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Entrepreneurship Master > Kapitel 5: Unternehmensleitung > Flashcards

Kapitel 5: Unternehmensleitung Flashcards

1
Q

Unternehmenspersönlichkeit

Definition: Entrepreneur

A

a person who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it

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2
Q

Unternehmenspersönlichkeit

Unternehmer bestimmt Startposition der Organisation mit …

A

Unternehmer bestimmt Startposition der Organisation mit …

  • seinem Wissen, Erfahrung, Charakter -> Ruf der Firma
  • Risikoprofil / Risikopräferenz -> Geschäftsmodell
  • Netzwerken -> Unterstützung von Freunden, Geschäftspartnern (persönliche Ressourcen)
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3
Q

Unternehmenspersönlichkeit

Zentrale Verantwortung des Unternehmers

A

Werte (Geschäfts-Ethik) des Unternehmens bestimmen

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4
Q

Unternehmenspersönlichkeit

Geschäftsethik

Arbeitsdefinition:
Ethisches Verhalten:
Wirkung:

A

Arbeitsdefinition:
- alle Entscheidungen, die dem Kunden Wert bringen, indem sie Qualität und Preis in Einklang bringen

Ethisches Verhalten:
- freie, informierte Entscheidung dem Kunden ermöglichen

Wirkung:
- Kundenbindung an Produkt und Firma

  • > Ruf einer Firma stellt einzigen dauerhaften Wettbewerbsvorteil dar
  • > “Zweck-heiligt-die-Mittel”-Methoden sind kurzfristig gedacht und langfristig ruinierend
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5
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Was ist das typische Verhalten von Unternehmern?

A

Initialisieren
Kombinieren
Durchsetzen

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6
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Was ist das typische Verhalten von Unternehmern?

Initialisieren

A

Unternehmer suchen stets nach neuen Ideen und stoßen mit diesen Veränderungen an. Sie ergreifen die Initiative.

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7
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Was ist das typische Verhalten von Unternehmern?

Kombinieren

A

Unternehmer bauen Netzwerke auf und aktivieren diese, um günstige Chancen zu erkennen, Partner zusammenzubringen und Ressourcen zu kombinieren

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8
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Was ist das typische Verhalten von Unternehmern?

Durchsetzen

A

Unternehmer setzen sich Ziele und verfolgen sie trotz Rückschlägen und Hindernissen. Sie setzen ihre Mittel ein, um Lösungen zu realisieren und zu vermarkten.

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9
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Academic Entrepreneur

A

Quelle der unternehmerischen Chance:
- Forschungsergebnisse von öffentlichen (außer- und universitäre) Forschungseinrichtungen

  • Entwicklung einer hochwissenschaftlichen Technologie in der Forschung
  • Gründung eines akademischen Spin-offs
  • Verantwortung für die Entwicklung & Verbreitung & Anwendung des Wissens

Beispiel: Technologietransfer als Aufgabe der Hochschulen

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10
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Academic Entrepreneur

Wirkung unternehmerischer Aktivitäten auf den Umsatz von Hochschulausgründungen

A

Bei Unternehmen aller Altersklassen führt eine hohe Intensität unternehmerischer Aktivitäten zu einem höheren Umsatz

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11
Q

Unternehmerische Aktivitäten

Einfluss von Motiven & Kompetenzen

A

Risikobereitschaft
Leistungsstreben
Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme
Transfermotivation

Fachkompetenz
Sozialkompetenz

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12
Q

Gründungsneigung

Modell um Gründungsneigung

A

Kontextbezogene Einflüsse und Personenbezogene Einflüsse wirken auf die Gründungsneigung (Mediatorvariable), die wiederum auf die Gründung wirkt

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13
Q

Gründungsneigung

Kontextbezogene Einflüsse

A

Gruppenebene
Organisationsebene
Regionsebene
Landesebene

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14
Q

Gründungsneigung

Personenbezogene Einflüsse

A

Dispositive Perspektive
Kognitive Perspektive
Verhaltensorientierte Perspektive
Ökonomische Perspektive

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15
Q

Gründungsneigung

Personenbezogene Einflüsse

Dispositive Perspektive

A

Aussage:

  • Unternehmer haben ganz bestimmte charakterliche Eigenschaften (z.B. Leistungsmotivation, Risikoneigung, Unabhängigkeitsstreben)
  • Unternehmensgründung per Selbstselektion

Befunde

  • empirisch weitgehend bestätigt
  • Unterschiede zwischen Existenz- und Unternehmensgründungen
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16
Q

Gründungsneigung

Personenbezogene Einflüsse

Kognitive Perspektive

A

Aussage:

  • komplexe Entscheidungen erfordern häufig Heuristik (“Daumenregeln”)
  • Gründung per Selbstselektion
  • Kognitive Verzerrungen können Informationsverarbeitungsprozesse beeinflussen und (irrationale) Gründungsentscheidungen begünstigen (z.B. Escalating Commitment)
  • Nicht Risikoneigung sondern Risikowahrnehmung entscheidend

Befunde:

  • Empirisch weitgehend bestätigt
  • weiterer Forschungsbedarf
17
Q

Gründungsneigung

Personenbezogene Einflüsse

Verhaltensorientierte Perspektive

A

Aussage:

  • Einstellungen, subjektive Normen und wahrgenommene Verhaltenskontrolle beeinflussen Gründungsentscheidungen
  • Unternehmerische Vorbilder entscheidend

Befunde:

  • Empirisch weitgehend bestätigt
  • Unterschiede zwischen Existenz- und Unternehmensgründungen
18
Q

Gründungsneigung

Personenbezogene Einflüsse

Ökonomische Perspektive

A

Aussage:

  • Gründungsentscheidungen unterliegen einem hohen Kosten-Nutzen-Kalkül
  • Investitionen in gründungsspezifisches Humankapital steigert Nutzen aus einer Gründung

Befunde:

  • empirische weitgehend bestätigt
  • Unterschiede zwischen Existenz- und Unternehmensgründungen
  • Rationalitätsannahme und Rolle des Geldes bei Gründungsentscheidungen umstritten
19
Q

Gründungsneigung

Netzwerkorientierte Perspektive

A

Aussage:
- Struktur und Inhalt persönlicher Netzwerkbeziehungen erleichtert es, unternehmerische Chancen zu entdecken und zu verwerten

Befunde:

  • empirisch bislang nicht bestätigt
  • weiterer Forschungsbedarf
20
Q

Gründungsneigung

Sonstige Einflüsse auf der Personenebene

A

Aussage und Befunde:

  • Frauen gründen seltener als Männer
  • Existenz von Geschäftsideen und Gründungsabsichten beeinflussen einander
  • Gründungshäufigkeit unabhängig von Alter und Familiensituation
21
Q

Gründungsneigung

Regionale Unterschiede in der Gründungshäufigkeit

A
  • Gründungsinteresse und -häufigkeit variiert

- Existenz von Kontexteinflüssen wahrscheinlich

22
Q

Gründungsneigung

Übersicht möglicher Kontexteinflüsse

A

Gruppenebene
- Gruppendynamik, Komplementarität von Fähigkeiten und Wissen, Group think

Organisationsebene
- Organisationskultur, Gründungsförderung (Intrapreneurship, Gründungsausbildung), Rollenmodelle

Regionalebene
- Industriedichte, Anteil Hochqualifizierter, Einkommen pro Kopf, kulturelle Vielfalt, Gründungsdynamik

Landesebene
- Landeskultur, Gründungsförderung, Gründungsdynamik, Innovationsstärke

  • > beeinflussen (Interesse an) Unternehmensgründungen direkt oder in Interaktion mit personenbezogenen Einflüssen
  • > können fördernd (z.B. finanzielle Unterstützung) oder hemmend (z.B. Organisationskultur) wirken
23
Q

Gründungsneigung

Walter, Parboteeah (2011)

Fazit: Unternehmensgründer “Made or born”?

A
  • zahlreiche individuelle und kontextbezogene Einflüsse empirisch bestätigt
  • Mangel an Studien, die (a) Interaktionen zwischen Individuum und Kontext und (b) Sets von personenbezogenen Determinanten (z.B. Leistungsmotivation, Risikoneigung, Unabhängigkeitsstreben) untersuchen
  • Geschlechterunterschied in Gründungshäufigkeit und -art
  • Unterschiede zwischen Existenz- und Unternehmensgründungen
  • Gründungsentscheidung und -erfolg unterschiedlich bedingt
24
Q

Top-Management-Teams

Definitionen

Team vs. Arbeitsgruppe

A

Team:
Eine kleine Anzahl Menschen mit komplementären Fähigkeiten, die sich einem gemeinsamen Zweck, Leistungszielen und Vorgehensweisen verpflichten und sich hierfür gegenseitig zur Verantwortung ziehen

Arbeitsgruppe:
Eine Ansammlung von Personen, deren Fähigkeiten verwandt, aber unabhängig voneinander sind. Jede Person ist für sich selbst verantwortlich.

-> Team ist keine Arbeitsgruppe! Ein effektives Team erreicht immer mehr als die Summer der Einzelleistungen

25
Q

Top-Management-Teams

Herkunft von Teammitgliedern

Bekannte (Freunde, Familie, Arbeitskollegen)

Vorteile/Nachteile

A

Vorteile:
- schnelle Teambildung und schnelle Entscheidungen aufgrund bestehender, belastbarer, persönlicher Beziehungen (Vertrauen)

Nachteile:
- ähnlicher Hintergrund/Erfahrungshorizont, ähnliche Fähigkeiten; eventuelle “Altlasten” aus früheren Beziehungen

26
Q

Top-Management-Teams

Herkunft von Teammitgliedern

Unbekannte (Personen, die über Headhunter / professionelle Dienstleister identifiziert wurden)

Vorteile/Nachteile

A

Vorteile:
- komplementäre Fähigkeiten und Erfahrungen

Nachteile:
- keine bestehenden, persönlichen Beziehungen zum Unternehmer (noch kein Vertrauenskapital)

27
Q

Top-Management-Teams

Auswahlkriterien

A
  • persönliche Ressourcen und Fähigkeiten oder Zugang zu strategischen Ressourcen
  • Persönliche Chemie zwischen den Beteiligten
  • sehr spezielle Expertise -> Funktionserfüllung im Unternehmen
  • Vermögen/Kapital
  • Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern bzw. Informationsquellen
  • demographische und kulturelle Vielfalt -> heterogene Teams funktionieren besser unter dynamischen Umweltbedingungen (längere Anlaufphase, aber langfristig höhere Leistungsfähigkeit)
28
Q

Top-Management-Teams

Anreize

A

Materielle Anreize:

  • Anteile am Unternehmen
  • Gehalt
  • Zusatzleistungen (z.B. Firmenwagen etc.)

Immaterielle Anreize:

  • Erfahrung/Lernen (falls in Zukunft selbst gegründet werden soll)
  • Anregende Beschäftigung bzw. Freiheit des unternehmerischen Handelns
  • > Anreize müssen so gestaltet werden, dass sie auf ein langfristiges Engagement wirken und das Unternehmen wenig belasten
    (z. B. Entlohnung mit Optionsrechten, Eigenkapitalbeteiligung, erfolgsabhängige Entlohnung)
29
Q

Top-Management-Teams

Werte und Rollen

Normen und Werte

A
  • Normen und Werte bestimmen Verhalten und Umgang der Mitarbeiter bzw. Teammitglieder untereinander

Wünschenswert sind:
- Zusammenhalt, Teamwork, Fairness, Integrität (Ehrlichkeit), Risikotoleranz, Fehlschlagstoleranz (Fehlschläge sind Begleiterscheinungen von Innovationen), Nachhaltigkeit

30
Q

Top-Management-Teams

Werte und Rollen

Rollenverteilung im Team

A

Contributor:
- sachorientierte Beiträge, Initiatior

Collaborator:
- geben Beiträge des Contributors mehr Gewicht, sorgen für deren Akzeptanz und Umsetzung/ bzw. Durchsetzung

Communicator:
- Aufgabendefinition und Verteilung von Informationen im Team

Challenger:

  • Konstruktive Kritik der Beiträge des Contributors
  • > wenn der Gruppenzusammenhalt zu stark ist, übersieht man Dinge, daher braucht man einen Challenger
31
Q

Top-Management-Teams

Kommunikation und Führung

Kommunikationsarten und -inhalte

A

Sachorientiert:
- Diskussion/Lösung des konkreten Problems

Prozessorientiert:
- Bezogen auf Funktionsweise der Gruppe bzw. Verhalten von Teammitgliedern

Selbstbezogen:
- Selbstgerecht, anschuldigend, selbstherrlich etc. (möglichst vermeiden)

32
Q

Top-Management-Teams

Kommunikation und Führung

Führung

A

Effektive Teams teilen Führungsaufgaben situationsbedingt

-> wer den meisten Sachverstand hat, übernimmt die Führung in dem speziellen Kontext

33
Q

Top-Management-Teams

Führungsfunktionen des Unternehmers

A

operative Führung der Organisation

  • > Auswahl der Mitglieder des Top-Managementteams
  • > Koordination und Kombination der Fähigkeiten des Top-Managementteams

Festlegung der Ziele und des Zwecks der Organisation

Ideologische Führung der Organisation
-> Vermittlung der Werte/Kultur des Unternehmens als persönliches Vorbild

34
Q

Top-Management-Teams

Vorteile und Risiken

Vorteile

A
  • Breite und Vielfalt des Wissens, das in den Entscheidungssituationen genutzt werden kann
  • Test für Lebensfähigkeit/Legitimität der Gründung: Wenn niemand mitmachen will, stimmt was nicht
  • Robustheit bzw. Toleranz gegenüber dem Verlust eines Teammitgliedes
  • Zeichen für Kooperationsfähigkeit des Unternehmers
35
Q

Top-Management-Teams

Vorteile und Risiken

Nachteile

A
  • Eventuell übereilte Zusammenstellung des Teams (falsche Fähigkeiten, unerfahrene Teammitglieder etc.)
  • zu demokratische Entscheidungsfindung (Diskussionen ohne Ergebnis, Führungslosigkeit)
  • Groupthink-Phänomen (Konformitätsdruck ohne Selbstkritik)
  • Groupshift: Gruppe tendiert zu stark Risikoaversen oder risikoaffinen Entscheidungen
  • Dominanz durch einzelne Teammitglieder

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