mm

Question 1

Étapes de la gestion stratégique

Answer 1

Analyse de la situation
Formulation des stratégies
Mise en œuvre
Évaluation et contrôle

Question 2

Analyse de la situation

Answer 2

• Évaluation du contexte interne et externe de l’organisation

Question 3

Formulation des stratégies

Answer 3

Développement des plans stratégiques en réponse à l’analyse de la situation.

Question 4

3- Mise en œuvre

Answer 4

Transformation des plans en actions concrètes pour atteindre les objectifs stratégiques.

Question 5

4- Évaluation et contrôle

Answer 5

Mesure de la performance, ajustements stratégiques si néccessaire.

Question 6

Les 4 sources de performance dans l’environnement externe

Answer 6

1. Le macroenvironnement : Situation du contexte général
   2- Le secteur : Attractivité du secteur
   3- Groupes stratégiques : Attractivité des groupes stratégiques
   4- Les segments de marché : Positionnement

Question 7

Macroenvironnement

Answer 7

PESTEL
Politique
Économique
Socioculturel
Technologie
Environnement
Legal

Question 8

politique

Answer 8

• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Commerce extérieur
• Protection sociale

Variables d’influence :
a. Rôle de l’État : Impact sur la régulation des activités économiques.
b. Exposition à la société civile : Influence de lobbyistes, groupes de pression, médias.

Question 9

Économique

Answer 9

Cycles économiques
- Évolution du PNB
- Taux d’intérê
- Inflation
- Chômage
- Revenu disponible.

Question 10

INDUSTRIES VULNÉRABLES AUX CYCLES ÉCONOMIQUES :

I

Answer 10

Industries de dépenses discrétionnaires : Sensibles aux variations de la demande en fonction des cycles économiques.
Industries à coûts fixes élevés : Telles que le transport aérien, l’hôtellerie, la sidérurgie, souffrent de récessions économiques.

Question 11

cycles

Answer 11

Cycle :
Cycle Kitchin (Cycle des stocks, 3 à 4 ans) : Impact sur les niveaux de stock.
Cycle Juglar (Cycle des investissements, 7 à 11 ans) : Influence les investissements à moyen terme.
Cycle Kuznets (Cycle d’infrastructure, 15 à 25 ans) : Affecte les projets d’infrastructure à long terme.

Question 12

socioculturel

Answer 12

3. Socioculturel
   - Démographie, culture, distribution des revenus, mobilité sociale, attitudes envers le travail et les loisirs.
   Exemple : Les changements démographiques impactent la demande pour certains produits.

Question 13

technologique

Answer 13

4. Technologique
   Dépenses en R&D, investissements technologiques, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques.
   Exemple : L’innovation technologique crée de nouvelles opportunités commerciales.

Question 14

5 indicateurs d’innovation

Answer 14

5 indicateurs d’innovation :
- Budgets de recherche et développement
- Dépôts de brevets
- Index de citations
- Annonce de nouvelles offres
- Impact médiatique

Question 15

Écologique

Answer 15

• lois sur l’environnement, retraitement des déchets, consommation d’énergie.
  Exemple : Les lois environnementales influent sur les pratiques durables.

Question 16

3 dimensions a prendre en compte pour l’environnement

Answer 16

3 dimensions à prendre en compte :
- Obligations directes liées à la pollution
- Gestion responsable des produits
- Développement durable

Question 17

3 sources de pression environnemental

Answer 17

3 sources de pression :
- Pression écologique :
- Les champs organisationnels
- L’organisation interne

Question 18

legal

Answer 18

lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé, normes de sécurité.

Question 19

Types de prévision :

Answer 19

Projection
Éventail de Possibilités
Futurs Alternatifs :

Question 20

prevision projection

Answer 20

Utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du futur est élevé et que l’on peut avancer une donnée avec certitude.
Éventail de Possibilités :

Question 21

prevision Éventail de Possibilités

Answer 21

Situations dans lesquelles le niveau d’incertitude est plus élevés. Les différents futurs sont classés selon leur probabilité, la projection centrale étant la plus probable. Plus l’horizon est lointain, plus l’éventail est large.

Question 22

prevision Futurs Alternatifs :

Answer 22

Pour des situations d’incertitude élevée aux conséquences radicalement différentes.

Question 23

indicateur des changements

Answer 23

1. Mégatendances
2. Points d’Inflexion
3. Signaux Faibles

Question 24

Mégatendances :

Answer 24

• Changements PESTEL lents mais influents sur divers facteurs.

Question 25

Signaux Faibles :

Answer 25

• Signes précurseurs de tendances futures.
• Anticiper les points d’inflexion.

Question 25

Points d’Inflexion :

Answer 25

• Moments où les tendances changent brusquement.

Question 26

pour construire des scénarios :

Answer 26

Définir le Périmètre :
- Portée géographique, industrielle et horizon temporel.
2. Identifier les Variables Pivots :
- À partir de l’analyse PESTEL.
3. Construire des Scénarios :
- Attribuer des titres aux futurs possibles.
4. Évaluer l’Impact des Scénarios :
- Adapter les stratégies en conséquence.
5. Systèmes d’Alerte Précoce :
- Mettre en place des mécanismes pour détecter les signes avant-coureurs.

Question 27

secteur industrie

Answer 27

• C’est l’ensemble des organisations proposant la même offre de biens ou de services. (Porter) Parfois appelée secteur d’activités.

Question 28

secteur type

Question 29

Secteur Fragmenté :

Answer 29

Primauté des capacités de réaction et de la qualité humaine. Faibles barrières à l’entrée/sortie.
- Stratégie : Rester petit, flexible.

Question 30

Secteur Spécialisé :

Answer 30

• La différenciation est rentable.
• Stratégie : Se focaliser sur des niches défendables.

Question 31

Secteur de Volume :

Answer 31

La taille confère un avantage de coût.
- Stratégie : Domination du marché, maximisation des volumes.

Answer 32

Banalisation du produit, demande stagnante.
- Stratégie : Abandon, diversification, reconversion.

Question 33

type d’industrie

Answer 33

1. Industries Monopolistiques :
   Industries Oligopolistiques :
   Industries Parfaitement Concurrentielles
   Industries Hyper Compétitives ::

Question 34

Types d’industries :
1. Industries Monopolistiques :

Answer 34

Description : Une seule entreprise opère dans l’industrie.
Intensité Concurrentielle : Nulle.
Pouvoir de Négociation : Faible pour les acheteurs et les fournisseurs.

Question 35

2. Industries Oligopolistiques :

Answer 35

Description : Quelques concurrents dominent l’industrie.
Intensité Concurrentielle : Généralement faible.
Pouvoir de Négociation : Limité pour les acheteurs et les fournisseurs.

Question 36

3. Industries Parfaitement Concurrentielles :

Answer 36

Description : Barrières à l’entrée faibles, concurrence intense.
Intensité Concurrentielle : Très élevée.
Pouvoir de Négociation : Faible, centré sur les prix.

Question 37

Industries Hyper Compétitives :

Answer 37

Description : Fréquence élevée des interactions concurrentielles, déséquilibre permanent.
Intensité Concurrentielle : Très élevée.
Stratégies : Innovations radicales, marketing agressif, guerres de prix

Question 38

B- Comprendre les logiques concurrentielles et les facteurs d’évolution du secteur.

Answer 38

• Michael Porter souligne l’importance pour une organisation d’acquérir un avantage concurrentiel durable et défendable.
• Cet avantage est mesuré par la capacité de l’organisation à générer des profits ou à capturer les ressources essentielles à son existence.
• Selon Porter, la concurrence englobe tout ce qui peut entraver la capacité d’une organisation à générer des profits ou à établir un avantage concurrentiel.

Question 39

porter

Answer 39

Pouvoir de Négociation des Fournisseurs :

Pouvoir de Négociation des Acheteurs :

Intensité Concurrentielle au Sein de l’Industrie

Question 40

Menace des Nouveaux Entrants :

Answer 40

Les nouveaux acteurs sur le marché peuvent augmenter la concurrence.

Answer 41

Des fournisseurs puissants peuvent imposer des conditions défavorables.

Answer 42

Des clients puissants peuvent influencer les prix et les conditions.

Answer 43

Des alternatives peuvent réduire la demande pour un produit ou service spécifique.

Question 44

Intensité Concurrentielle au Sein de l’Industrie

Answer 44

La rivalité entre les concurrents existants peut affecter la rentabilité.

Question 45

C- Évaluer son degré d’attractivité

Answer 45

Une industrie est attractive lorsque les forces y sont peu intenses.
- Les entrepreneurs et les dirigeants devraient investir en priorité dans les industries où les forces leur sont favorables et quitter celles où elles leur sont opposées.

Question 46

Groupes stratégiques et segments de marché

Answer 46

Dans divers secteurs, les entreprises peuvent être regroupées en plusieurs groupes adoptant des stratégies similaires au sein de leur groupe mais différentes des autres. Ces groupes peuvent être distingués par des caractéristiques telles que la taille, le positionnement (prix, différenciation), l’étendue de la gamme de produits, l’extension géographique, etc.

Question 47

Carte stratégique

Answer 47

Une carte stratégique graphiquement représente le positionnement des groupes stratégiques d’une industrie, comme dans l’industrie automobile ou la construction aéronautique.

Question 48

Utilité de la carte stratégique :

Answer 48

• Utilité de la carte stratégique
• Anticiper les mouvements futurs possibles.
• Évaluer l’importance des barrières à la mobilité.
• Apprécier l’attractivité future de chaque groupe.
• Formuler une stratégie implique de choisir le groupe stratégique où se battre, que ce soit pour consolider sa position, migrer vers un autre groupe, ou exploiter une “zone vide” en créant un nouveau groupe stratégique.

Question 49

Segmentation du marché

Answer 49

La segmentation du marché implique l’identification des exigences différentes des acheteurs potentiels (segments) sur le marché, avec l’objectif d’adapter un marketing mix spécifique à ces exigences.

Question 50

Critères de segmentation des marchés

Answer 50

Caractéristiques des clients
Achat, utilisation
Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées

Question 51

Caractéristiques des clients

Answer 51

Marché de grande consommation

Âge, sexe, origine ethnique
Revenu
Nombre de personnes dans le loyer
Lieu d’habitation
Sensibilité à la nouveauté
Style de vie

Marchés industriels

Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologies utilisées
Rentabilité
Dirigeants

Question 52

Achat, utilisation

Answer 52

Volume d’achat
Fidélité à la marque
Type d’utilisation
Comportement d’achat
Critères de choix Type d’utilisation
Volume d’achat
Fréquence d’achat
Procédures d’achat
Critères d’achat
Canal de distribution

Question 53

Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées

Answer 53

Préférences de prix
Préférences de marques
Similarité des produits
Caractéristiques souhaitées
Qualité Exigences de performance
Besoins de service
Préférence de marques
Caractéristiques souhaitées
Qualité

Question 54

Positionnement

Answer 54

L’entreprise décide de la position à occuper dans la perception du client potentiel par rapport aux concurrents. Cela implique la création et la communication d’une identité ou d’une image du produit ou du service aux acheteurs potentiels.

Question 55

Stratégie Océan Bleu

Answer 55

• Consiste à créer un nouvel espace stratégique, plutôt que d’entrer en lice avec les concurrents directs ce qui serait plutôt la stratégie Océan rouge.
• L’idée centrale est de sortir du périmètre actuel de la concurrence pour créer un nouvel espace stratégique avec une proposition génératrice de valeur pour les clients et pour l’entreprise.
  Les Océans Bleus sont de nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime.
  Les Océans Rouges sont associés à l’idée de compétition âpre et coûteuse (le rouge évoque ici à la fois l’affrontement sanglant et la couleur des comptes qui en résultent)