Le diagnostic Flashcards
Pourquoi diagnostiquer
L’objectif : proposer une « photographie de la situation »,«d’appréhender, de façon objective, la réalité en évaluant concrètement et avec précision la situation problématique » (Bordeleau,1998, p. 139)
La fonction du diagnostic est d’accumuler des informations qui peuvent :
- Supporter la perception initiale du problème
- Permettre la découverte d’information menant à des nouvelles hypothèses
- Faciliter une plus grande familiarité avec l’organisation ce qui peut aider éventuellement à l’implantation des recommandations
- Bien connaître le milieu et la culture organisationnelle avant de commencer son intervention
- Impliquer le client le plus possible au moment de la cueillette des informations et du diagnostic
L’analyse PEST
◦ Les facteurs Politiques : les lois, les règlements, les traités : ALÉNA ou accord nord-américain de libre-échange
◦ Les facteurs Economiques : taux de change, le niveau de chômage, la conjoncture économique, valeur du dollar
◦ Les facteurs Sociaux : l’âge, le niveau de scolarité, le taux de naissance, la culture nationale, les valeurs liées au travail, etc.
◦ Les facteurs Technologiques
Le modèle SWOT
Parle de l’environnement interne et externe. Pour chaque environnement, quelles sont les opportunités ou les menaces.
Analyser la situation interne de l’organisation en soulignant :
◦ ses forces (ou Strenghts)
◦ et ses faiblesses (ou Weaknesses)
Exemples : sa santé financière, ses produits et services, ses ressources humaines, etc.
Analyser l’environnement externe afin de déterminer la position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes :
◦ d’opportunités (ou Opportunities)
◦ et de menaces (ou Threats).
Exemples : les concurrents actuels et potentiels de l’organisation ainsi que leurs forces et faiblesses, le segment et la part de marché de l’entreprise, le cycle de vie de ses produits, les tendances du marché incluant les produits substituts, les nouveaux marchés, les nouvelles technologies, etc.
Exemples
◦ Quel est le niveau de satisfaction de la clientèle ?
◦ Quelle est la performance et la productivité de l’organisation ?
◦ Quelle est sa mission ?
◦ Quelles sont les valeurs dominantes ?
◦ Quel est le style dominant de gestion ?
◦ Comment fonctionnent les processus de prise de décisions ?
◦ Comment fonctionnent les mécanismes de communication ?
◦ Quelle est la capacité de changement de l’organisation ? sa capacité de croissance ?
◦ Ressources humaines :
◦ Quel est le niveau de satisfaction des employé(e)s ?
◦ A-t-on suffisamment, trop ou trop peu d’employé(e) s ?
◦ Ont-ils une formation et une expérience suffisante ?
◦ Leur taux de roulement est-il élevé ?
◦ Structure :
◦ Quel est le ratio cadre/employé ?
◦ Combien a-t-on de niveaux hiérarchiques ?
◦ Les rôles sont-ils bien compris ?
◦ Systèmes et processus :
◦ Comment fait-on la planification ?
◦ Comment évalue-t-on la performance ?
◦ Ressources physiques :
◦ Les installations de l’organisation sont-elles adéquates ?
◦ Les équipements sont-ils adéquats ?
◦ Les logiciels sont-ils adéquats ?
◦ Ces installations, équipements et logiciels sont-ils bien utilisés ?
Le modèle de champ de force de Lewin (1947)
◦ Définir la situation à modifier ou la situation actuelle
◦ Définir la situation souhaitée = préciser les résultats espérés
◦ Identifier les obstacles (ex. absence de technologie adéquate, le faible soutien d’un niveau supérieur, etc.)
◦ Identifier les leviers (ex. des réactions positives de la part du syndicat, des disponibilités financières qui permettent d’assumer les coûts du changement, etc.)
◦ Analyse des forces (pondération )
Le changement s’opère de deux façons :
- Soit en augmentant l’intensité ou le nombre de forces motrices qui sont favorables au changement
- Soit en diminuant l’intensité des forces restrictives au changement ou les forces pour la stabilité
Le modèle des 7 S
- Valeurs partagées (Shared Values) : l’élément central du modèle. Ensemble des valeurs et des croyances développées et entretenues par l’organisation.
- Stratégie (Strategy) : l’orientation prise par l’organisation afin d’évoluer dans son environnement d’affaires
- Structure (structure) : par fonction, par produit, matricielle
- Systèmes (systems) : ensemble des procédures et politiques formelles et informelles retrouvées au sein de l’organisation.
- Personnel (Staff) : ensemble des caractéristiques individuelles retrouvées dans l’organisation. Ex. Niveau de scolarité, expérience des employés, etc.
- Style (Style) : ensemble des comportements (autoritaires, bienveillants, participatifs) utilisés au sein de l’organisation afin d’aider l’organisation à ses objectifs d’affaires. Ex. structures de communication, les activités de formation,etc.
- Compétences (Skills) : ensemble des avantages compétitifs détenus par une organisation
Diagnostic organisationnel selon quatre perspectives
Lecture Rationnelle (on se préoccupe de la logique et de l’efficience du système formel) – approche structurelle : métaphore de la machine.
◦ La machine fonctionne-t-elle bien ?
Ø Les objectifs poursuivis sont-ils clairs et bien compris ?
Ø L’encadrement utilisé est-il approprié et fonctionnel ? (structure, procédures, règles)
Ø Les ressources disponibles sont-ells adéquates et bien utilisées? (outils, technologies, informations)
Ø Les rapports entre les partenaires sont-ils fonctionnels ?
Lecture Humaine (on se préoccupe de l’engagement psychologique des personnes concernées)
◦ Le moral est-il bon?
Ø Les gens font-ils prevue de mobilisation ? (implication au travail)
Ø Le talent est-il bien utilisé ?
Ø Le climat au sein de l’organisation est-il agréable ?
Ø Les gens tirent-ils de la satisfaction de leur contribution ?
Ø La collaboration est-elle productive ?
Lecture Politique (on se préoccupe des intérêts en cause des jeux de pouvoir des divers acteurs) – l’organization comme arènes – conflit
◦ Les divers consitutants collaborent-ils bien ?
Ø Le pouvoir et les ressources sont-ils bien distribués au sein de l’organisation ?
Ø Les orientations de l’organisation sont-elles perçues comme légitimes et entraînent-ells d’adhesion des divers acteurs organisationnels ?
Ø Existe-t-il des zones importantes de conflit ?
Ø Y a-t-il des mécanismes adéquats pour les traiter ?
Lecture Symbolique (on se préoccupe du sens que prend l’action de l’organisation pour les gens) – organisation comme culture
◦ La façon de fonctionner de l’organisation a-t-elle du sens?
Ø La culture organisationnelle est-elle cohérente et partagée?
Ø Y a-t-il des leaders qui servent de modèles au sein de l’organisation?
Ø Comment la deviance est-elle traitée?
Ø Existe-t-il un sentiment d’appartenance au sein de l’organisation ?
Le modèle de Burke et Litwin (1992)
◦ Il s’agit d’un modèle prédictif (vs prescriptif) = les transformations peuvent prendre naissance dans la structure supérieure que dans la structure inférieure du modèle.
◦ Le modèle met en lumière la complexité et la connectivité des sous-systèmes.
◦ Le modèle illustre les interrelations entre les composantes culturelles, structurelles et relationnelles qui interagissent dans le changement.
◦ L’environnement externe affecte des variables transformationnelles dans une logique de discontinuité, soit la mission/stratégie, le leadership et la culture.
◦ D’autres sont considérées plus légères comme la structure, les systèmes et les pratiques.
◦ Les deux types de variables affectent ensemble la motivation et la performance organisationnelle.
◦ Le modèle permet d’identifier et d’intervenir sur le ou les facteurs présentant une insatisfaction lors du diagnostic (et aussi sur les variables proximales reliées à la problématique).
Le modèle de phases de préoccupation de Bareil (2008)
◦ Le modèle de phases de préoccupations permet d’expliquer ce qui pousse les employés à appuyer le changement ou à s’y opposer (Bareil, 2008)
◦ Une place importante au destinataire.
◦ Destinataire = acteur clé du processus du changement càd il ne peut en aucun cas être négligé en période de changement.
◦ Le destinataire a un rôle actif dans le processus de changement.
◦ Le destinataire porte sur ses épaules une partie importante du changement à mettre en œuvre.
◦ Le destinataire mérite d’être écouté, entendu, respecté, valorisé et reconnu à sa juste valeur, car le changement ne peut être réalisé sans lui.
Les différentes méthodes de cueillette de l’information
- Les mesures discrètes (données secondaires)
• Internes ou externes : taux roulement, les études fournies par les associations professionnelles ou le gouvernement - Les observations
• Observation en temps réel les comportements des employés - Les entrevues
- Les questionnaires et les enquêtes
