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Entrepreneurship Master > Kapitel 4.3: Markteintritts- und Marketingstrategien - Strategie und Branchenumwelt > Flashcards

Kapitel 4.3: Markteintritts- und Marketingstrategien - Strategie und Branchenumwelt Flashcards

1
Q

Strategie und Branchenumwelt

Dynamisches Branchenverständnis

A 
Verschiedene Stadien des Marktes:
Entstehung
Übergang
Reife
Degeneration
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2
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Definition

A

Junge Branchen (entstehende Industrien) sind neu- oder wiederformierte Branchen, die aus technologischen Innovationen, Verschiebungen der relativen Kosten oder neuen Konsumentenbedürfnissen resultieren - oder allgemein aus ökonomischen und soziologischen Veränderungen, die ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung in den Rang einer potentiell lebensfähigen Geschäftsgelegeneheit erheben.

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3
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Unternehmer erschaffen Kunden/Märkte

A

Nutzen schaffen:
Tranformation von etwas schwierigem zu etwas einfachem

Wert schaffen:
Etwas teures wird billig

Realität des Kunden verändern:
- Kunden helfen, ein Problem zu lösen (neue Distribution, Finanzierung, Training)

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4
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Entstehende Industrien sind geprägt von Unsicherheit

A
  • Strukturelle Unsicherheit
  • Strategische Unsicherheit
  • Ressourcenunsicherheit
  • Kundenunsicherheit
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5
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Strukturelle Unsicherheiten

A
  • Fehlen von erprobten Regeln und Verhaltensweisen im Wettbewerb
  • Technologische Unsicherheit
  • > Endgültige Ressourcenkonfiguration ist noch nicht entschieden
  • > noch keine allgemein akzeptierten technologischen Standards
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6
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Strategische Unsicherheiten

A
  • Wettbewerber unbekannt (potentielle und aktuelle)
  • Konkurrenzprodukte und -prozesse in der Entwicklung unbekannt
  • Haltung der Regierung gegenüber der neuen Industrie unbekannt (z.B. Windkraft, grüne Biotechnologie)
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7
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Ressourcenunsicherheit

A
  • Schwierige Finanzierung (unbekannte Chancen/Risiko-Profile für Kapitalgeber; z.B. bei Internet, Biotechnologie)
  • Manager schwer zu finden; hohes Karriererisiko für Manager in neuen Industrien
  • Beschaffung von Rohstoffen (Inputs) problematisch (Engpässe, Qualitätsschwankungen)
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8
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Kundenunsicherheit

A
  • Markt kaum verstanden (Einkommen, Präferenzen etc.)
  • Preisreaktionen unbekannt
  • Sehr unterschiedliche Produkte, unterschiedliche Preise, rasche Verwaltung, hohe Qualitätsunterschiede
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9
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Vorgehen, um Unsicherheiten zu kontrollieren

A
  • Aufbau einer starken Ressourcenbasis durch Akquirieren seltener, wertvoller, schwer kopierbarer, nicht substituierbarer Ressourcen
  • Ressourcenbasis zum Aufbau eines festen Standbeins in der Branche (loyale Kundenbasis)
  • Aufbau eines Informationsnetzwerkes
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10
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Vorgehen, um Unsicherheiten zu kontrollieren

Aufbau einer starken Ressourcenbasis durch Akquirieren seltener, wertvoller, schwer kopierbarer, nicht substituierbarer Ressourcen

A

-> Marktmacht zur Durchsetzung technologischer Standards und Qualitätsstandards, Bestimmung der Wettbewerbsregeln

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11
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Vorgehen, um Unsicherheiten zu kontrollieren

Ressourcenbasis zum Aufbau eines festen Standbeins in der Branche (loyale Kundenbasis)

A
  • > Generation verlässlicher Cash Flows

- > Nutzung von Lernkurveneffekten (Produktion, Marketing, etc.)

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12
Q

Markteintrittsstrategien in entstehenden Industrien

Vorgehen, um Unsicherheiten zu kontrollieren

Aufbau eines Informationsnetzwerkes

A
  • Beobachtung und Prognose von Umwelttrends
  • Registrierung von Wettbewerbsbewegungen
  • Antizipation technologischer Entwicklungen
  • Beobachtung von Stakeholdern (z.B. Regierung, Gewerkschaften)
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13
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Definition

A

Industrien im Übergang bewegen sich von Entstehung zu Reife. Ressourcenverknappung, Veränderung von Kundenpräferenzen und -werten und Shake out sind für sie charakteristisch.

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14
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Ressourcenverknappung

A
  • Anzahl der Wettbewerber steigt
  • > Wettbieten um Ressourcen
  • > teurere Finanzierung, teurere physische Ressourcen (Inputs), Mitarbeitergehälter steigen
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15
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Präferenzänderungen

A
  • Kundenansprüche steigen, genauere Vorstellung von Qualität und Preis (erfahrene Wiederholungskäufer)
  • Große Auswahl für Kunden (Preisdruck), Wettbewerb um existierende Kunden (Kundenbasis wächst nur noch langsam)
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16
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Shake out

A
  • Langsames Branchenwachstum bedingt stärkeren Wettbewerb
  • kleinere Margen zwingen zu Effizienz
  • ineffiziente Wettbewerber scheiden aus
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17
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Überlebensstrategien für Shake out

A

Überprüfung der Ressourcenbasis

  • > Ressourcen, die keine Rente bringen, abbauen
  • > Slack abbauen (Slack entsteht durch Ressourcenanhäufung im dynamischen Umfeld, in dem langfristige Bedeutung verschiedener Ressourcen noch unklar ist)

Konzentration/Ausnutzen organisationaler Ressourcen und des guten Rufs

Ressourcen von ausgeschiedenen Wettbewerbern billig kaufen (horizontale Integration)

18
Q

Markteintrittstrategien in Industrien im Übergang

Fehler während des Shake Outs

A

Slack und Überschusskapazität nicht abbauen bzw. neue aufbauen

Nicht merken, dass sich das Branchenumfeld geändert hat (insbesondere bei Unternehmen mit branchenfremden Investoren)

Einzigartigkeitsparadox

  • > Ressourcen für einzigartig halten, die es nicht sind
  • > falsches Sicherheitsgefühl, Trägheit (trifft junge Unternehmer ohne Marktkenntnis und Erfahrung)
19
Q

Markteintrittsstrategien nach der Ressourcenstärke

Ressourcenbasierte Strategien

Definition

A

Strategien, die sich aus der Ressourcenausstattung des Unternehmens herleiten

20
Q

Markteintrittsstrategien nach der Ressourcenstärke

Ressourcenbasierte Strategien

Typen

A

Rent-Seeking
Wachstum
Qualität

21
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Typen

A

Ricardo Rente
Monopol Rente
Unternehmer-Rente/Schumpeter Rente
Quasi-Rente

  • > je mehr Renten, desto besser
  • > Rentengrundlage muss geschützt werden (-> Isolationsmechanismen)
22
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Ricardo Rente

A

Einkommen aus Besitz oder Kontrolle knapper Ressourcen (z.B. natürliche Rohstoffe)

23
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Monopol Rente

A

Einkommen aufgrund staatlichen Schutzes, struktureller Eintrittsbarrieren, Abkommen

24
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Unternehmer-Rente / Schumpeter-Rente

A
  • Einkommen aufgrund besonderen Wissens/Informationen über Markt
  • nicht langfristig, da neues Wissen diffundiert und seinen Wettbewerbsvorteil verliert
25
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Quasi-Renten

A
  • Einkommen aus Nutzung firmaspezifischer Assets, die die Konkurrenz nicht imitieren kann (besondere Kompetenz in der Art der Nutzung von Ressourcen)
26
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Rent-seeking

Isolationsmechanismen

A
  • Eigentumsrechte (Patente, Copyrights etc.)
  • Geheimhaltung
  • First Mover Advantage:
  • > Patente
  • > F&E-Basis für weitere Innovationen (Lernkurveneffekte, Economies of scale etc.)
  • > Erwerben knapper und wertvoller Ressourcen von Konkurrenz (z.B. Kundenbasis, qualifizierte Mitarbeiter, Vertriebskanäle)
  • Wechselkosten beim Kunden (Verträge, Kundenqualifizierung, komplementäre Produkte/Systemgeschäft, Marketing)
27
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Wachstum

A
  • Wachstum in Richtung ungenutzter Ressourcen und eigener Kompetenzen
  • Ressourcenverfügbarkeit limitiert Wachstum, insbesondere Knappheit von Management
  • Management des Unternehmens in momentaner Größe
  • > Management von Expansion/Wachstum
  • > Penrose-Effekt
28
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Wachstum

Penrose-Effekt

A

Neues Management wird angeworben und eingelernt (Wachstumsbremse)
-> neues Management nimmt Tätigkeit auf (Wachstumsbeschleunigung)

29
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Qualität

Warum kann man sich über Qualität differenzieren?

A

Allgemeine Prinzipien weit bekannt, Problem liegt in der Implementierung

  • > tiefes Markenverständnis notwendig
  • > funktionierendes Organisationssystem, das TQM umsetzen kann (äußerst komplex, unklare Wirkstrukturen)
  • > sehr fähige Manager für Implementierung und Durchführung

-> Qualität kann als Strategie funktionieren, da nicht einfach kopierbar und nicht von jedem implementierter

30
Q

Ressourcenbasierte Strategien

Qualität

Total Quality Management

A
  • kontinuierliche Verbesserung
  • Benchmarking (bestimmte Funktion von Klassenbesten imitieren)
  • Qualitätszirkel (Planung -> Ausführung -> Kontrolle)
  • Outsourcing
31
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien

A

Die Analyse interner Fähigkeiten und Ressourcen (relativ stabil) ist in einem dynamischen Umfeld sinnvoller als volatile externe Ressourcen zu untersuchen

32
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Stufen

A 
Ressourcen
Fähigkeiten
Wettbewerbsvorteil
Strategie
Feedback
33
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Ressourcen identifizieren

A

Ressourcen in aktueller und potentieller Kontrolle identifizieren und klassifizieren

  • > aktuelle Ressourcen: ungehinderter Zugriff
  • > potentielle Ressourcen: zukünftig erwerbbar

SWOT-Analyse der Ressourcen bzw. des Ressourcenbündels
-> Bewertung der Ressourcen nach Wert, Seltenheit, Kopierbarkeit, Substituierbarkeit

Möglichkeiten der Ressourcennutzung in Geschäftstätigkeit analysieren bzw. entsprechende Chancen identifizieren

34
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Fähigkeiten identifizieren

A

Bestimmen, wie Ressourcen durch den Unternehmer / das Team genutzt werden können

kein 1:1 Verhältnis Ressource/Fähigkeit

  • > Routinen, Prozesse ermöglichen die flüssige Koordination der Aktivitäten der Organisationsmitglieder
  • > Fähigkeiten bestimmen, wie effizient und effektiv Ressourcen genutzt werden können

Neue Firmen haben Flexibilitätsvorteil gegenüber existierenden Firmen, wenn die Industrie große Veränderungen durchläuft (es müssen keine alten Routinen entlernt werden, ehe neue angenommen werden können)

Manche Routinen weit verbreitet, andere an eine Person gebunden

35
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Wettbewerbsvorteil untersuchen

A

Wettbewerbsvorteil nachhaltig?

  • > Isolationsmechanismen, First-Mover-Advantage analysieren
  • > Schutzmechanismen gegen Umweltkräfte (Regierung, Rohstoffpreise etc.)
36
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Strategie entwerfen

A

Übersetzung des Wettbewerbsvorteils in Strategie

  • >
    1. Strategie: Schutz und Management von Ressourcen
  • >
    1. Strategie: Produkt- und Marktstrategie
37
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Feedback

A

Ressourcenlücken identifizieren, Ressourcenbasis erneuern

38
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Schritte der Strategiebewertung

A

Zielkonsistenz
Test des Bezugsrahmens
Kompetenztest
Ausführbarkeitstest

39
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Schritte der Strategiebewertung

Zielkonsistenz

A
  • Strategie entspricht den Unternehmenszielen
  • Strategie berücksichtigt bisherige strategische Ausrichtung
  • Funktionsstrategien unterstützen sich gegenseitig
40
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Schritte der Strategiebewertung

Test des Bezugsrahmens

A
  • Fokus richtig gesetzt?
  • Strategie berücksichtigt das Branchenumfeld (Lebenszyklus)?
  • Strategie hilft notwendige Ressourcen zu akquirieren?
41
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Schritte der Strategiebewertung

Kompetenztest

A
  • Fähigkeit zur Ausführung der Strategie im Unternehmen vorhanden?
  • Strategie in lösbare Probleme aufteilbar?
42
Q

Strategiebewertung

Bewertung von Chancen und Eintrittsstrategien: Ressourcenbasiertes Vorgehen

Schritte der Strategiebewertung

Ausführbarkeitstest

A
  • Strategie ethisch und rechtlich in Ordnung?
  • Wird das Unternehmen die Strategie tragen?
  • Werden beabsichtigte Ergebnisse erzielt?
  • Wird die Strategie funktionieren?

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