HR-Perspektivet Flashcards
Bass Burns ledarskapsmodell
Transaktionellt ledarskap kontra transformativt ledarskap
Transformativt ledarskap - Åsyftas ledarskap som grundas på att det får efterföljare att vilja nå mål som ligger bortom eller över deras eget självförverkligande. Handlar om att transformera en grupps eller en organisations medlemmar.
Transaktionellt ledarskap - Handlar i högre grad om att tillfredsställa organisationsmedlemmarnas existerande behov som motprestation till att medlemmarna arbetar mot organisationens eller ledarens mål.
Hanssons kompetensstrategier
En organisations personalide och kompetensstrategi måste passa ihop med dess affärside och konkurrensstrategi. Utveckling av HR-perspektivets antagande att organisationer och människors behov måste stämma överens.
Två dimensioner:
Organisationens syn på affärsutveckling
kunddriven konkurrensstrategin
Vad företaget bör göra
kompetensdriven konkurrensstrategi
Vad företaget kan göra
Relationsdriven konkurrensstrategi
Dessa kan ses som varandras motsatser (inte relationsdriven konkurrensstrategi, den är en mellanform).
Företagsledningens syn på medarbetarna
Aktörer (intern motivation)
Samverkar med varandra och ledning för att skapa utveckling och affärer
Mottagare (extern motivation)
Mottagare av arbetsuppgifter vilka ledningen bestämt.
Om dessa kombineras så leder det till fyra olika kompetensstrategier:
Kunddriven + mottagare = Forma - innebär att medarbetarna anpassas till en marknadsplan eller marknadsstrategi. Medarbetarnas arbete och kompetensutveckling styrs av vad som uppfattas vara krav från kunderna. Lärande och kompetensutveckling styrs mot vad som tycks behövas utifrån marknadens krav, ofta formulerat i ett företags eller en affärsenhets mrknadsplan. Lärande sker genom tydliga arbetsupptifter och utbildningssatsningar.
Kunddriven + Aktör = Matcha - Innebär att man tar hänsyn till såväl medarbetarnas ambitioner och kompetenser som till kundernas krav och behov. Utrymme skapas för en ömsesidig påverkan på affärsprocessen, dvs både medarbetare ledning och kunder påverkar aktivt och gemensamt verksamheten och dess utveckling.
Kompetensdriven + Aktör = Utmana - Medarbetarnas engagemang och kompetens själva grunden för företagets affärsutveckling. Kompetensutveckling ses som en strategisk aktivitet som kräver betydande och delvis riskfyllda investeringar. Man utgår inte från marknadens eller kundernas direkta krav och behov, utan driver istället flera utvecklingsprojekt parallellt. Investeringar i kompetens kan då ses som en investeringsportfölj med mer och mindre riskfyllda projekt.
Kompetensdriven + Mottagare = Köpa - Innebär att ledningen rekryterar specifika medarbetare för att täcka specifika kompetensbehov. De kan anställas mer eller mindre tillfälligt eller hyras in. Ledningen har en tydlig bild av vilken kompetens företaget behöver och hur man kan skaffa den. Förutom denna kunskap om företagets kompetensbehov och vad denna kompetens kan anskaffas krävs aktiviteter som gör att kompetensen kan överföras från de specifikt rekryterade/inhyrda till övriga medarbetare.
Herzbergs tvåfaktorteori för motivation (motivation)
Hygienfaktorer - undanröjer missnöje - Externa aspekter av arbetet
Ledarskapsstil
Lön och förmåner
Regler och direktiv
Arbetstrygghet
Motivatorer - skapar positiva känslor och engagemang - interna aspekter av arbetet
Ansvar
Uppmärksamhet
Personlig utveckling
Människor strävar först och främst att tillfredsställa hygienfaktorerna (de lägre behoven). Därefter strävar de efter de högre behoven - motivatorerna.
Ryan och Deci - Self-determination theory (SDT)
Enligt SDT är renodlad intern motivation något mycket ovanligt och extremt. Dess motsats är inte heller extern motivation, utan brist på motivation över huvud taget, dvs amotivation.
Intern motivation är enligt denna modell när själva arbetsuppgiften i sig är intressant för och skänker glädje till den som utför den, oberoende av vad handlingen får för övriga konsekvenser.
Även externt reglerade handlingar kännetecknas av olika grad av autonomikänslor.
Extern reglering och kontrollerad motivation
Arbetsuppgifter och specifika beteenden som är ointressanta för individen kräver något slags extern motivation eller reglering för att individen ska utföra dem. Individen måste kunna se ett orsak-verkanssamband mellan utförandet och efterfrågade konsekvensen.
Introjicerad reglering och delvis kontrollerad motivation
Värderingar som ligger bakom en reglering har internatliserats av den handlande individen.
Identifierad reglering och delvis autonom motivation
En högre grad av internaliserad extern reglering. Innebär att man identifierat de värderingar oh motiv som ligger bakom den externa regleringen. Handlar således inte om att man utsätts för en direkt eller indirekt kontroll, utan om att man har förståelse för varför det finns extern reglering över huvud taget
Integrerad reglering och autonom motivation
Här är den autonoma känslan hos den handlande individen som störst. Extern reglering har helt och hållet internaliserats.
Nonakas och Takeuchis modell för effektiv kunskapsspridning
Fyra tillstånd av kunskapsöverföring Socialisering - Tyst -> tyst Dela erfarenheter Observera och imitera Okritisk brainstorming Externalisering Tyst -> uttalad Skriva ner det Skapa metaforer och analogier Modellera Kombinering Uttalad -> uttalad Omsorterint, tillägg och kategorisering Metodologisering "Best practice" Internalisering Uttalad -> tyst Tillgång till kodad kunskap Tillämpa kodad kunskap Problembaserat lärande
Hur individer utvecklar ny kunskap och hur denna sedan sprids från individ till grupp och sedan till allt högre organisationsnivåer. Modellens förklarande och normativa kraft kommer av att den kan appliceras i en analys av varför kunskap skapas och sprids eller inte skapas och sprids i ett visst sammanhang. Man kan med hjälp av denna modell identifiera hinder och begränsningar till effektivt skapande och spridning av kunskap och därmed även formulera hur dessa hinder och begränsningar kan övervinnas.
Där det säljs avancerade tjänster är de anställdas kunskaper mycket viktiga.
Hackmans och Oldhams job characteristics model
Enligt denna modell bör man utforma arbetsuppgifter och arbetsplatser så att varje anställd
Kan känna att arbetet är meningsfullt
Känner ansvar för det
Kan se hur det bidrar till verksamhetens resultat
För att uppnå detta krävs att verksamheten utformas enligt fem grundläggande kännetecken:
Varierade färdigheter
Verksamheten bör kännetecknas av att medarbetare kan använda olika färdigheter vid olika moment.
Identifiering med uppgiften
Arbetsuppgifterna bör utformas så att medarbetarna känner att de kan identifiera sig med dem.
Uppgiftens vikt
Det bör finnas system eller ledare som förmedlar kunskap om hur viktigt arbetet är i ett större sammanhang.
Medbestämmande och oberoende
Arbetet bör inte definieras och specifieras i detalj av något eller någon annan än medarbetarna som utför arbetet.
Återkoppling
Ju mer återkoppling medarbetare får om hur individens eller gruppens arbete påverkar verksamhetens eller organisationens resultat (produktivitet, lönsamhet, innovativitet eller andra mått), desto kunnigare blir de om hur de kan bidra till detta resultat.
Modell 1 och 2 (Argyris och Schön) (kommunikation)
Modell 1 (ineffektiv kommunikation)
Om den andra personen inte förstår problemet så är de then som är problemet.
Gör din egen analys
Använd fakta, logik, kritik eller vad som helst för att få den andra att förstå problemet/ändra sin uppfattning
Om den andra inte håller med, ta det som bevis på att hen inte förstår problemet (och därmed är problemet)
Advocate
Modell 2 (effektiv kommunikation, ideal kommunikation)
- Betona gemensamma mål och ömsesidig förståelse
Öppen kommunikation: ifrågasätt dina egna (och den andras) antaganden och tolkningar - tillsammans
Kombinera påståenden med frågor
Om den andra inte håller med, fortsätt undersöka problemet med öppen kommunikation
Inquire
Den agila projektmodellen
Agila projektmodellen har sitt ursprung i silicon valley. Man ville gå ifrån att programmerandet kännetecknades av en maskinbyråkratisk organisationsform. Denna typ av mer formaliserad och kontrollerad programmering var alldeles för stel, än om programmerarna fick sköta sin programmering själv. Begreppet extremprogrammering myntades som gick ut på att programmerare fick sköta programmeringen själva, och de samarbetade med varandra och med slutanvändarna av den utvecklade programvaran. Detta med minimal planering i förväg och med minimal löpande dokumentation och vertikal kontroll. Ur diskussionen om för och nackdelar med extremprogrammeirng och mer traditionell planerad formaliserad priogrammering föddes det agila manifestet. Tolv grundprinciper som kom att lägga grunden för det som idag benämns agila projekt.Dessa tolv punkter har en slående likhet med HR-perspektivets grundläggande antaganden.
Herseys och Blanchards situational leadership-modell
Föreskriver inte en och samma ledarstil i alla situationer, men den kan samtidigt tolkas som att den faktiskt gör just det. Ledarskapet ska transformera situationen över tid och skapa både villiga och kopetenta medarbetare.
Låg kompetens, låg motivation -> Telling/directing
Auktoritär ledarstil är här lämplig. Ledaren får ge tydliga och detaljerade instruktioner om vad medarbetarna ska göra och hur.
Låg kompetens, hög motivation -> Selling/Coaching
Istället för att peka med hela handen och detaljstyra kan medarbetarna utbildas till att klara av en del uppgifter själva.
Hög kompetens, låg motivation -> Participating/supporting
Ledarstilen bör här kännetecknas av att skapa intern motivation. Arbetsformerna ska utformas för att vara varierade och berikande, liksom vertikal samordnign bör undvikas och istället ske genom ett deltagande mer horisontellt ledarskap.
Hög kompetens, hög motivation -> Delegating
Ledarskapet kan minimeras och delegeras till medarbetarna. Medarbetarna är då självstyrande och arbetar i autonoma team. (se adhocrati, Mintzberg)
Lunenburg - Skillnad på chefsskap och ledarskap
Ledarskap
Fokuserar människor, tittar utåt
Formulerar visioner, skapar framtiden, ser skogen
Motiverar, kollegor, visar tillit och utvecklar
Gör rätt saker, skapar förändring, stödjer underordnade
Använder inflytande, använder konflikt
Agerar tydligt
Chefsskap/Management
Fokuserar saker, tittar inåt
Genomför planer, förbättrar det rådande, ser träden
Kontrollerar, underordnade, anvisar och samordnar
Gör saker rätt, hanterar förändring, stödjer överordnade
Använder auktoritet, undviker konflikt, agerar anvarsfullt
Ryan och Deci - Cognitive evaluation theory (intern motivation)
Det medfödda behovet av interna motivationsfaktorer kan omformuleras till tre delmängder, eller tre olika grundläggande behov:
Behovet av kompetens
Autonomi
Tillhörighet
Individen vill lära sig att klara av saker och göra dem utan yttre hjälp. Denna interna motivation kan dock störas av olika yttre förhållanden. Vissa typer av externa belöningar minskar intern motivation och andra påverkar den inte, ytterligare vissa ökar den.
Materiella prestationsbaserade belöningar (lön, bonusar etc.) minskar intern motivation
Materiella belöningar som inte är kopplade till prestation (månadslön) varken minskar eller ökar intern motivation.
Externa faktorer som lagom utmanande uppgifter och beröm kan öka intern motivation.
McGregors teori X/Y (kommunikation)
Teori X menar att människor är lata, men med piska (kontroll) och morot (lön) kan man få dem att arbeta. (kopplad till modell 1)
Detta antagande blir självförverkligande.
Teori Y menar att arbete är lika naturligt för vuxna som lek är för barn. Om man stödjer dem att självförverkliga sig själv på jobbet, kommer de att prestera högt. (kopplad till modell 2.
Maslows Behovshierarki (motivation)
Grundläggande fysiska behov - tillfredsställs först
Syre, vatten, mat, värme, sex, homeostas
Behov av trygghet
“Tak över huvudet”, kroppslig säkerhet, anställningstrygghet, rättssäkerhet, avsaknad av rädsla
Behov av kärlek och gemenskap
Vänskap, familjeband, intimitet
Behov av uppskattning
Självuppskattning, självförtroende, uppskattning av andra, uppskattning från andra
Behov av självförverkligande - tillfredsställs sist
Moralitet, kreativitet, fördomsfrihet, tolerans, kunskap för dess egen skull
Double/single loop learning (Argyris och Schön) (kommunikation)
Människors handlingar är en konsekvens av deras personliga handlingsteorier. Människor är inte helt medvetna om dessa, eller i vilken grad de påverkar deras beteenden. Därför stämmer inte alltid en individs uttalade teori med dennes tillämpade teori. En sådan blindhet för egna tillämpade teorier och handlingar gör att ledarens förmåga till mer omfattande perspetkivbrytande lärande hämmas. Detta självskyddande och självförstärkande lärandet benämner Argyris och Schön som “single-loop-learning).
Det mer utvecklande och gemensamma perspektivbrytande lärandet benämner de som “double-loop-learning”.
William Stern IQ/EQ, GOleman fem typer av emotionella färdigheter (kommunikation)
Intelligens kontra emotionell intelligens.
Emotionell intelligens kan utvecklas, och består av fem typer av emotionella färdigheter:
Självmedvetenhet
Att förstå sina egna känslor, styrkor, svagheter, drivkrafter, värderingar och mål, samt förstå hur dessa påverkar andra när man fattar beslut utifrån sitt sunda förnuft.
Självreglering
Att kunna kontrollera och ändra sina känslor och impulser och anpassa sig till förändrade omständigheter.
Sociala färdigheter
Att kunna styra sina relationer för att påverka människor i önskvärd riktning
Empati
Att kunna ta in och överväga andra människors känslor vid beslutsfattande
Motivation
Att vilja prestera för prestationens egen skull
EQ utgör en rationell och logisk ide om vad som bör känneteckna fungerande mellanmänskliga relationer och framgångsrikt ledarskap, men denna rationalitet grundar sig på HR-perspektivets antaganden om en mer komplex människa med mer och fler behov än maximering av materiell och ekonomisk nytta.
