mm Flashcards
Étapes de la gestion stratégique
Analyse de la situation
Formulation des stratégies
Mise en œuvre
Évaluation et contrôle
Analyse de la situation
- Évaluation du contexte interne et externe de l’organisation
Formulation des stratégies
Développement des plans stratégiques en réponse à l’analyse de la situation.
3- Mise en œuvre
Transformation des plans en actions concrètes pour atteindre les objectifs stratégiques.
4- Évaluation et contrôle
Mesure de la performance, ajustements stratégiques si néccessaire.
Les 4 sources de performance dans l’environnement externe
- Le macroenvironnement : Situation du contexte général
2- Le secteur : Attractivité du secteur
3- Groupes stratégiques : Attractivité des groupes stratégiques
4- Les segments de marché : Positionnement
Macroenvironnement
PESTEL
Politique
Économique
Socioculturel
Technologie
Environnement
Legal
politique
- Stabilité gouvernementale
- Politique fiscale
- Commerce extérieur
- Protection sociale
Variables d’influence :
a. Rôle de l’État : Impact sur la régulation des activités économiques.
b. Exposition à la société civile : Influence de lobbyistes, groupes de pression, médias.
Économique
Cycles économiques
- Évolution du PNB
- Taux d’intérê
- Inflation
- Chômage
- Revenu disponible.
INDUSTRIES VULNÉRABLES AUX CYCLES ÉCONOMIQUES :
I
Industries de dépenses discrétionnaires : Sensibles aux variations de la demande en fonction des cycles économiques.
Industries à coûts fixes élevés : Telles que le transport aérien, l’hôtellerie, la sidérurgie, souffrent de récessions économiques.
cycles
Cycle :
Cycle Kitchin (Cycle des stocks, 3 à 4 ans) : Impact sur les niveaux de stock.
Cycle Juglar (Cycle des investissements, 7 à 11 ans) : Influence les investissements à moyen terme.
Cycle Kuznets (Cycle d’infrastructure, 15 à 25 ans) : Affecte les projets d’infrastructure à long terme.
socioculturel
- Socioculturel
- Démographie, culture, distribution des revenus, mobilité sociale, attitudes envers le travail et les loisirs.
Exemple : Les changements démographiques impactent la demande pour certains produits.
technologique
- Technologique
Dépenses en R&D, investissements technologiques, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques.
Exemple : L’innovation technologique crée de nouvelles opportunités commerciales.
5 indicateurs d’innovation
5 indicateurs d’innovation :
- Budgets de recherche et développement
- Dépôts de brevets
- Index de citations
- Annonce de nouvelles offres
- Impact médiatique
Écologique
- lois sur l’environnement, retraitement des déchets, consommation d’énergie.
Exemple : Les lois environnementales influent sur les pratiques durables.
3 dimensions a prendre en compte pour l’environnement
3 dimensions à prendre en compte :
- Obligations directes liées à la pollution
- Gestion responsable des produits
- Développement durable
3 sources de pression environnemental
3 sources de pression :
- Pression écologique :
- Les champs organisationnels
- L’organisation interne
legal
lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.
Types de prévision :
Projection
Éventail de Possibilités
Futurs Alternatifs :
prevision projection
Utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du futur est élevé et que l’on peut avancer une donnée avec certitude.
Éventail de Possibilités :
prevision Éventail de Possibilités
Situations dans lesquelles le niveau d’incertitude est plus élevés. Les différents futurs sont classés selon leur probabilité, la projection centrale étant la plus probable. Plus l’horizon est lointain, plus l’éventail est large.
prevision Futurs Alternatifs :
Pour des situations d’incertitude élevée aux conséquences radicalement différentes.
indicateur des changements
- Mégatendances
- Points d’Inflexion
- Signaux Faibles
Mégatendances :
- Changements PESTEL lents mais influents sur divers facteurs.
Signaux Faibles :
- Signes précurseurs de tendances futures.
- Anticiper les points d’inflexion.
Points d’Inflexion :
- Moments où les tendances changent brusquement.
pour construire des scénarios :
Définir le Périmètre :
- Portée géographique, industrielle et horizon temporel.
2. Identifier les Variables Pivots :
- À partir de l’analyse PESTEL.
3. Construire des Scénarios :
- Attribuer des titres aux futurs possibles.
4. Évaluer l’Impact des Scénarios :
- Adapter les stratégies en conséquence.
5. Systèmes d’Alerte Précoce :
- Mettre en place des mécanismes pour détecter les signes avant-coureurs.
secteur industrie
- C’est l’ensemble des organisations proposant la même offre de biens ou de services. (Porter) Parfois appelée secteur d’activités.
secteur type
Secteur Fragmenté :
Primauté des capacités de réaction et de la qualité humaine. Faibles barrières à l’entrée/sortie.
- Stratégie : Rester petit, flexible.
Secteur Spécialisé :
- La différenciation est rentable.
- Stratégie : Se focaliser sur des niches défendables.
Secteur de Volume :
La taille confère un avantage de coût.
- Stratégie : Domination du marché, maximisation des volumes.
Banalisation du produit, demande stagnante.
- Stratégie : Abandon, diversification, reconversion.
type d’industrie
- Industries Monopolistiques :
Industries Oligopolistiques :
Industries Parfaitement Concurrentielles
Industries Hyper Compétitives ::
Types d’industries :
1. Industries Monopolistiques :
Description : Une seule entreprise opère dans l’industrie.
Intensité Concurrentielle : Nulle.
Pouvoir de Négociation : Faible pour les acheteurs et les fournisseurs.
- Industries Oligopolistiques :
Description : Quelques concurrents dominent l’industrie.
Intensité Concurrentielle : Généralement faible.
Pouvoir de Négociation : Limité pour les acheteurs et les fournisseurs.
- Industries Parfaitement Concurrentielles :
Description : Barrières à l’entrée faibles, concurrence intense.
Intensité Concurrentielle : Très élevée.
Pouvoir de Négociation : Faible, centré sur les prix.
Industries Hyper Compétitives :
Description : Fréquence élevée des interactions concurrentielles, déséquilibre permanent.
Intensité Concurrentielle : Très élevée.
Stratégies : Innovations radicales, marketing agressif, guerres de prix
B- Comprendre les logiques concurrentielles et les facteurs d’évolution du secteur.
- Michael Porter souligne l’importance pour une organisation d’acquérir un avantage concurrentiel durable et défendable.
- Cet avantage est mesuré par la capacité de l’organisation à générer des profits ou à capturer les ressources essentielles à son existence.
- Selon Porter, la concurrence englobe tout ce qui peut entraver la capacité d’une organisation à générer des profits ou à établir un avantage concurrentiel.
porter
Pouvoir de Négociation des Fournisseurs :
Pouvoir de Négociation des Acheteurs :
Intensité Concurrentielle au Sein de l’Industrie
Menace des Nouveaux Entrants :
Les nouveaux acteurs sur le marché peuvent augmenter la concurrence.
Des fournisseurs puissants peuvent imposer des conditions défavorables.
Des clients puissants peuvent influencer les prix et les conditions.
Des alternatives peuvent réduire la demande pour un produit ou service spécifique.
Intensité Concurrentielle au Sein de l’Industrie
La rivalité entre les concurrents existants peut affecter la rentabilité.
C- Évaluer son degré d’attractivité
Une industrie est attractive lorsque les forces y sont peu intenses.
- Les entrepreneurs et les dirigeants devraient investir en priorité dans les industries où les forces leur sont favorables et quitter celles où elles leur sont opposées.
Groupes stratégiques et segments de marché
Dans divers secteurs, les entreprises peuvent être regroupées en plusieurs groupes adoptant des stratégies similaires au sein de leur groupe mais différentes des autres. Ces groupes peuvent être distingués par des caractéristiques telles que la taille, le positionnement (prix, différenciation), l’étendue de la gamme de produits, l’extension géographique, etc.
Carte stratégique
Une carte stratégique graphiquement représente le positionnement des groupes stratégiques d’une industrie, comme dans l’industrie automobile ou la construction aéronautique.
Utilité de la carte stratégique :
- Utilité de la carte stratégique
- Anticiper les mouvements futurs possibles.
- Évaluer l’importance des barrières à la mobilité.
- Apprécier l’attractivité future de chaque groupe.
- Formuler une stratégie implique de choisir le groupe stratégique où se battre, que ce soit pour consolider sa position, migrer vers un autre groupe, ou exploiter une “zone vide” en créant un nouveau groupe stratégique.
Segmentation du marché
La segmentation du marché implique l’identification des exigences différentes des acheteurs potentiels (segments) sur le marché, avec l’objectif d’adapter un marketing mix spécifique à ces exigences.
Critères de segmentation des marchés
Caractéristiques des clients
Achat, utilisation
Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées
Caractéristiques des clients
Marché de grande consommation
Âge, sexe, origine ethnique
Revenu
Nombre de personnes dans le loyer
Lieu d’habitation
Sensibilité à la nouveauté
Style de vie
Marchés industriels
Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilisées
Rentabilité
Dirigeants
Achat, utilisation
Volume d’achat
Fidélité à la marque
Type d’utilisation
Comportement d’achat
Critères de choix Type d’utilisation
Volume d’achat
Fréquence d’achat
Procédures d’achat
Critères d’achat
Canal de distribution
Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées
Préférences de prix
Préférences de marques
Similarité des produits
Caractéristiques souhaitées
Qualité Exigences de performance
Besoins de service
Préférence de marques
Caractéristiques souhaitées
Qualité
Positionnement
L’entreprise décide de la position à occuper dans la perception du client potentiel par rapport aux concurrents. Cela implique la création et la communication d’une identité ou d’une image du produit ou du service aux acheteurs potentiels.
Stratégie Océan Bleu
- Consiste à créer un nouvel espace stratégique, plutôt que d’entrer en lice avec les concurrents directs ce qui serait plutôt la stratégie Océan rouge.
- L’idée centrale est de sortir du périmètre actuel de la concurrence pour créer un nouvel espace stratégique avec une proposition génératrice de valeur pour les clients et pour l’entreprise.
Les Océans Bleus sont de nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime.
Les Océans Rouges sont associés à l’idée de compétition âpre et coûteuse (le rouge évoque ici à la fois l’affrontement sanglant et la couleur des comptes qui en résultent)
