II. Marketingziele & -Strategien Flashcards
Definition von Zielen
Unter einem Ziel versteht man einen angestrebten Zustand : wo wollen wir hin? Ein fixiertes Zielsystem ist eine notwendige Voraussetzung für planvolles Handeln.
Idealtypische Zielpyramide einer Unternehmung
Grundidee einer allgemeinen Wertvorstellung
Allgemeine Wertvorstellungen (basic beliefs) sind Unternehmens-grundsätze. In ihnen kommt zum Ausdruck, welches Selbstverständnis ein Unternehmen besitzt und wie es sich im gesamtwirtschaftlichen Gefüge positioniert.
Grundidee & Elemente des Unternehmenszwecks
Der Unternehmenszweck gibt dem Unternehmen sowohl einen bestimmten Handlungsrahmen (Mission = unternehmerische Ist-Situation) als auch eine bestimmte Handlungsrichtung (Vision = ehrgeizige Zukunftsvorstellung) vor und bildet damit den Ausgangspunkt jeder Unternehmens- & Marketingplanung.
► Die Mission eines Unternehmens gibt Antwort auf:
• Was sind wir?
• Warum existieren wir?
• Wofür stehen wir?
• Woran glauben wir?
► Die Vision eines Unternehmens gibt Antwort auf:
• Wo müssen wir hin?
• Wie müssen wir uns weiterentwickeln?
• Wie können wir Existenz & Wachstum sichern?
• Wovon träumen wir?
Grundidee von Unternehmenszielen
- Grundsätzliche Ziele einer Unternehmung, in denen sich der Unternehmenszweck widerspiegelt
- Zu den Unternehmenszielen zählen
- finanzielle Ziele (ROI, Umsatz, Shareholder Value etc.)
- nicht-finanzielle Ziele (Kundenzufriedenheit, Image etc.)
Grundidee von Funktionszielen
- auf die Ebene der leistungswirtschaftlichen Funktionsbereiche (Marketing, Personal, Finanzen, Produktion, Vertrieb, Forschung etc.) herunter gebrochene Unternehmensziele
- im Marketingbereich werden i. d. R.
- potentialbezogene
- markterfolgsbezogene
- ökonomische
Funktionsziele unterschieden
Grundidee von SGE-Zielen
- auf die Ebene der SGE herunter gebrochene Unternehmensziele
- SGE sind Ausschnitte aus dem Betätigungsfeld der Unternehmung mit jeweils
- eigenständiger Marktaufgabe
- spezifischen Produkten / Erzeugnisgruppen
- einem eindeutig bestimmbaren Kreis von Wettbewerbern
Systematik der Funktionsziele des Marketingbereichs
Grundidee von Instrumentalzielen
- auf der Ebene der Aktionsinstrumente konkretisierte Funktions- bzw. SGE Ziele
- Für das vertriebspolitische Aktionsfeld sind z.B. folgende Instrumentalziele denkbar
- Erschließung eines neuen Absatzkanals (Vertriebswegeziel)
- Einführung eines Key Account Managements (Vertriebsorganisationsziel)
- Einführung eines Warenwirtschaftssystems (Vertriebslogistikziel)
Funktionen von Zielen
Ziele besitzen eine
- Koordinationsfunktion (Koordination der unterschiedlichen organisatorischen Einheiten, z.B. Bereiche SGE)
- Bewertungsfunktion (Bewertung von Handlungsalternativen hinsichtlich des Zielerreichungsbeitrags)
- Kontrollfunktion (Überprüfung der Zielerreichung sowie Ableitung von Korrekturmaßnahmen)
Anforderungen an Ziele
Ziele können ihre Funktionen nur dann erfüllen, wenn sie anhand der folgenden fünf Dimensionen operationalisiert sind:
- Zielinhalt: was soll erreicht werden?
- Zielausmaß: wie viel soll erreicht werden?
- Zielperiode: bis wann soll das Ziel erreicht werden?
- Zielsegment: für welches Kunden- bzw. Marktsegment soll das Ziel gelten?
- Zielgebiet: in welchem geographischen Raum (Marktregion) soll das Ziel erreicht werden?
Definition und Zweck von und Anforderungen an Strategien
- Unter einer Strategie versteht man eine definierte Route zur Erreichung der Ziele: wie kommen wir zum Ziel?
- Jede zielführende Steuerung der operativen Handlungen setzt die Ableitung und Realisierung von zukunftsgerichteten, potenzialorientierten Strategien voraus (Kanalisierungsfunktion von Strategien)
- Der Rahmen, innerhalb dessen eine Strategie erarbeitet wird, ist durch vier Merkmale gekennzeichnet:
− Komplexes, schlecht strukturiertes Entscheidungsfeld (hoher Unsicherheitsgrad)
− Heute werden (Grundsatz-)Entscheidungen für morgen getroffen
− Ganzheitliches Denken erforderlich (Unternehmen als Ganzes betrachten)
− Makro-betonte, eher qualitative Betrachtungsweise
► Grundorientierung einer Strategie:
Die richtigen Dinge machen (Effektivitätskriterium)
Ebenen der strategischen Situationsanalyse
Grundidee der Szenario-Technik
- Ein Szenario beschreibt eine mögliche Zukunftssituation sowie den konkreten Entwicklungsweg von der Ausgangs- zur Zukunftssituation
- Die Szenario-Technik ist eine Planungstechnik, mit der mindestens zwei (i.d.R. Drei: optimistisch, realistisch, pessimistisch)
- sich voneinander deutlich unterscheidende,
- in sich aber konsistente Zukunftsbilder entwickelt
- resultierende konkrete Konsequenzen abgeleitet werden
• Zur Entwicklung alternativer Zukunftsbilder werden
- die wichtigsten Einflussparameter inklusive möglicher Störfaktoren identifiziert
- diese in ein System von Abhängigkeiten eingeordnet,
- alternative, konsistente Annahmebündel gebildet,
- deren Wirkung auf das Gesamtsystem bzw. die Zielparameter analysiert sowie
- denkbare Reaktionen des Unternehmens geplant
► Die Szenario-Technik beschreibt niemals DIE Zukunft, sondern mehrere plausible Geschichten über eine mögliche Zukunft
► Alternative zur Szenario-Technik: Delphi-Verfahren (Befragung von Experten zu denkbaren Entwicklungen)
Struktur des Five Forces-Modells von Porter
Five-Forces: Verhandlungsstärke der Lieferanten
Lieferanten sind in einer starken Position, wenn …
- das Zuliefererprodukt nur von wenigen Lieferanten erhältlich ist
- das Zuliefererprodukt stark differenziert ist (Einzigartigkeit)
- das Einkaufsvolumen nicht signifikant zum Umsatz des Lieferanten beiträgt
- der Lieferant direkt an die eigenen (End-) Kunden verkaufen könnte
- es schwierig ist, zu einem anderen Lieferanten zu wechseln
- das Verhältnis für die Branche / den Markt des Lieferanten unzureichend ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Partnerschaft mit Lieferanten eingehen
- Einkaufsgemeinschaft gründen
- Rückwärtsintegration
Five-Forces: Verhandlungsstärke der Kunden
Käufer sind in einer starken Position, wenn …
- das Produkt von vielen kleinen Lieferanten erhältlich ist & es wenige (starke) Käufer gibt
- die Beschaffung des Produkts einen großen Kostenblock darstellt
- sie Zugang zu Brancheninformationen haben & diese bewerten können
- das Produkt austauschbar ist & auch von anderen Lieferanten bezogen werden kann
- sie das Produkt herstellen können
- sie mit geringen Kosten den Lieferanten wechseln können
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Partnerschaft mit Kunden eingehen
- Loyalitätsprogramm etablieren
- Direkt (End-) Kunden kontaktieren
- Differenzierung des Produktes (value added)
Five-Forces: Bedrohung durch neue Wettbewerber
Die Bedrohung durch neue Wettbewerber ist hoch, wenn …
- Prozesse nicht durch Regularien oder Patente geschützt sind
- im Markt die Markenloyalität niedrig & der Zugang zu den Kunden einfach ist
- die start-up Kosten gering sind
- die angebotenen Produkte austauschbar (homogen) sind
- die Kosten des Anbieterwechsels gering sind
- der Produktionsprozess wenig spezifisches Wissen / Erfahrung erfordert
- die Produktionsfaktoren einfach zugänglich sind
- die economies-of-scale gering sind
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Eigene Marke stärken
- Preisniveau in der Branche managen
- Patente sichern
- Allianzen mit Herstellern verbundener Produkte etablieren
Five-Forces: Bedrohung durch Substitutionsprodukte
Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist hoch, wenn …
- das eigene Produkt keinen signifikanten (Zusatz-) Nutzen bietet
- die Kosten des Anbieterwechsels gering sind
- im Markt die Markenloyalität niedrig ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- eigene Marke stärken
- intensiver an den Präferenzen der Kunden ausrichten
Five-Forces: Rivalität unter etablierten Branchenanbietern
Die Rivalität unter etablierten Branchenanbietern ist hoch, wenn …
- ein Anbieter oder eine kleine Gruppe von Anbietern einen Anreiz besitzt, Marktführer zu werden
- das Marktwachstum gering oder negativ ist
- der Anteil der Fixkosten hoch ist
- die Produkte relativ schnell (ver-) altern (Obsoleszenz)
- die Produkte nicht differenziert (homogen) sind (commodities)
- ein Anbieterwechsel für den Kunden einfach und kostengünstig ist
- die Kosten eines Marktauftritts für Branchenanbieter hoch ist
► Handlungsoptionen für Branchenunternehmen:
- Eigenes Produkt differenzieren (z.B. Innovation, spezifische Produktmerkmale)
- Auf ausgewählte Marktsegmente fokussieren
- Neue Vertriebskanäle erschließen
- Beziehung zu Kunden intensivieren & Loyalität verstärken
Grundidee des Marktanteils/Marktwachstums-Portfolios (BCG-Portfolio)
• Das BCG-Portfolio ist ein diagnostisches Instrument für diversifizierte Unternehmen
− Es stellt den Zusammenhang her zwischen Rentabilität, Cash-flow, Wachstumspotential (Unternehmenssituation) & Wettbewerbsfähigkeit (Umweltsituation)
− Es folgt der Überlegung, dass ein Unternehmen nur dann seine Wachstumschancen voll nutzen kann, wenn es über ein ausgewogenes Portfolio von SGE verfügt
• Grundsätzliche Aufgabe der Unternehmensführung ist das Cash-Management
− Der Cash-Verbrauch einer SGE wird von ihrem Wachstum bestimmt
− Die Cash-Freisetzung ist dem Erfahrungskurvenkonzept zufolge eine Funktion des relativen Marktanteils
► Das Portfolio ist ein Diagnose- und kein Therapieinstrument, es gibt keine Antworten, es stellt Fragen!
Grundidee des Erfahrungskurveneffekts
- Dem Erfahrungskurveneffekt zufolge ergibt sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ein auf die Wertschöpfung bezogenes (preisbereinigtes) Kostensenkungspotenzial von 20 bis 30%
- Das Phänomen basiert im Wesentlichen auf Lernkurven: mit zunehmender Übung und Erfahrung nimmt der Zeitbedarf für einzelne Arbeitsgänge ab, Prozesse werden optimiert etc.
• Hierbei ist zu beachten, dass
− es sich um ein Potenzial handelt, d.h. die Kostenreduktion nicht automatisch eintritt, sondern das Potenzial erst durch das Management erkannt und realisiert werden muss
− sich das Potenzial auf die eigene Wertschöpfung bezieht, d.h. nicht auf die Kosten der zugekauften Leistungen
Charakteristika der Portfoliokategorien & Analyseschritte
Die Matrix wird in zwei Schritten analysiert:
(1) Bewertung des Portfolios in seiner Gesamtheit
(2) Bewertung der einzelnen SGE
Question mark
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Einführungs- bzw. frühe Wachstumsphase
(1) Netto-cash flow-Position: deutlich negativ (Defizit)
(2) “Normstrategie”: Marktanteil deutlich steigern (Offensivstrategie) oder Marktanteil senken / Verkauf (Desinvestitionsstrategie)
Star
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Wachstumsphase
(1) Netto-cash flow-Position: ausgeglichen
(2) “Normstrategie”: Marktanteil halten bzw. leicht ausbauen (Wachstumsstrategie)
Cash cow
(1) Phase im Produktlebenszyklus: späte Wachstums- bzw. Reifephase
(1) Netto-cash flow-Position: deutlich positiv (Überschuss)
(2) “Normstrategie”: Marktanteil halten bzw. leicht senken (Gewinn- bzw. Abschöpfungsstrategie)
Poor dog
(1) Phase im Produktlebenszyklus: Sättigungs- bzw. Rückgangsphase
(1) Netto-cash flow-Position: negativ bis ausgeglichen
(2) “Normstrategie”: Marktanteil stark senken bzw. Verkauf (Desinvestitionsstrategie)
Struktur der SWOT-Analyse
Umweltanalyse (Opportunities & Threats):
- Wachstumsmöglichkeiten
- Negative Marktentwicklungen
Stärken-Schwächen-Analyse (Strengths & Weeknesses)
• Fähigkeit, Marktchancen zu nutzen / Marktrisiken zu begegnen
Festlegung des Strategietyps auf vier Ebenen
Auf Basis der Analysen ist im nächsten Schritt eine Strategie festzulegen
Strat. Fragestellung und strat. Entscheidung für die vier Strategietypen
Marktfeldstrategie
- Strat. Fragestellung: Festlegung der Art der Produkt/Markt-Kombination(en)
- Strat. Entscheidung: Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten
Marktstimulierungsstrategien
- Strat. Fragestellung: Bestimmung der Art und Weise der Marktbeeinflussung
- Strat. Entscheidung: Qualitäts- oder Preiswettbewerb
Marktparzellierungsstrategien
- Strat. Fragestellung: Festlegung der Art und Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung
- Strat. Entscheidung: Massenmarkt- oder Segmentierungsmarketing
Marktarealstrategie
- Strat. Fragestellung: Bestimmung der Art und Stufen des Markt- bzw. Absatzraumes
- Strat. Entscheidung: Nationale oder internationale Absatzpolitik
Marktfeldstrategie: Ansoff-Matrix
“Die Marktfeldstrategie legt fest, wo bzw. wie ein Unternehmen wachsen möchte”
► Grundlegende Produkt/Markt-Kombinationen (Ansoff-Matrix) sowie denkbare Anknüpfungsmöglichkeiten:
(Ein Unternehmen kann für die einzelnen SGE jeweils unterschiedliche Strategiefelder besetzen, muss jedoch die verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen im Auge behalten)
Marktstimulierungsstrategie
“Die Stimulierungsstrategie gibt Antwort, wie der Wettbewerb ausgestochen werden soll”
► Alternative Grundpositionierungen zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils:
(Letztendlich gibt es zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: besser oder billiger)
Marktparzellierungsstrategie
“Die Parzellierungsstrategie legt die Waffe fest: Schrotflinte oder Präzisionsgewehr”
► Basisalternativen der Marktparzellierung:
Zur Sicherstellung der Rentabilität sind unterschiedliche Parameter kritisch:
• Massenmarktstrategie: vorteilhafte Kostenposition auf Basis eines größeren Produktionsvolumens
• Marktsegmentierungsstrategie: überdurchschnittlicher Preis auf Basis einer höheren Preisbereitschaft
Marktarealstrategie
“Die Marktarealstrategie legt den Absatzraum des Unternehmens fest”
► Alternative Marktareale und Expansionsmuster:
