Planejamento Estratégico Flashcards
1
Q
Contemporaneamente, quais são as funções administrativas?
Ernest Dale
A
PODC
– Quando vistas em conjunto, formam o procedimento administrativo.
- PLANEJAR/PREVER (IMPESSOAL): análise do futuro e estabelecimento de metas a serem alcançadas, além do plano de ações.
- Decisão sobre a missão da organização e seus objetivos.
- Definição de planos para o alcance desses objetivos.
- Programação de atividades. - ORGANIZAÇÃO (IMPESSOAL): coordenação dos recursos, sejam materiais ou imateriais, conforme o planejado. Criação da estrutura organizacional.
- Alocação de recursos.
- Divisão do trabalho.
- Agrupamento das atividades em órgãos e cargos.
- Atribuição de autoridade e responsabilidade. - DIREÇÃO (INTERPESSOAL): condução e coordenação do pessoal na execução das tarefas anteriormente designadas.
- Designação das pessoas aos seus respectivos cargos.
- Coordenação dos esforços em direção aos objetivos.
- Comunicação, liderança e motivação do pessoal. - CONTROLE (IMPESSOAL): avaliação se tudo está ocorrendo conforme o planejado.
- Definição de padrões.
- Monitoramento do desempenho.
- Correção de desvios.
- Garantia da conformidade do planejamento.
2
Q
Verdadeiro ou Falso:
Embora todos os administradores exerçam as quatro funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), a importância e intensidade com que cada um exerce tais funções varia de acordo com o nível hierárquico do administrador.
Quanto mais alto no nível organizacional, mais tempo o administrador passar planejamento e organizando, e menos dirigindo e controlando.
A
Verdadeiro.
3
Q
Segundo Maximiano, quais podem ser atitudes do administrador em relação ao futuro?
A
a) PROATIVA: o administrador permite que os impulsos externos influenciem na organização, permitindo a dinamicidade de seus sistemas internos e de suas relações com o ambiente. Possibilita que ele eleve o grau de controle sobre o futuro.
b) REATIVA: tende à manutenção do status quo da organização, porque o administrador processa negativamente o feedback do ambiente externo e da própria organização.
4
Q
Fale acerca da função de planejamento.
- Como Chiavenato sistematiza o planejamento?
- Como os objetivos são classificados?
A
- O planejamento consiste na formulação de UM OU VÁRIOS PLANOS detalhados para se conseguir o que se quer e o que se pede.
- Para Chiavenato, o planejamento:
a) Começa com a determinação de OBJETIVOS;
b) Define ESTRATÉGIAS, POLÍTICAS e detalha os planos para alcançá-los;
c) Estabelece um SISTEMA DE TOMADA DE DECISÕES; e
d) Inclui uma REVISÃO dos objetivos para alimentar o novo ciclo de planejamento. - Tendo em vista que as organizações possuem vários objetivos simultâneos, há uma HIERARQUIA DE OBJETIVOS.
Os objetivos classificam-se em:
a) ESTRATÉGICOS: são objetivos que interessam a toda a organização, ficando no topo da hierarquia, condicionando os demais objetivos.
b) TÁTICOS: são aqueles que interessam a um determinado departamento, condicionando os objetivos ligados às operações.
c) OPERACIONAIS: envolvem simples instruções para a rotina diária.
5
Q
Como consequência da hierarquia dos objetivos, as organizações podem fixar políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Diferencie-as;
A
- POLÍTICAS: comandos genéricos que orientam a ação administrativa da organização (política de recursos humanos, de vendas etc.).
- DIRETRIZES: são princípios destinados a permitir o alcance dos objetivos da organização. As diretrizes estruturam os meios (diretrizes de pessoal: como recrutar e selecionar os futuros funcionários, dentre outras).
- METAS: alvos a serem atingidos a CURTO PRAZO (meta de produção mensal).
- PROGRAMAS: são as tarefas necessárias para se alcançar as metas.
- PROCEDIMENTOS (rotinas): são os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou realizados, definindo sua sequência cronológica, por exemplo (procedimento para emissão de cheques).
- MÉTODOS: mais limitado que o procedimento, define como cada tarefa ou atividade deverá ser executada (como montar uma peça).
- NORMAS: são regras que se destinam a assegurar os procedimentos, definindo condutas a serem adotadas por todos (ex.: proibição de fumar).
6
Q
Em que consiste um projeto e como se dá o seu “ciclo de vida”?
A
- Consiste em um esforço TEMPORÁRIO para se criar um novo produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO.
- Possui prazos predefinidos e está relacionado ao nível operacional da organização.
- CICLO DE VIDA:
a. Iniciação: identificação das partes interessadas e dos seus objetivos.
b. Planejamento: preparação do projeto, com identificação dos processos e áreas do conhecimento necessárias.
c. Execução: onde começa o trabalho.
d. Monitoramento e Controle: concomitante à execução, analisa a saúde do projeto, fornecendo informações para que mudanças sejam realizadas.
e. Encerramento: fechamento formal do projeto, independentemente de ter logrado êxito.
7
Q
Em que consiste um programa?
A
- Inserido no NÍVEL TÁTICO da organização.
- Conjunto de projetos que são gerenciados conjuntamente, para a obtenção de benefícios que não seriam alcançados caso os projetos fossem gerenciados individualmente.
- Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa necessariamente terá projetos.
8
Q
Verdadeiro ou Falso:
Para Peter Drucker Ferdinand, o planejamento envolve a tomada de DECISÕES PRESENTES que envolvem riscos; a adoção de sistemas necessários à execução dessas decisões e; por meio da retroalimentação, a medição dos resultados dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
A
Verdadeiro.
9
Q
Qual a relação entre o PLANEJAMENTO e o PLANO?
A
O PLANO consiste na formalização do PLANEJAMENTO.
- O planejamento possui caráter intelectual, ao passo que o plano possui caráter formal.
- Enquanto o planejamento é a causa do plano, o plano é consequência do planejamento.
10
Q
Segundo Oliveira, a atividade de planejar pode fundar-se em três diretrizes: satisfação, otimização e adaptação.
Distinga-as.
A
- Planejar para satisfazer:
- Preocupa-se basicamente na parte FINANCEIRA.
- Seus planos possuem tendência conservadora.
- Visa fazer o mínimo necessário para ser bom. - Planejar para otimizar:
- Planeja seus objetivos em níveis quantitativos, através da utilização de recursos matemáticos e da informática
- Foco na PRECISÃO, evitando custos desnecessários. - Planejar para adaptar:
- Foco nos RECURSOS HUMANOS e no processo de aprendizado.
- Busca promover o equilíbrio após as mudanças que atingem a organização.
11
Q
Com base nas lições de Chiavenato, quais são as características da função de planejamento?
A
- PROCESSO PERMANENTE E CONTÍNUO: não se esgota com a mera montagem de um plano de ação.
- SEMPRE VOLTADO PARA O FUTURO: relação entre coisas a se fazer e o tempo disponível para fazê-las.
- PREOCUPA-SE COM A RACIONALIDADE DE TOMADA DE DECISÕES: com o objetivo de reduzir as incertezas subjacentes a qualquer tomada de decisão.
- SELECIONA ENTRE AS VÁRIAS ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS um curso de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização.
- SISTÊMICO: considera a organização em sua totalidade, bem como em suas relações internas e externas.
- ITERATIVO: deve ser flexível a ajustes e correções, pois sujeito a eventos novos internos e externos.
- TÉCNICA DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS de maneira antecipada e decidida.
- CÍCLICO: o procedimento poderá ser repetido diversas vezes, valendo-se dos resultados obtidos para melhorias.
- INTERAGE DINAMICAMENTE COM AS DEMAIS FUNÇÕES, influenciado e sendo influenciado por elas.
- TÉCNICA DE COORDENAÇÃO: é por meio do planejamento que se propicia que as atividades sejam executadas para o alcance dos objetivos.
- TÉCNICA DE MUDANÇA E INOVAÇÃO: por meio do planejamento permite-se que mudanças e inovações possam ser introduzidas de maneira consciente e planejadamente.
12
Q
Verdadeiro ou Falso:
O planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras, priorizando o enfrentamento de incertezas.
A
Falso.
O planejamento estratégico prioriza a TOMADA DE DECISÕES RACIONAIS.
As incertezas estão presentes em todas as organizações.
13
Q
Segundo Oliveira, quais são os princípios que devem reger o planejamento organizacional?
A
- PRINCÍPIO DA CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS: o planejamento deve visar ao alcance dos objetivos máximos da organização.
- PRINCÍPIO DA PRECEDÊNCIA DO PLANEJAMENTO: o planejamento administrativo deve vir antes das demais funções.
- PRINCÍPIO DA MAIOR INFLUÊNCIA E ABRANGÊNCIA: o planejamento deverá ditar as características e atividades da organização.
- PRINCÍPIO DA MAIOR EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE.
- PLANEJAMENTO PERMANENTE: todo planejamento precisa ser cotidianamente atualizado, tendo em vista que as mudanças ambientais impõem isso.
- PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO: o planejamento deverá ser pautado na participação de todos dentro da organização.
- PLANEJAMENTO INTEGRADO E COORDENADO: deve envolver todas as áreas e subáreas.
14
Q
Qual o primeiro passo a ser executado na FUNÇÃO PLANEJAMENTO?
A
Elaboração de metas e objetivos.
15
Q
Qual o primeiro passo a ser executado quando do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
A
- A priori, o diagnóstico estratégico (análise externa e, depois, a análise interna).
- Após, a definição de objetivos e metas.
Se a questão não possuir o item ‘1’ como a primeira opção, utilize o item ‘2’.
16
Q
Dentro de uma organização existem, basicamente, 3 níveis hierárquicos. Quais são?
A
- NÍVEL SUPERIOR, ESTRATÉGICO ou INSTITUCIONAL: é nesse nível que se definem as estratégias da organização, suas políticas e diretrizes.
- NÍVEL INTERMEDIÁRIO ou TÁTICO: a nível dos departamentos, estuda quais são suas necessidades e conveniências.
- NÍVEL INFERIOR ou OPERACIONAL: execução das tarefas e atividades. É o chão de fábrica.
Existe planejamento para todos os diferentes níveis.
17
Q
Verdadeiro ou Falso:
O planejamento operacional é o desdobramento do planejamento tático que, por sua vez, é o desdobramento do planejamento estratégico.
A
Verdadeiro.
18
Q
Fale acerca das características do PLANEJAMENTO DE NÍVEL ESTRATÉGICO, INSTITUCIONAL ou SUPERIOR.
A
- Tem natureza global, orientando a atuação de toda a organização.
- Estabelece objetivos de longo prazo, levando em consideração os pontos fortes e fracos da organização, assim como as oportunidades e ameaças externas.
- Tendo em vista sua amplitude, exige-se o seu desdobramento em planos táticos, e estes em planos operacionais.
CARACTERÍSTICAS:
a. Projetado no longo prazo;
b. Envolve a organização em sua totalidade, com todos os seus recursos e áreas de atividade;
c. Definido pela cúpula organizacional, cujo plano todos ficam subordinados.
19
Q
Que elementos deverão ser levados em consideração quando da elaboração do plano estratégico?
A
- MISSÃO: estabelecer qual o propósito da organização.
- DIRETRIZES BÁSICAS: definição dos valores, princípios e as áreas de atuação da organização.
- METAS: definição dos objetivos da organização, onde se quer chegar,
- ESTRATÉGIAS: definição do plano de ação para o alcance das metas.
- PREMISSAS: consiste nas orientações básicas para a elaboração dos planos e orçamentos.
- PLANOS E ORÇAMENTOS: estimar as necessidades de acordo com os recursos disponíveis e possíveis, buscando compatibilizá-los.
- ACOMPANHAMENTO E CONTROLE: avaliar o cumprimento das metas e a eficácia das estratégias, efetuando as correções necessárias.
20
Q
De acordo com Chiavenato, quais são os 5 estágios do planejamento estratégico?
A
- Definição dos OBJETIVOS organizacionais:
- Escolha dos objetivos globais a longo prazo e o estabelecimento da hierarquia entre eles..
- ANÁLISE EXTERNA do ambiente ou auditoria externa (fatores que não estão sob o controle da organização):
- Mapeamento das ameaças e oportunidades à organização, tais como o mercado e suas perspectivas; a concorrência; além de outros fatores externos, como a economia, a política etc (AMBIENTE EXTERNO GERAL - macroambiente - E AMBIENTE EXTERNO DE TAREFAS - microambiente).
- ANÁLISE INTERNA do ambiente ou auditoria interna (fatores que a organização pode controlar):
- Mapeamento dos pontos fortes e fracos da organização, tais como a análise de recursos (financeiros, recursos humanos, tecnologias etc.) disponíveis; a estrutura organizacional; desempenho da organização (AMBIENTE INTERNO).
- FORMULAÇÃO DAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS e escolha da que será utilizada:
- Nos base nos objetivos da organização, e na análise das condições internas e externas, a organização deverá estabelecer aS alternativaS destinadaS ao seu alcance.
- Desenvolvimento de PLANOS TÁTICOS e OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
- A partir do plano estratégico, a organização precisará estabelecer os planos táticos e operacionais.
21
Q
De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, quais são as 4 fases do planejamento estratégico?
A
- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: determinação de como está a organização, tanto em uma análise interna quanto externa.
- MISSÃO DA EMPRESA: definição da sua razão de ser.
- INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS: definição de onde e como se quer chegar.
- CONTROLE E AVALIAÇÃO; verificação se e como a empresa está indo em direção à situação desejada.
22
Q
De acordo com Roger Born, qual o roteiro do planejamento estratégico?
A
- ANÁLISE DA EMPRESA;
- ANÁLISE ESTRATÉGICA: com análise macroambiental.
- FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA: estabelecimento de cronogramas, orçamentos, estratégias etc.
- ANÁLISE FINANCEIRA.
23
Q
Segundo Samuel C. Certo e J. Paul Peter, quais são as etapas do planejamento estratégico?
A
- ANÁLISE DO AMBIENTE: tanto interno quanto externo.
- ESTABELECIMENTO DE UMA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL: estabelecimento da missão e objetivos organizacionais.
- FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: definição do curso de ação que permita que a organização alcance seus objetivos.
- IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: colocação em prática da estratégia organizacional.
- CONTROLE ESTRATÉGICO: monitoramento do processo administrativo, com o fim de aperfeiçoá-lo.
24
Q
Em que consiste a intenção estratégica / referencial estratégico / desenvolvimento institucional?
A
- Consiste no estabelecimento das “pedras fundamentais” da organização.
- Formulação do NEGÓCIO; da MISSÃO; da VISÃO; dos OBJETIVOS; das METAS; e dos PRINCÍPIOS E VALORES.
- Tem por finalidade conciliar fins e meios organizacionais para o alcance de um desempenho superior, bem como outros resultados organizacionais.
- Apenas existe quando todas as pessoas da organização estão empenhadas em prol do mesmo resultado.
25
De acordo com a intenção estratégica, conceitue os seguintes conceitos:
1. NEGÓCIO;
2. MISSÃO;
3. VISÃO;
4. OBJETIVOS;
5. METAS.
6. PRINCÍPIOS E VALORES.
1. NEGÓCIO ("O que fazemos?"): definição do ramo de atuação da instituição. Ex.: Editora Abril: informação e cultura.
2. MISSÃO ("Por que existimos?"): razão de ser da organização. O porquê de sua existência. Ex: Editora Abrir: "Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade".
3. VISÃO ("Aonde queremos chegar?"): consiste na definição de onde a organização quer chegar no futuro. Tem como premissas:
- Factível: deve ser possível a realização do desejo, de acordo com a realidade da empresa.
- Deve favorecer todos os stakeholders.
- A descrição deve ser sucinta e concisa.
3.1. Para a elaboração da visão, deve-se levar em consideração os possíveis cenários que podem ser enfrentados pela organização, podendo ser otimista, pessimista ou intermediário.
Ex.: Editora Abril: "Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável".
4. OBJETIVOS (Em regra, medidores qualitativos): são os resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. Os objetivos são fixados para um período pré-fixado.
4. 1. Para a identificação dos critérios, deve ser SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound).
4. 2. De acordo com os níveis organizacionais, os objetivos podem ser:
- Estratégicos: a nível organização, são globais e de longo prazo.
- Táticos: a nível departamental, são de curto prazo.
- Operacionais: são objetivos referentes a cada atividade ou tarefa, tendo como características o detalhamento e ser de curto prazo.
5. METAS (Em regra, medidores quantitativos): são divisões dos objetivos em partes menores, levando em consideração a disponibilização de tempo e valores.
6. PRINCÍPIOS E VALORES: orienta a convivência dos membros da organização, assim como o processo de tomada de decisões.
26
Verdadeiro ou Falso:
Os elementos que compõem a intenção estratégica (negócio, missão, visão, objetivos, metas, princípios e valores) são caracterizados por sua mutabilidade.
Verdadeiro.
27
Em que consiste o "Diagnóstico Organizacional" e quais suas finalidades?
1. Via de regra, é a etapa inicial do planejamento estratégico, com a análise do ambiente externo e interno da organização.
2. Tem por objetivo identificar os problemas e preocupações, auxiliando o administrador a estabelecer prioridades e objetivos.
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO: análise do ambiente externo em que a organização está inserida, identificando as forças que nela atuam. Divide-se em:
- Ambiente externo macroambiental (externo).
- Ambiente externo microambiental (setorial, de tarefas, específico).
4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO: tem por objetivo analisar as deficiências e qualidades da organização, levando em consideração as demais organizações que se encontram inseridas em seu setor de atuação.
28
Fale acerca da Matriz SWOT (FOFA)
1. Estuda a organização segundo quatro variáveis:
a. Strengths (Forças);
b. Weaknesses (Fraquezas);
c. Oportunities (Oportunidades);
d. Threats (Ameaças).
2. As variáveis Strengths e Weaknesses relacionam-se a fatores internos (que estão sob a influência da empresa). As variáveis Oportunities e Threats relacionam-se a fatores externos (que não estão sob a influência da empresa).
3. A matriz SWOT tem como objetivo fornecer as informações necessárias a permitir uma avaliação consistente do ambiente interno e dos impactos do ambiente externo.
3. 1. Esses elementos ajudarão a organização a definir sua estratégia, com vistas a obter melhores resultados.
29
Para fins de prova, de acordo com os estudos da matriz SWOT, complete:
a. Se temos oportunidades e forças, ________, estratégia _____.
b. Se temos oportunidades e fraquezas, _________, estratégia _____.
c. Se temos ameaças e forças, _________, estratégia _______.
d. Se termos ameaças e fraquezas, ________, estratégia _____.
a. Vamos alavancar (vamos DESENVOLVER), estratégia OFENSIVA.
b. Teremos limitações (vamos buscar ajuda para CRESCER), estratégia de REFORÇO.
c. Seremos vulneráveis (vamos nos MANTER), estratégia de CONFRONTAR.
d. Teremos problemas (vamos buscar SOBREVIVER), estratégia de DEFESA.
30
Dentre as alternativas estratégicas, podem-se adotar "padrões rotineiros" ou "ambientes altamente criativos". Quem opta por cada estratégia e quais suas características diferenciadoras?
1. PADRÕES ROTINEIROS: adotados por pequenas empresas, constitui estratégia defensiva, e tem por objetivo garantir a sobrevivência da empresa, sem inovar.
1. 1. Manutenção do status quo.
1. 2. Postura passiva e conservadora.
2. AMBIENTES ALTAMENTE CRIATIVOS: adotados pelas grandes empresas, constitui estratégia agressiva, com o objetivo de dominar e se firmar cada vez mais no mercado.
2. 1. Mudança do status quo.
2. 2. Postura ativa e de mudança.
31
A incerteza é algo que sempre estará presente no ambiente de atuação das organizações. Entretanto, através da análise do passado e do presente, é possível conjecturar o futuro (prevendo cenários), promovendo-se um planejamento com objetivos e metas abertas e flexíveis.
Quais são as duas abordagens básicas de se prever cenários?
1. PROJETIVA: utiliza-se de modelos deterministas e quantitativos. Projeta um futuro único e certo com base no passado.
1. 1. Costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos.
1. 2. Utilizada nas situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
2. PROSPECTIVA: utiliza-se de modelos de julgamentos e probabilidades subjetivas. Projeto um futuro múltiplo e incerto.
2. 1. Costuma valer-se de fatores subjetivos, conhecidos ou não.
2. 2. Utilizada nas situações em que as mudanças não imprevisíveis e incertas.
32
Fale acerca do método de elaboração de cenários desenvolvido por Delphi.
0. Surgiu da necessidade de analisar cenários de alta complexidade, a partir da opinião e do consenso entre diferentes especialistas.
1. As fontes dos dados são os próprios especialistas, que são responsáveis pelo julgamento e pela avaliação do desempenho de um objeto em estudo.
2. Recomendado para projeções de longa duração, quando não se dispõe de dados quantitativos, ou quando estes não podem ser projetados, tendo em vista a perspectiva de grandes variações.
3. Tem como condições básicas:
a. Questionamento estruturado;
b. Interação;
c. Feedback controlado; e
d. Anonimato das respostas.
33
Fale acerca do planejamento tático.
1. Aquele que abrange cada departamento ou unidade da organização, com o objetivo de ALCANÇAR OS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS. Serve de ponte entre o que foi planejado a nível estratégico e o planejamento operacional.
1. 1. Busca integrar o processo decisório à estratégia operacional, além de orientar o nível operacional em suas tarefas e atividades.
2. Nesse planejamento estabelecem-se PLANOS, PROGRAMAS E PROJETO.
3. Projetado a MÉDIO PRAZO, geralmente para o exercício anual.
4. Responsabilidade das gerências
34
Fale acerca do planejamento operacional.
1. É aquele que abrange cada tarefa ou atividade específica, sendo bem ampla, pois abrangem as diversas áreas e funções dentro da empresa (produção, finanças, marketing etc.).
2. Segundo Chiavenato, o plano operacional pode ser classificado em quatro tipos:
a. Planos relacionados com MÉTODOS, chamados procedimentos;
b. Planos relacionados com DINHEIRO, chamados orçamentos;
c. Planos relacionados com TEMPO, denominados programas ou programações.
d. Planos relacionados com COMPORTAMENTOS, denominados regulamentos.
3. Projeto a CURTO PRAZO.
4. Envolve cada tarefa ou atividade específica, preocupando-se com o ALCANCE DE METAS ESPECÍFICAS.
5. Responsabilidade dos Supervisores.
6. Deve prever:
a. Recursos necessários;
b. Procedimentos básicos a serem adotados;
c. Produtos ou resultados esperados;
d. Prazos; e
e. Responsáveis pela execução.
35
Verdadeiro ou Falso:
Enquanto os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional (plano estratégico) e intermediário (plano tático).
Verdadeiro.
36
Verdadeiro ou Falso:
As funções administrativas de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC), quando consideradas em um todo integrado, formam o processo administrativo; mas, quando consideradas isoladamente, constituem as funções administrativas
Verdadeiro.
37
Verdadeiro ou Falso:
A avaliação de desempenho objetiva identificar as falhas e os erros ocorridos durante os processos, a fim de comparar o padrão final e o padrão inicialmente estabelecido para os resultados gerais.
Falso.
A comparação de desempenho com padrões estabelecidos previamente faz parte
da FUNÇÃO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO, e não avaliação de desempenho.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO é uma APRECIAÇÃO SISTEMÁTICA do DESEMPENHO e da POSTURA de cada pessoa, em FUNÇÃO DAS ATIVIDADES que ela desempenha, das METAS e RESULTADOS a serem alcançados, das COMPETÊNCIA que ela oferece e do seu POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar
o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
38
Em que consiste a estratégia?
1. Proveniente de princípios militares, a estratégia consiste no desenvolvimento de fórmulas que vão reger o modo de atuação de uma empresa.
1. 1. Fixa a sua direção.
1. 2. Focaliza o esforço das pessoas para atingi-la; e
1. 3. Proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.
2. A estratégia é anterior a qualquer planejamento. Estratégia e planejamento estratégico não se confundem. Aquela é anterior a esta.
39
Em que consiste a VANTAGEM COMPETITIVA?
1. Consiste na condição que diferencia positivamente um empresa ou profissional de seu concorrente (preço, design, qualidade etc.).
2. É o modo como uma empresa/profissional é visto pelos clientes. e porque ele é preferido.
40
Em que consiste a Cadeia de Valor?
1. Conjunto de atividades que criam valor ao cliente, indo desde a matéria-prima até o cliente final.
2. Segundo Porter, a cadeia de valor é composta por atividades primárias e de apoio.
2.1. Primárias; relacionam-se com as atividades-fim e podem ser vistos pelo público externo à organização.
a. Logística interna ou de entrada;
b. Operações;
c; Logística externa ou de saída;
d. Marketing e vendas;
e. Serviços.
2;2. De apoio: relacionam-se com atividades-meio, só podendo ser vistas pelo público interno da organização.
a. Aquisição;
b. Desenvolvimento de tecnologias;
c. Gerência de recursos humanos; e
d. Infraestrutura.
41
Segundo o estudo do pensamento estratégico, as escolas da estratégia podem ser agrupadas em prescritivas, descritivas e configurativas. Diferencie-as.
1. PRESCRITIVAS: a estratégia é baseada em conceitos predeterminados, podendo ser implantada em uma organização como uma receita. Parte da premissa de que "se deu certo em uma organização, poderá, certamente, dar certo em outra".
2. DESCRITIVAS: a estratégia deve ser única, tendo em vista que cada organização é particular, com características próprias e culturas que a diferenciam de outra. Parte da premissa de que uma estratégia que deu certo em uma organização não necessariamente dará certo em outra, ainda que sejam do mesmo ramo de atividade.
3. CONFIGURATIVAS: combinação das outras.
42
Segundo os estudiosos, a estratégia pode ser divida em cinco Ps.
Fale sobre.
1ºP: PLANO: a estratégia consiste em um plano de ação conscientemente pretendido, com o objetivo de lidar com determinadas situações. Tem como características:
- É anterior a qualquer ação.
- É desenvolvido consciente e propositalmente.
2ºP: PRETEXTO: visa superar um oponente ou concorrente.
3ºP: PADRÃO: passa a exigir uma consistência dos comportamentos, ações.
4ºP: POSIÇÃO: a localização de uma organização dentro do ambiente. A posição pode servir de base para as condutas de uma organização; e/ou essa posição pode ser alcançada através de um padrão de comportamento.
5ºP: PERSPECTIVA: a estratégia é definida de acordo com a visão de mundo da organização. A estratégia deve ser compartilhada por todos os membros da organização.
43
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DO DESIGN.
0. PRESCRITIVO.
1. Baseada na ANÁLISE interna e externa da organização, identificando as forças e fraquezas da organização, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
2. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado e consciente.
2. 1. A base da estratégia deve estar em um EXECUTIVO PRINCIPAL, que se encontra na parte alta da pirâmide.
3. Diferencia pensamento e ação.
3. 1. Há separação total entre quem formula a estratégia e quem as coloca em prática.
44
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DO PLANEJAMENTO.
0. PRESCRITIVA.
1. Tem grandes semelhanças com a escola do design.
2. Dela se diferencia porque considera a estratégia como um processo EXTREMAMENTE FORMAL, com uma sequência de etapas programadas e predefinidas.
3; O planejamento deve ficar nas mãos do executivo.
45
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DO POSICIONAMENTO,
0. PRESCRITIVA.
1. A estratégia é vista como um processo ANALÍTICO.
2. Enfatiza a importância das próprias estratégias, e não apenas dos processos.
3. Se concentra em POSIÇÕES ESTRATÉGICAS GENÉRICAS, em vez de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou formalização de planos.
46
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA EMPREENDEDORA.
0. DESCRITIVA.
1. A estratégia é vista como um processo visionário (o elemento principal é a VISÃO).
2. Importância da figura do LÍDER, cuja intuição, julgamentos e experiências influenciam diretamente na formulação da estratégia.
2. 1. Menos coletiva e mais baseada na pessoa do líder (CENTRALIZADA EM UMA PESSOA). Através de uma representação mental na cabeça deste se formula e implementa a estratégia na organização.
47
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA COGNITIVA.
0. DESCRITIVA.
1. Utilizando-se da psicologia, demonstra que o estrategista é, na maioria das vezes, AUTODIDATA, através da experiência direta.
2. A estratégia é um processo individual informal e intuitivo.
48
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DE APRENDIZADO.
0. DESCRITIVO.
1. As estratégias são formuladas, via de regra, DE MODO COLETIVO.
2. As pessoas estão cada vez mais informadas, podendo contribuir cada vez mais para o processo de formulação.
3. Nessa escola, a estratégia é emergente, ou seja, foca no aprendizado.
49
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DE PODER.
0. DESCRITIVO.
1. A formulação das estratégias é influenciada pelo poder e pela POLÍTICA de negociar a favor de certos interesses.
2. É um processo de negociações e concessões. que surge quando se está diante de um ambiente de incerteza ou discórdia entre as partes.
3. VANTAGEM:
a. Ajuda na promoção de mudanças do status quo da organização.
4. DESVANTAGEM:
a. Pode gerar desperdícios e distorções, pois assume papéis de coalização e jogos políticos.
50
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA CULTURAL.
0; DESCRITIVO.
1. A estratégia é um PROCESSO COLETIVO.
2. Diferentemente da política, aqui busca-se juntar os indivíduos em uma organização integrada.
3. Busca-se manter a estabilidade estratégica, assim como resistir às mudanças que a estratégia pode trazer para a organização.
4. Processo de interação social, baseado em crenças e interpretações.
51
Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA AMBIENTAL.
0. DESCRITIVA.
1. Enfoque no AMBIENTE, que é competitivo.
2. O líder tem a função de estabelecer uma estratégia que permita que a organização se adapte ao ambiente (REATIVO). As estratégias da organização são influenciadas diretamente pelo ambiente.
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Acerca das escolas do pensamento estratégico, fale acerca da:
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO.
0. CONFIGURATIVA.
1. Combinação das escolas anteriores.
2. A formação da estratégia é tratada como um processo de TRANSFORMAÇÃO E INTEGRAÇÃO, que tem relação direta com o contexto em que a organização está inserida.
3. A estabilidade exige transformações. A administração estratégica tem por objetivo promover a estabilidade dentro das organizações.
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Diferencie estratégia corporativa, estratégia de unidade de negócios, estratégia funcional e estratégias operacionais.
Estas tipologias referem-se ao nível organizacional em que ocorrem.
1. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS: de "primeiro nível", é aquela formulada pela cúpula da organização e alcança a própria razão de ser da organização.
2. ESTRATÉGIAS DE UNIDADE DE NEGÓCIOS é aquela que envolve os interesses e operações em relação a um negócio específico. Ex.: estratégia definida para os produtos da organização.
3. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS: tem por finalidade garantir que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos. Referem-se às suas diversas funções, como produção, marketing, finanças etc.
4. ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS: referem-se às diretrizes específicas e rotineiras das atividades do dia a dia.
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De acordo com os estudos desenvolvidos por Kotler, a partir da análise do ambiente externo, um negócio pode ser classificado como IDEAL, ESPECULATIVO, MADURO ou COM PROBLEMAS. Distinga-as.
1. IDEAL: é o negócio que encontra GRANDES OPORTUNIDADES e POUCAS AMEAÇAS. "Mel na chupeta".
2. ESPECULATIVO: é o negócio que encontra GRANDES OPORTUNIDADES e GRANDES AMEAÇAS. "Vai encarar?".
3. MADURO: é o negócio que encontra POUCAS OPORTUNIDADES e POUCAS AMEAÇAS. "Mais estável".
4. COM PROBLEMAS: é o negócio que encontra POUCAS OPORTUNIDADES e MUITOS PROBLEMAS. "De onde eu fui tirar essa ideia".
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De acordo com os estudos de Porter, quais são as 5 forças competitivas básicas?
1. AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES: caracteriza-se com a entrada de novas empresas que querem conquistar "fatia" do mercado. Os preços tendem a cair.
2. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES: podem forçar as empresas as baixarem os preços, melhorar a qualidade dos produtos ou serviços, tendendo a colocar os concorrentes uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES: os fornecedores dos insumos podem ameaçar o desempenho das empresas através da elevação dos preços ou redução da qualidade de seus insumos.
4. AMEAÇA DOS PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS: produtos de outros setores capazes de atender às mesmas necessidades dos consumidores representam ameaças. Como consequência, a indústria precisa melhorar a qualidade dos seus ou criar diferenciações. Geralmente, impõe a redução de seus rendimentos.
5. RIVALIDADE ENTRE OS ATUAIS CONCORRENTES:
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Com base nas cinco forças competitivas (a. ameaça de novos entrantes; b. poder de negociação dos fornecedores; c. poder de negociação dos compradores; d. ameaça de produtos e serviços substitutos; e e. rivalidade entre os atuais concorrentes), PORTER desmembrou as RELAÇÕES DE CUSTO E DIFERENCIAÇÃO descrevendo as três ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. Quais são?
1. LIDERANÇA DE CUSTO: a empresa quer se tornar o produtor de BAIXO CUSTO em sua indústria.
2. DIFERENCIAÇÃO: a empresa quer se tornar a única em sua indústria, escolhendo características do produto/serviço que sejam amplamente valorizadas pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
3. ENFOQUE: escolhe um ambiente restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
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Segundo os estudos de IDENBURG, existem duas tipologias de estratégia (planejamento racional e visão de estratégia emergente). Diferencie-as.
1. PLANEJAMENTO RACIONAL: baseia-se um visão de futuro mais ou menos previsível.
1. 1. A posição da organização pode ser determinada em termos objetivos quantitativos.
2. VISÃO DE ESTRATÉGIA EMERGENTE: baseia-se em uma visão futuro imprevisível.
2. 1. Não é possível desenvolver uma perspectiva de futuro e formular objetivos explícitos.
2. 2. Exige uma atuação flexível ás pressões do ambiente.
58
Fale acerca da ESTRATÉGIA GENÉRICA DE QUATRO COMPONENTES desenvolvido por Igor Ansoff.
0. Seus componentes se restringem entre PRODUTOS/SERVIÇOS, e MERCADO e GEOGRAFIA.
1. Os componentes são:
a. PENETRAÇÃO NO MERCADO: a empresa atua com os mesmos produtos no mesmo mercado, aumentando sua participação.
b. DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS: a empresa atua com os mesmos produtos em novos mercados.
c. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: a empresa cria novos produtos para atuar no mesmo mercado.
d. DIVERSIFICAÇÃO: a empresa cria novos produtos para atuar em novos mercados.
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Fale acerca da tipologia de estratégias genéricas desenvolvida por Mintzberg,
Delineou 6 maneiras de diferenciação.
1. DIFERENCIAÇÃO POR PREÇO: se o produto for mais barato ao consumidor, mantendo a mesma qualidade ou tendo qualidade levemente inferior, o consumidor preferirá o produto mais em conta.
2. DIFERENCIAÇÃO POR IMAGEM: fazer com que o produto seja visivelmente mais agradável aos olhos dos consumidores (propaganda, embalagem, promoção etc.).
3. DIFERENCIAÇÃO POR SUPORTE: se dá com o oferecimento de algo a mais com o produto (prazos de entrega menores, financiamento, assistência técnica, acessórios etc.).
4. DIFERENCIAÇÃO POR QUALIDADE: relativo aos atributos do próprio produto, refere-se à qualidade, durabilidade, desempenho.
5. DIFERENCIAÇÃO POR DESIGN (PROJETO): busca oferecer um produto inédito, inovador, que substitua os até então existentes no mercado.
6. NÃO DIFERENCIAÇÃO: copiar o que as outras empresas lançam.
60
Fale acerca da Matriz BCG, Matriz de Portfólio de Produtos, ou Matriz de Crescimento de Participação.
0. Desenvolvimento de uma matriz Crescimento X Participação.
1. Tem por objetivo auxiliar uma empresa a alocar seus seus recursos em diversos negócios, com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.
a. Alta participação de mercado E alto crescimento do mercado (ESTRELA): são negócios com alta participação em um mercado com alta taxa de crescimento. Exige grande necessidade de recursos, embora tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
b. Baixa participação de mercado E alto crescimento do mercado (INTERROGAÇÃO): são negócios com pequena participação em um mercado que pode crescer muito, pode se tornar um estrela e, posteriormente, uma vaca leiteira, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis.
Nessa fase, são negócios que exigem muitos recursos, mas que geram poucos recursos.
c. Alta participação de mercado E baixo crescimento do mercado (VACA LEITEIRA): são negócios que geral um bom fluxo de caixa, cujos recursos podem ser utilizados para financiar outros negócios.
d. Baixa participação de mercado E baixa crescimento do mercado (ABACAXI): são negócios com baixa participação em mercado com baixo crescimento, recebendo poucos recursos e gerando poucos recursos também. Resulta em perdas à empresa.
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Fale acerca da Matriz MCKinsey-GE.
1. AVALIA CADA UMA DAS UNIDADES DE NEGÓCIO, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos. Através dessa análise, decide-se quais unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
2. Utiliza-se de duas dimensões: (a) Grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e poder da empresa (fraco, médio, forte).
62
Conceitue o seguinte elemento presente na Administração Estratégica:
- Redes.
1. REDES: estrutura formada por um conjunto de atores que se articulam com a finalidade atuar conjuntamente, quando não puderem alcançar seus objetivos isoladamente.
63
Quais são as principais características das organizações em rede (network organizations).
1. INTERDEPENDÊNCIA DAS UNIDADES: a interdependência das unidades sempre irá existir, podendo variar de acordo com o nível de autonomia dos atores e com a natureza das relações, havendo espaço para troca de ideias, sinergia de ações e, também, conflito de opinião e interesses.
2. FLEXIBILIDADE E RELAÇÃO CONTRATUAL ENTRE AS PARTES: utiliza-se de mecanismos que facilitam a comunicação, além de estilos de gestão que buscam maior participação das pessoas envolvidas.
3. IDENTIDADE A PARTIR DA VISÃO COMPARTILHADA: os recursos e as ações devem ser empregados a partir de uma visão compartilhada da realidade.
4. UNIDADES VOLTADAS A SUA COMPETÊNCIA ESSENCIAL: as empresas focam em suas competências essenciais, e estabelecem uma rede com os outras organizações para atender às necessidades secundárias.
5. ELIMINAÇÃO DE FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS: as redes buscam ser democráticas e participativas, cujas relações interinstitucionais são marcadas pela não centralidade organizacional e não hierarquização do poder. É marcada pela tendência à horizontalidade, pluralismo e eliminação das demarcações de fronteiras organizacionais.
6. MODELO DE GESTÃO HORIZONTAL: todos os integrantes da rede se comunicam de forma horizontal com os demais, direta ou indiretamente.
7. DESCONCENTRAÇÃO DE INFORMAÇÕES E CANAIS MÚLTIPLOS DE COMUNICAÇÃO: busca facilitar a dispersão consciente das informações que são relevantes aos integrantes da rede.
8. ESTRUTURAS POLICÊNTRICAS: todos os integrantes da rede são iguais, possuindo iniciativas e corresponsabilidades.
64
Fale acerca da ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO).
- Surgimento.
- Fundamento.
- Características.
1. Surgiu a partir do livro de Peter F. Drucker, é identificado com o modelo pragmático e democrático da ABORDAGEM NEOCLÁSSICA.
2. A APO consiste em uma técnica de direção de esforços por meio de planejamento e controle administrativo.
2. 1. Fundamenta-se no princípio de que, para atingir os resultados, a empresa precisa DEFINIR OBJETIVOS, QUE, PREFERENCIALMENTE, COINCIDAM COM O EXERCÍCIO FISCAL DA EMPRESA, EM CONSONÂNCIA COM AS METAS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO.
3. Esquematizando:
a. ESTABELECIMENTO conjunto de OBJETIVOS entre o gerente e o seu superior.
b. Estabelecimento de OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU POSIÇÃO.
c. INTERLIGAÇÃO entre os vários OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS.
d. Ênfase no controle e mensuração de resultados.
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
f. PARTICIPAÇÃO atuante DAS GERÊNCIAS E SUBORDINADOS.
g. Apoio intensivo do staff.
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A partir da análise das característica da APO, observa-se que há uma tendência de que cada área da organização tem em maximizar seus próprios objetivos, sem levar em consideração os objetivos gerais (da organização como um todo).
Essa maximização de objetivos departamentais é chamada de _________.
Essas ações levam a organização a um SISTEMA CENTRÍFUGO DE ESFORÇOS, porque há uma tendência dos objetivos departamentais se _______ dos objetivos globais.
A correção desse efeito ocorre por meio _______, que consiste não na soma de objetivos, mas na sua multiplicação,
Sub-objetivação.
Afastarem.
Sinergismo.
66
Fale acerca dos BALANCED SCORECARD.
- Contexto.
- Elementos analisados.
- Objetivos.
0. Também chamado de Placar Balanceado ou Indicadores Balanceados de Desempenho.
1. Surgiu a partir da necessidade de criação de um sistema de medidas de desempenho organizacional que se utilizasse de outros critérios para avaliação de desempenho, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade dos produtos, eficiência de processos, motivação dos funcionários e satisfação dos clientes.
2. Proposto por Robert Kaplan e David Norton, consiste em MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO, cuja principal característica é a relação de INDICADORES FINANCEIROS e NÃO FINANCEIROS, explicitando relações de CAUSA-EFEITO.
3. Busca integrar e relacionar elementos, objetivos e perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da organização. Traz em si:
- Objetivos de curto e longo prazo;
- Aspectos financeiros e não financeiros;
- Indicadores lagging (resultados de ações já concluídas) e leading (perspectivas de resultados futuros sobre ações presentes);
- Perspectivas de desempenho interno e externo.
4. Tem como objetivos:
a. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da organização: o esclarecimento e tradução se dá em termos operacionais.
b. Comunicar e estabelecer vínculos: consiste em comunicar a estratégia da organização no sentido vertical e horizontal, de modo que os objetivos departamentais ecoem sobre os objetivos individuais (estes devem ser alinhados aos objetivos da organização).
Através desse processo, identifica-se os "processos-chave" e desenvolve-se medidas de desempenho, podendo gerar como vantagens:
- Melhorias do processo decisório;
- Explicitação dos processos críticos;
- Melhor execução da estratégia;
- Derrubada barreiras funcionais, executando o que deve ser feito;
- Consenso entre os executivos sobre clientes-alvo e segmentos-alvo (perspectiva de clientes).
c. Planejar e estabelecer metas: alocar recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.
d. Realizar feedbacks e avaliar estratégias: permite que haja aprendizado estratégico.
67
Quais são as 4 perspectivas que o BALANCED SCORECARD foca?
1. Ótica do acionista (PERSPECTIVA FINANCEIRA): "Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos FINANCEIROS devem ser atingidos?".
2. Ótica do cliente (PERSPECTIVA DO CLIENTE): "Para satisfazer nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?";
3. Ótica do acionista e do cliente (PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS): "Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes";
4. Ótica da organização (PERSPECTIVA DO APRENDIZADO, CRESCIMENTO E INOVAÇÃO): "Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?".
68
Acerca das perspectivas do BSC, fale acerca da:
PERSPECTIVA FINANCEIRA.
1. Busca avaliar a lucratividade da estratégia.
1. 1. Mede e avalia os resultados do negócio, verificando as necessidades para seu crescimento e desenvolvimento, bem como ao atendimento dos interesses dos acionistas.
2; Nessa perspectiva, duas são as estratégias da organização: crescimento da receita e crescimento da produtividade.
a. CRESCIMENTO DA RECEITA: seja no ingresso de novos mercados, novos produtos ou novo clientes, assim como na ampliação do relacionamento com os clientes existentes.
b. CRESCIMENTO DA PRODUTIVIDADE: busca de uma execução mais eficiente das atividades operacionais, podendo incluir a redução de custos.
69
Segundo Kaplan e Norton, três são as fases que constituem o ciclo de vida de uma empresa.
Quais são e explique-as.
1. CRESCIMENTO (estágio inicial): possui produtos e serviços com grande potencial, mas pode precisar de muitos recursos para investir em infraestrutura e relacionamento com os clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e ter pouco retorno.
Em razão disso, a estratégia voltará ao aumento das vendas.
2. SUSTENTAÇÃO: são aquelas que possuem facilidade em captar recursos, mas precisam dar grande retorno sobre o capital investido.
Em razão disso, a estratégia será voltada ao retorno sobre o investido.
3. COLHEITA: são aquelas que precisam de pouco investimento, mas também dão baixo retorno. A estratégia será de aumento da geração de caixa em benefício da empresa.
70
Acerca das perspectivas do BSC, fale acerca da:
PERSPECTIVA DO CLIENTE.
1. Busca identificar quais são os fatores tidos como importantes pelos clientes (tempo, qualidade, desempenho e serviço).
2. Leva em consideração a aquisição e retenção de clientes, lucratividade dos clientes e nível de satisfação dos mesmos.
71
Acerca das perspectivas do BSC, fale acerca da:
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS.
1. Análise do negócio do ponto de vista interno da organização.
2. Compreende o conjunto de atividades empreendidas dentro da organização, como processos de inovação, operacional e de serviços pós-venda.
3. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
4. Segundo Kaplan e Norton, os processos internos buscam:
a. Desenvolver e sustentar relacionamento com os fornecedores;
b. Produzir produtos e serviços;
c. Distribuir e entregar produtos aos clientes; e
d. Gerenciar riscos.
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Acerca das perspectivas do BSC, fale acerca da:
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO, CRESCIMENTO E INOVAÇÃO.
1. A partir das informações que são obtidas a partir das outras perspectivas, identifica-se os problemas e soluções necessários a propiciar o crescimento a longo prazo.
73
Quais são os TRÊS TIPOS DE CAPACIDADES que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas?
1. CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS:
- Nível de satisfação dos funcionários;
- Rotatividade e retenção;
- Lucratividade dos funcionários.
2. CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO:
- Capacidade de o processo fornecer informações em tempo real;
- Quantidade de funcionários com informações.
3. MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO:
- Participação dos clientes na empresa.
- Alinhamento das metas dos funcionários ao BSC.
74
Verdadeiro ou Falso:
O "Balanced Scorecard" é uma FERRAMENTA DE IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, não para sua formulação. Ou seja, instrumento de concretização e comunicação de uma estratégia já formulada.
Verdadeiro.
75
Complete:
O BSC é uma ferramenta ______________.
Suas dimensões de desempenho são:
(1) _________.
(2) _________;
(3) _________.
(4) _________.
São seus processos gerenciais:
(1) _________.
(2) _________.
(3) _________.
(4) _________.
São seus componentes:
(1) _________.
(2) _________.
(3) __________.
(4) ________.
(5) _________.
De análise do desempenho estratégico.
(1) Financeira.
(2) Clientes.
(3) Processos internos.
(4) Aprendizagem e inovação.
(1) Esclarecer e traduzir a visão estratégica.
(2) Comunicar e estabelecer vínculos.
(3) Planejar e estabelecer metas. e
(4) Realizar feedback e avaliar estratégias.
(1) Mapa estratégico
(2) Objetivos estratégicos.
(3) Indicador de desempenho.
(4) Metas.
(5) Plano de ações.
76
A implementação do BSC é composta por quais componentes?
1. MAPA ESTRATÉGICO: consiste na ilustração, de forma detalhada, de todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
1. 1. Permite aos colaboradores visualizar como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização.
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: é tudo que deva ser alcançado e seja crítico ao sucesso da organização.
3. INDICADOR DE DESEMPENHO: critérios quantitativos que permitem verificar como estão sendo realizadas as atividades da organização, comparando-as às metas que foram estabelecidas.
4. METAS: consistem em níveis de desempenho esperados para atender satisfatoriamente cada indicador de desempenho. As metas permitem:
- Quantificar os resultados pretendidos a longo prazo;
- Identificar os recursos e mecanismos necessários para que esses resultados sejam alcançados; e
- Estabelecer referenciais de curto prazo, determinantes para o longo prazo.
5. PLANO DE AÇÕES: associado ás metas, deverá ser elaborado a fim de viabilizar o seu alcance.
77
Verdadeiro ou Falso:
O Balanced Scorecard, por envolver uma perspectiva financeira, é incompatível com as organizações públicas e sem fins lucrativos.
Falso.
Nesses setores, a perspectiva financeira funcionará como um limitador, e não como um objetivo. A perspectiva financeira deve estar relacionada com a LIMITAÇÃO DE GASTOS e COMPATIBILIDADE COM ORÇAMENTOS PRÉVIOS.
78
De acordo com o que estabelece o BSC, quais são os três papéis fundamentais dos gerentes?
1. FUNÇÃO DE ARQUITETO: ele é responsável pela construção e incorporação do BSC.
1. 1. Deve ser capaz de educar a equipe executiva e orientar a tradução da estratégia em objetivos e indicadores de maneira não ameaçadora e de forma a não desencadear reações defensivas.
2. FUNÇÃO DE AGENTE DE MUDANÇAS: é responsável por adaptar a atividade gerencial à nova realidade da organização.
3. FUNÇÃO DE COMUNICADOR: é o responsável por comunicar aos funcionários as novas estratégias da organização, motivando-os a fornecer o feedback da aplicação da nova estratégia.
79
Em relação ao BSC, fale acerca dos indicadores de desempenho.
1. Finalidades.
2. Classificação.
1. O indicador de desempenho consiste em uma forma de se MENSURAR QUANTITATIVAMENTE as características de produtos, serviços ou processos.
1. 1. Ao se comparar o desempenho atual com a meta definida para o indicador, é possível fazer ajustes que possam melhorar o desempenho ao longo do tempo.
2. A classificação mais ampla é aquela em simples ou compostos.
2. 1. SIMPLES: são aqueles que levam em consideração apenas uma parte da realidade (econômica, demográfica, social ou política), Ex.: PIB per capita.
2.2. COMPOSTOS: são mais completos, sendo compostos por um conjunto (dois ou mais) de indicadores simples. Ex.: IDH (saúde, educação e renda).
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Os requisitos de um indicador podem varias. Entretanto, quais são os 9 mais comuns?
1. DISPONIBILIDADE: teve ser fácil acesso para quando da inserção de informações.
2. SIMPLICIDADE: facilmente compreensível.
3. PRATICIDADE: deve funcionar na prática e deve auxiliar na tomada de decisões gerenciais.
4. BAIXO CUSTO: os benefícios devem ser maiores que os custos incorridos na medição.
5. ESTABILIDADE: permanência no tempo, permitindo a formação da série histórica.
6. ADAPTABILIDADE: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências.
7. RASTREABILIDADE: facilidade de identificação da origem dos dados.
8. REPRESENTATIVIDADE: deve expressar bem a realidade que representa ou mede.
9. CONFIABILIDADE E SENSIBILIDADE: deve atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.
81
Fale acerca da matriz GUT.
1. Consiste em uma técnica de priorização de problemas.
2. Significa: Gravidade, Urgência, Tendência.
- Gravidade (CUSTO): consiste na análise de determinados problemas e seus impactos dentro da organização caso venham a se concretizar. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base o prejuízo pode advir da situação.
- Urgência (TEMPO): consiste na análise do tempo disponível ou necessário para se resolver um problema que venha a surgir. Quanto maior a urgência, menor será o tempo.
- Tendência (EFEITO): consiste na análise do potencial de crescimento do problema de acordo com o tempo.
82
Fale acerca do Ciclo PDCA.
1. Também chamado de Ciclo de Shewhart, ciclo de Deaming ou ciclo da melhoria contínua.
2. Plan, Do, Check, Act.
3. Método simples que pode ser utilizado para a GERÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO.
3. 1. Entretanto, também pode ser aplicado em PROCESSOS DE ROTINA, onde já existem procedimentos operacionais padronizados (aqui é chamado de SDCA - "S" de "standard" (padrão)).
3. 2. Assim, o PDCA é aplicável para todos os níveis de planejamento.
4. Tem como enfoque a MELHORIA DOS RESULTADOS. Fundamenta a revisão dos processos com vistas a melhorar os resultados continuamente.
5. Plan - Planejar: consiste em estabelecer metas e, também, o modo com atingi-las. Estrutura-se em:
a. Identificar o problema;
b. Observar as características do problema;
c. Analisar as causa do problema;
d. Definir um plano de ação para combater o problema.
6. Do - Fazer: consiste na execução das tarefas como foram prescritas, assim como coletar os dados para verificação do processo.
7. Check - Verificar: fazer uma análise dos dados obtidos no "Do" e comparar com as metas planejadas.
- - Aqui os indicadores de desempenho ganham papel relevante, servindo de base para a última etapa "Act".
8. Act - Corrigir: a partir da detecção dos erros e desvios, será adotada uma posição corretiva.
83
No ciclo PDCA, o "Check" assume relevante papel.
Fale acerca de suas fases.
1. Estabelecimento de padrões (ou referenciais) de desempenho: o que se pretende alcançar.
2. Avaliação do desempenho: coleta dos resultados obtidos na prática, devendo estar de acordo com a unidade utilizada para o padrão predeterminado.
3. Comparação do desempenho com o padrão: visa localizar erros ou desvios, assim como permitir a predição de outros resultados futuros.
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Fale acerca do Brainstorming (ou tempestade cerebral) ou tempestade de ideias.
1. Consiste em uma técnica de GERAÇÃO DE IDEAIS em grupo, onde há a contribuição espontânea para SOLUÇÕES CRIATIVAS e INOVADORAS aos problemas.
2. O brainstorming pode ser de dois tipos:
a. Estruturado: se dá em rodadas, de modo que todos os participantes devem contribuir. Obriga até o mais tímido a participar, mas pode criar certa pressão sobre essa pessoa.
b. Não estruturado: não se dá em rodadas. Cada membro contribui conforme as ideias forem surgindo em suas mentes Cria uma atmosfera mais relaxada, mas há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
85
Fale acerca do Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama 6M.
1. Permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
1. 1. Mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
1. 2. Permite uma resposta de forma gráfica e sintética.
1. 3. O peixe é o problema, ao passo que seus espinhos são as causas dos problemas.
2. São categorias desta ferramenta:
a. MÉTODO; análise dos procedimentos utilizados ou como o trabalho está sendo realizado.
b. MÃO DE OBRA: análise se os trabalhadores estão devidamente capacitados para executar os métodos de maneira correta.
c. MATÉRIA-PRIMA: análise dos materiais que estão sendo utilizados, qualidade e fornecedores.
d. MÁQUINA: análise do maquinário utilizado.
e. MEIO AMBIENTE: verificar as características do ambiente de trabalho, bem como os aspectos do clima.
f. MEDIDA: análise das medidas tomadas pela gestão.
86
Fale acerca do Digrama de Pareto ou Gráfico "80 por 20".
1, Segundo esse diagrama, 20% das situações são responsáveis por 80% dos problemas. Assim, pode-se escalonar as causas mais relevantes ao sucesso da organização.
2. Separa os problemas em poucos "vitais" e muito "triviais", facilitando a identificação dos aspectos sobre os quais devem incidir maiores esforços.
87
Em que consiste o BENCHMARKING.
1. Processo de aprendizagem através da COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO entre setores, departamentos e organizações.
2. Objetiva identificar oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamento ambiental).
88
Verdadeiro ou Falso:
O termo estratégia, originado nas batalhas militares, que levavam os generais a traçar planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas utilizadas para explorar condições favoráveis ao alcance de determinados objetivos.
Verdadeiro.
89
Verdadeiro ou Falso:
Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.
Errado.
De acordo com Porter (1996), estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor que envolve a forma com que uma organização estrutura e desempenha suas atividades. Para o autor, posicionamento estratégico de uma organização é a
escolha das suas atividades num CAMINHO DIFERENTE DOS SEUS CONCORRENTES.
90
De acordo com o modelo desenvolvido por Wright, Kroll e Parnell, quais são os tipos de estratégias corporativas?
1. CRESCIMENTO: se dá quando existem recursos ou oportunidades que permitem que a empresa aumento sua participação de mercado e seu valor.
2. ESTABILIDADE: a empresa mantém os gastos estáveis, sem novos investimentos, uma vez que os custos de crescimento são maiores que os benefícios gerados.
3. REDUÇÃO: enxuga o negócio, quando o desempenho das unidades de negócio está abaixo do esperado.
4. CRESCIMENTO INTERNO: aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
5. INTEGRAÇÃO HORIZONTAL: a empresa busca expandir por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócio.
6; DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL RELACIONADA: adquire uma empresa fora do setor de atuação da sua, mas que tenham competências essenciais compatíveis para sinergias e aquisição de valor.
7. DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL NÃO RELACIONADA: adquire empresa fora do setor de atuação sem qualquer relação, geralmente com o objetivo de investimentos.
8. INTEGRAÇÃO VERTICAL DE EMPRESAS RELACIONADAS: aquisição de empresa por meio de transferência ou partilha de competências essenciais semelhantes ou complementares.
9. INTEGRAÇÃO VERTICAL DE EMPRESAS RELACIONADAS: aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que limita sua transferência ou partilha.
10. FUSÕES: união de duas empresas através de permuta de bens, com o objetivo de partilhar recursos e ganhar força competitiva.
11. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: parcerias entre duas ou mais empresas, para que realizem um projeto específico ou cooperem em determinada área de negócio.
91
Verdadeiro ou Falso:
As estratégias genéricas de estabilidade são recomendadas não só para organizações
que se encontram em ambientes com ameaças críticas e têm competências distintivas, mas também para organizações que operam em ambientes com oportunidades abundantes e limitações críticas.
Verdadeiro.
A estratégia genérica de estabilidade (também chamada de estratégia de manutenção) é indicada quando a organização busca manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização.
Desse modo, essa estratégia possui dois prismas: garantir o equilíbrio em um cenário ameaçado e buscar equilíbrio na concentração de negócios, sem maiores riscos.
92
Quais são as classificações da estratégia organizacional:
1. Quanto à amplitude.
2. Quanto à concentração.
3. Quanto à qualidade dos resultados.
4. Quanto à fronteira.
5. Quanto aos recursos aplicados.
6. Quanto ao enfoque.
1. Quanto à amplitude:
a) Macroestratégia: ação perante o ambiente.
b) Estratégia funcional: ação perante uma área da organização.
c) Microestratégia ou subestratégia: ação perante um desafio ou meta da organização.
2. Quanto à concentração:
a) Pura: uma única estratégia.
b) Conjunta: uma combinação de estratégias.
3. Quanto á qualidade dos resultados:
a) Fortes.
b) Fracas.
4. Quanto à fronteira:
a) Estratégia interna à organização.
b) Estratégia externa à organização.
c) Estratégia interna e externa.
5, Quanto aos recursos aplicados:
a) Estratégia de recursos humanos;
b) Estratégia de recursos não humanos;
c) Estratégia de recursos humanos e não humanos.
6, Quanto ao enfoque:
a) Estratégias pessoais.
b) Estratégias organizacionais.
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Verdadeiro ou Falso:
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Falso.
Suas estratégias podem ser utilizadas conjuntamente.
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Segundo Ireland e Hoskisson, quais são os três tipos de estratégias internacionais no nível corporativo?
1, MULTILOCAL OU MULTIDOMÉSTICA: as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para a unidade de negócios em cada país, permitindo que a unidade CRIE PRODUTOS SOB MEDIDA PARA O MERCADO LOCAL.
2. GLOBAL: a empresa oferece produtos padronizados. Pressupõe que as decisões estratégicas sejam centralizadas no escritório central.
3. TRANSNACIONAL: busca mesclar a padronização global de seus produtos, mas buscando adaptá-los às especificidades de cada local.
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Segundo o modelo descrito por Oliver, quais são as estratégias que a organização pode adotar para defender seus interesses frente às pressões ambientais.
- AQUIESCÊNCIA:
a) Hábito: obediência inconsciente a normas invisíveis e tidas como certas.
b) Imitação: Imitam modelos institucionalizados bem-sucedidos, seja consciente ou inconscientemente.
c) Obediência: obedecem conscientemente a normas, valores e crenças.
- COMPROMETER:
a) Equilibrar: buscam atender a todas as pressões ambientais.
b) Pacificar: buscam atender a parte das pressões ambientais.
c) Barganhar: busca negociar com o ambiente externo, com o fito de obter concessões.
- FUGIR:
a) Ocultação: mascarar sua não conformidade por trás de uma aparente aquiescência.
b) Proteção: busca diminuir a avaliação ou inspeção externa.
c) Escape: em face da pressão, muda seus objetivos, atividades ou domínios.
- DESAFIAR:
a) Despistar: ignora as normas explícitas, quando considera que as instituições são fracas ou divergem dos objetivos organizacionais.
b) Recusa: contestam regras e não, quando comprovam que a solução da norma não é mais adequada à situação.
c) Ataque: atacam as pressões instituições, quando entendem que seus direitos, privilégios e autonomias estão correndo riscos.
- COMPROMETER:
a) Cooptação: com o fim de neutralizar o oposição institucional e aumentar sua legitimidade, firma ALIANÇAS e REDES ESTRATÉGICAS.
b) Influência: influenciar a prática de novos valores e critérios.
c) Controle: busca dominar e exercer poder sobre os constituintes externos que pressionam as organizações.
