adm-1000

Question 1

stratégie directrice

Answer 1

Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité

• ajoute de la valeur à ses différentes activités.
• choix de couverture géographique
• de diversité de l’offre de produits et service
• la manière dont les ressources sont allouées entre les activités.

Comprendre clairement ce niveau de stratégie est essentiel, car la détermination des activités devant être incluses dans le périmètre de l’organisation constitue le point de départ de toutes les autres décisions stratégiques.

Question 2

stratégie concurentiel

Answer 2

Stratégie concurrentielle (DAS) : Consiste à déterminer comment chacune des activités d’une organisation doit se comporter sur son propre marché.

• concerne généralement les questions de positionnement
• la réponse aux actions des concurrents.

Question 3

Stratégies fonctionnelles (opérationnelles) :

Answer 3

Cette stratégie est à la base de l’organisation. C’est là que sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Par exemple, Tesla doit continuer à attirer des investisseurs pour accompagner sa croissance.

Question 4

la mission

Answer 4

La mission d’une organisation est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être.
Concerne davantage les activités présentes

Question 5

la vision

Answer 5

Vision stratégique
Définition : La vision décrit le futur que l’organisation aspire à créer. Son but est de dessiner une image du futur capable d’impliquer et de motiver.
Concerne davantage les activités futures.

Question 6

Diagnostic stratégique :

Answer 6

Consiste à comprendre l’impact stratégique

Question 7

• Macroenvironnement :

Answer 7

L’organisation évolue dans un contexte à la fois politique, économique, social, technologique, environnemental et légal qui peut être plus ou moins dynamique ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Certaines de ces variables sont à même de générer des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des menaces.

Question 8

capacité de production

Answer 8

Capacité stratégique : Toute organisation présente une capacité stratégique déterminée par ses ressources (par exemple des machines ou des bâtiments) et des compétences (qu’elles soient commerciales ou technologiques), L

Question 9

partie prenante

Answer 9

De nombreux acteurs sont concernés par le devenir de l’organisation, non seulement les actionnaires, mais aussi les salariés, les clients ou les fournisseurs.

Question 10

la culture

Answer 10

• La culture : La culture organisationnelle peut également influencer la stratégie, tout comme les cultures sectorielles ou nationales. Ces influences débouchent parfois sur une dérive stratégique, c’est-à-dire sur l’incapacité à mener un changement pourtant nécessaire. La question essentielle est ici : comment la culture façonne-t-elle la stratégie? Pour y répondre, il est généralement nécessaire de comprendre l’histoire de l’organisation.

Question 11

choix stratégique

Answer 11

Choix stratégiques : Concernent les options stratégiques envisageables pour une organisation, à la fois en termes d’orientations et de modalités permettant de les atteindre. Une organisation peut ainsi être confrontée à toute une série d’orientations stratégiques : se diversifier dans une nouvelle offre, entrer sur un nouveau marché à l’international, voire transformer son activité grâce à une innovation radicale. Elle peut les mettre en œuvre selon plusieurs modalités : acquérir un concurrent déjà actif dans la nouvelle offre ou le nouveau marché, conclure une alliance ou un partenariat avec des organisations qui détiennent les ressources ou les compétences adéquates, ou encore mettre en œuvre sa stratégie par ses propres moyens.

Question 12

• Stratégies concurrentielles :

Answer 12

Concernent avant tout le positionnement vis-à-vis des concurrents, notamment en termes de prix ou de différenciation. La question fondamentale consiste ici à choisir un modèle économique.

Question 13

gestion de portefeuille

Answer 13

• Gestion de portefeuille : Concerne la définition du périmètre d’activité global. Il s’agit ici de déterminer quelles activités doivent faire partie du portefeuille et quel doit être le niveau de diversification entre celles-ci. La stratégie au niveau de l’entreprise concerne également les relations entre les différentes activités et la manière dont la direction générale est susceptible d’ajouter de la valeur à chacune.

Question 14

• Internationalisation : F

Answer 14

forme de diversification vers de nouvelles zones géographiques.

Question 15

innovation

Answer 15

• Innovation : La plupart des organisations doivent constamment innover pour survivre. Quant à l’entrepreneuriat, il s’agit fondamentalement d’un acte d’innovation. La question consiste ici à déterminer si l’organisation innove de manière appropriée.

Question 16

• Acquisitions et coopérations :

Answer 16

Les organisations doivent faire des choix sur leurs modalités de développement. Beaucoup privilégient la croissance interne, alors que d’autre préfèrent croître par fusions et acquisitions, ou par alliances et partenariats. La question existentielle consiste ici à déterminer si l’organisation peut se développer par elle-même.

Question 17

Déploiement stratégique :

Answer 17

Consiste à mettre la stratégie en pratique. En effet, une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.

Question 18

évaluation

Answer 18

Une fois que les options stratégiques sont établies, il convient de les évaluer. Ces options sont-elles pertinentes par rapport aux opportunités et aux menaces de l’environnement? Sont-elles faisables étant donné la capacité stratégique de l’organisation? Sont-elles acceptables au regard des principales parties prenantes?

Question 19

• Les processus de développement stratégique :

Answer 19

Les stratégies résultent généralement d’une combinaison de processus délibérés et de processus émergents. Les stratégies délibérées sont le produit de systèmes formels de planification et de décisions rationnelles, mais, dans la pratique, les stratégies effectivement déployés sont toujours en partie émergentes : elles incorporent une part d’intuition, d’initiatives personnelles de certains membres de l’organisation, de réponse à des opportunités ou des menaces imprévues, voire tout simplement de chance. Quels processus stratégiques une organisation doit-elle alors adopter?

Question 20

• L’organisation :

Answer 20

L’organisation doit permettre d’atteindre les objectifs attendus par la stratégie. Chaque organisation se caractérise par une configuration spécifique de structures et de systèmes. Quels types de structures et de systèmes faut-il déployer pour assurer le succès d’une stratégie donné?

Question 21

le changement

Answer 21

La stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus de changement. La gestion du changement peut mobiliser plusieurs styles et plusieurs leviers. Comment l’organisation doit-elle gérer les changements qu’implique sa stratégie.

Question 22

la pratique de la stratégie

Answer 22

Le déploiement stratégique implique de nombreuses tâches quotidiennes. Quelles doivent être les tâches de chacun au long de ce processus?

Question 23

Étapes de la gestion stratégique

Answer 23

1- Analyse de la situation
2- Formulation des stratégies
3- Mise en œuvre
4- Évaluation et contrôle

Question 24

Contexte stratégique

Answer 24

Contenu (options stratégiques)
Contenu (options stratégiques)
Processus (formation et déploiement)

Question 25

Contexte stratégique :

Answer 25

Désigne à la fois le contexte interne et externe.

1. Analyse du macro environnement
2. analyse industrielle
3. Analyse culturelle :
4. Approche ressources et compétences :

Question 26

analyse du macro environnement

Answer 26

PESTEL, OPPORTUNITÉ ET MENACE

Question 27

• Analyse industrielle :

Answer 27

5 forces de Porter, montre comment les outils de l’économie industrielles peuvent être employés afin de déterminer dans quelle mesure une industrie est ou non attractive.

Question 28

ANALYSE CULTUREL

Answer 28

S’appuie sur des travaux de sociologie afin de souligner l’impact des valeurs partagées sur les comportements. Dans le contexte externe, il apparaît également que les stratégies doivent être en adéquation avec les cultures sectorielles ou nationales.

Question 29

• Approche ressources et compétences :

Answer 29

Se focalise sur le contexte interne afin de déterminer les caractéristiques distinctives de chaque organisation. Selon cette approche, l’analyse économique des marchés, l’analyse psychologique des biais émotionnels ou perceptuels et l’analyse sociologique des cultures organisationnelles permettent d’identifier les caractéristiques particulières (ou ressources) qui contribuent à l’avantage concurrentiel spécifique d’une organisation ou à ses faiblesses.

Question 30

• Mesure de la performance stratégique

Answer 30

Il s’agit de déterminer le mérite de différentes options stratégiques. Cette mesure s’appuie le plus souvent sur une analyse rigoureuse des options stratégiques et mobilise des concepts d’économie, de manière à établir quelles sont les stratégies les plus rentables et dans quelles conditions. Elle s’oppose à l’idée reçue selon laquelle certaines stratégies seraient bonnes dans l’absolu.

Question 31

Contenu (options stratégiques)

Answer 31

• Mesure de la performance stratégique

Question 32

Processus (formation et déploiement)

Answer 32

• Planification stratégique
• Approche cognitive
• Stratégie comme pratique :

Question 33

• Planification stratégique :

Answer 33

• Planification stratégique : Consiste à s’appuyer sur l’économie et des approches scientifiques afin de construire des systèmes rationnels et analytiques permettant l’élaboration et le déploiement de la stratégie.

Question 34

Approche cognitive :

Answer 34

Implique que la stratégie n’est pas faite que de systèmes, qu’elle implique des individus également. Cette approche montre comment les perceptions, les émotions et les jeux politiques mettent en cause les analyses rationnelles. Les spécialistes de cette approche recommandent d’accepter la réalité désordonnée et irrationnelle des organisations plutôt que d’essayer d’imposer une rationalité théorique.

Question 35

• Stratégie comme pratique :

Answer 35

Utilise la microsociologie pour expliquer en détails les processus stratégiques, qu’ils soient formels ou informels. Cette approche se concentre sur la manière dont les individus font de la stratégie et sur l’importance des outils et des compétences qu’ils doivent mobiliser à cet effet.