Kriseledelse (godt blandet) Flashcards
I DO ART
Intention
Desired Outcome
Agenda
Roles & Rules
Time
Beredskab
Samfundets samlede evne til at kunne håndtere kriser, større ulykker og katastrofer, som ikke alene kan håndteres med de
daglige ressourcer og rutiner.
Kriseberedskab
- Forsyningsberedskabet (kritisk infrastruktur)
• Ulykkesberedskabet
• Trusselsberedskabet, herunder
terrorlignende hændelser
• Omdømmeberedskab
Krisestyringsmodel
Før under efter krise
System 1
Hurtigt, automatisk, ukontrolleret, ubevidst, intuitivt.
Daniel Khaneman
System 2
Langsomt, reflekteret, kontrolleret, bevidst.
Daniel Khaneman
Law of the Two Feet
Her kan den enkelte mødedeltagere selv vurdere, hvad der har relevans for ham eller hende, og hvad de kan eller vil bruge deres tid på. Alle skal være indforstået med princippet.
Situationsbestemtledelse (Hersey & Blanchard)
Instruerende og støttende adfærd.
Baseret på kompetence og engagement.
Situationsbestemt ledelse er en ledelsesfilosofi, hvor situationen og den enkelte medarbejder er i fokus.
Blake & Moutons Ledergitter
Ingen ledelse
Hyggeonkel
Slavepisker
Middle of the road
Holdlederen
Afbalanceret ledelsesstil: 5,5 til 9,9.
Det tredje øre
At lede efter meningen, nuancerne. Det der bliver sagt med andet end ord.
Det personlige termostat
Bevidsthedsniveauer, 5-6
Rutine inden den skarpe ende.
Balancen mellem ro og agtpågivenhed.
Ankerteknik
Selvvalgt stimulu, der fremkalder en sindstilstand.
- Vælg ønsket følelse for givende situation
- Reflekter over en hændelse med den følelse
+ flere punkter
Indre klaptræ
Skifte fra indadvendt tilstand til udadvendt.
Nu skal der præsternes.
Anslag
Start anslaget i den gældende sitation. Hvordan man er ud ad til.
Første handling
Første ord
Sindets faldgruber
Frygt
Kompetencemangel
Distraktion
Tvivl
Overmod
Selvretfærdighedsbias
Når vi møder en kognitiv dissonans, hvor vores adfærd er i strid med vores overbevisninger, har vi en tilbøjelighed til at retfærdiggøre vores adfærd og overbevise os selv om, at det var det bedste, vi kunne have gjort, og/eller at modparten (hvis der er en sådan) havde fortjent det. Kan også vise sig som tendensen til at tage større ansvar for succeser end fiaskoer – så når vi oplever succes, tilskriver vi det ofte vores egen indsats, hvorimod uheldige begivenheder tilskrives eksterne omstændigheder.
Selvvurderingsbias
At vores oplevelse af vores præstation og dømmekraft er bedre, end den faktisk er. Det kan f.eks. være, når vi overestimerer vores resultater i forhold til virkeligheden eller i forhold til andre eller overvurderer nøjagtigheden af vores vurderinger. Overconfidence bias leder til, at vi har for stor og uberettiget tillid til
vores egne etiske vurderinger og beslutninger. Vi tager ikke samme kritiske blik på det, vi selv gør og tænker, som vi gør over for andre. Overconfidence bias ser ud til at være særligt problematisk under stort oplevet pres, når der er modstridende eller tvetydige krav.
Konsistensbias
Vores evne til at huske tidligere holdninger og adfærd, som var de i tråd med nuværende holdninger og adfærd – uanset om de var eller ikke var.
Biasblindhed
Tendensen til at se kognitive og emotionelle bias i andres vurderingsevne, men fejle i at se de samme bias påvirke vores egen vurderingsevne.
Bekræftelsesbias
Tilbøjeligheden til at søge efter eller fortolke oplysninger på en måde der bekræfter vores hypoteser eller fordomme, snarere end at søge efter noget, der modbeviser vores antagelser. Selektiv opfattelse af informationer.
Pandora
Celle-enhed i Krisestyringsorganisationen med fokus på at bidrage med et overblik over, hvordan situationen kan udvikle sig i den nærmeste fremtid.
Kaliberering
Pandoras 1. fase. Rammsætning for arbejdet:
Tidshorisont
Tidsfrist for analyse output
Fokuspunkt (myndighedsperspektiv)
Sense-Making
Pandoras 2. fase.
Identifikation af tidligere lignende hændelser.
Sense-Breaking
Pandoras 3. fase.
Medlemmerne udfordrer standard kurven med hvad der kan forværre situationen.
Driver
En omstændighed, der bidrager til STAPLEE-udvikling.
Overdragelse
Pandoras 4. fase.
Kvalitativ vurdering af forhold, der er mest sandsynlige til en forværring af den aktuelle situation.
10th Man Rule
10 ud af 9 personer er enige om en perfekt plan. Den 10. person skal være uenig.
Hvad nu hvis metoden
Stille spørgmsålet, hvad nu hvis. Der kan opstå blinde pletter, da man typisk har en facitliste af problemstillinger.
Alternative kurver - Pandora
Forværring
Omvæltning
Forlængelse
Udmattelse
Tilgængeligheds-filteret
Benytter hammeren, selvom det var skruetrækkeren, der skulle benyttes. Hvad der bliver skrevet om, er hvad vi ser.
Genereliseringsfilteret
Shell vs. miljøforkæmper. Man har fordomme, og derfor antager man udfra dette standpunkt.
Mønster-filteret
x
Den produktive sløjfe
Adfærd:
Videndeling,
Poblemløsning,
Innovation →
Orientering:
Samarbejdsorientering, gensidig kendksab,
gensidig respekt.
Relationel kapacitet
Lav forudsigelighed og nye løsninger.
Et stærkt og produktivt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske
Krisestyrings kerneopgaver
- Kriseledelse
- Aktivering og drift af krisestyringsorganisation
- Situationsforståelse, overblik og informationshåndtering
- Koordinering af handlinger og ressourcer
- Krisekommunikation
- Fortsat drift og genopretning
