Artiklar Pugh Flashcards
- Kanter (Pugh)
Kanters artikel handlar om makt hos individer i organisationer och hur den tillkommer och kan minska. Olika ledare har olika mycket inflytande på vad som kommer hända i organisationen. Precis som att anställda längre ner i en hierarki kan uppleva maktlöshet kan även folk i högre positioner i organisationen uppleva en form av maktlöshet. Detta kan bero på tryck att uppnå vissa mål, exempelvis kortsiktiga istället för att fokusera på andra, mer långsiktiga mål. Att chefen inte kan välja vart fokus bör läggas av olika anledningar leder till en sorts situation där en ledare blir mer mån att “bevisa” att den har makt genom att exempelvis öka graden av detaljstyrning.
Kanter nämner även olika sätt en individ kan öka sin makt i organisationen, ett exempel är en formellt tillsatt chef som upplever sig maktlös som kan dela med sig av makt till andra anställda. Att sprida makten, likt en organisk organisation (Burns, 1961) menar Kanter kan öka makten hos chefen eftersom de anställdas förtroende för chefen ökar och makt och följarskap är tätt kopplat.
- Michel Foucault (Pugh)
diskuterar disciplinär makt samt hur man skall utöva den. Foucault menar på att det finns enkla instrument som försäkrar success när man tillämpar disciplinär makt: hierarchical observation, normalizing judgement, och både dessa i kombination vilket han kallar the examination.
Precis som namnet hierarchical observation tyder så går detta instrument ut på att de högre rankade övervakar de som i ett maktperspektiv är dem underordnade. Detta skapar ett nätverk som ser till att alla har den mängden makt dem har befogenhet till att utöva. Kort sagt går detta instrument ut på att folk beter sig utifrån att dem tror att dem är övervakade, trots att dem inte alltid är det, dock detta utan deras medvetande. Detta beskriver Foucault mer i detalj i exemplet om Benthams panoptikon, där ett fängelses celler var placerade så att ett vakttorn med en enda vakt kunde övervaka flera fångar samtidigt. Då fångarna inte kunde se när och om de var övervakade, men samtidigt visste att risken för det fanns, ökade självdisciplinen då dem inte ville bli bestraffade för dåligt uppförande.
Normalizing judgement kan också förklaras genom namnet; att disciplinera och normalisera genom att döma och straffa de som sticker ut. Till skillnad från hierarchical observation fokuserar detta instrument snarare på prestationen i slutändan än prestandan igenom processen. Istället för att övervaka allt som händer fokuserar man på det som avviker från normerna. Foucault menar på att bestraffning i kontext med disciplinär makt normaliserar snarare än sonar eller undertrycker oönskat beteende. Han vill att makt inte ska tolkas och ses negativt utan positivt, då han syftar på att makt “produces domains of objects and rituals of truth” (Pugh, s. 575). The Examination är som tidigare nämnt en kombination av de andra två instrumenten. Den är starkt ritualiserad och ger en normaliserad överblick, lite som en övervakning, vilket gör det möjligt att kvalificera, klassificera och straffa de som utsätts för den. (Pugh) Blomberg slutför att Foucaults teori leder till att varje enskild människa själv disciplineras automatiskt då de utsätts för dessa instrument genom att samhällets strukturering sätter krav på människan som individ.
- Peter M. Senge (Pugh)
P. Senge skriver att, “Human beings are designed for learning.” och citerar även W Edwards Deming, “People are born with intrinsic motivation, self-esteem, dignity, curiosity to learn, joy in learning.” (Senge, 1990:486). Eftersom att omgivningen och organisationen förändras så måste även ledarna anpassa sig. Här går Senge in på “adaptive learning” och “generative learning”. Då “adaptive learning” handlar om hantering och “generative learning” handlar om att skapa. Senge går även in på “creative tension” som handlar om var vi vill vara (vision) och var vi är (verkligheten).
Vidare går Senge igenom hur den traditionella synen av en ledare är att “the boss calling the shots” är alldeles för förenklad och att varje roll tar en ny mening (Senge, 1990:491). Dessa specifika roller som “Leader as designer”, “Leader as teacher” och “Leader as steward” alla kräver nya färdigheter och dessa färdigheter kräver nya verktyg (Senge, 1990:491-503).
- Argyris (Pugh)
Vi har läst artikeln om “Defensive Routines” skriven av Argyris i Organization Theory av Pugh. Argyris menar att det finns så kallade defensiva rutiner, vilka vanligtvis framkommer när en organisation utsätts för någon form av hot. Dessa hindrar fortsatt organisatoriskt lärande.
Argyris menar att en organisation som satts i förändring har en tendens att gå tillbaka till gamla rutiner och hamna i sitt så kallade ursprungsläge vid motstånd eller hot. Han menar också att de människor som agerar i organisationen kan bidra till defensiva rutiner genom sitt agerande utifrån eventuella rädslor för förändring. Detta kan i sin tur leda till att det skapas en svårighet för organisationer att utvecklas framåt (Pugh, 2007, Scientific Management, Argyris).
- Herzberg (Pugh)
Enligt Herzberg existerar det två dimensioner av mänskliga behov, motivatorer och hygienfaktorer. Motivatorer beskrivs som händelser som bidrar till långsiktig känsla av tillfredsställelse, till exempel möjligheten till att avancera inom organisationen, ansvar och bekräftelse av sin insats. Uppfyllelsen av denna dimension är vad som krävs för att skapa långsiktig tillfredsställelse hos en individ på en inre psykologisk nivå. Hygienfaktorer är den yttre dimensionen, dessa beskrivs som faktorer vilka inte korrelerar med de faktiska arbetsuppgifterna, dessa skulle kunna vara lön, arbetsförhållanden och relation till chefer och kollegor. Till skillnad från motivatorer kan dessa enbart motverka missnöje och i vissa fall skapa kortsiktig tillfredsställelse hos en individ (Pugh, 2007).
- Mayo (Pugh)
I Elton Mayos artikel “Hawthorne and the Western Electric Company” diskuteras resultaten av de så kallade Hawthorneexperimenten och Mayos presenterar sina slutsatser om hur viktigt det är att mänskliga och sociala behov hos arbetskraften tillfredsställs då dessa i mycket hög grad påverkar arbetarnas effektivitet. Genom dessa experiment insåg Mayo att arbetarna organiserade sig i grupper som bland annat antar olika kulturer, rutiner och ritualer. En gruppchefs framgång i att leda en sådan grupp hänger således helt på om gruppen accepterar denna chef som sin ledare eller inte (Mayo, 1949;365).
Mayo menar att i en modern storskalig industri finns det tre väsentliga problem som relaterar till management:
The application of science and technical skill to some material good or product.
The systematic ordering of operations.
The organization of teamwork - that is, of sustained cooperation (Mayo, 1949;355).
För att en organisation ska vara framgångsrik krävs att dessa tre punkter är väl balanserade och artikeln avhandlar den tredje punkten, vilken Mayo menar är vital för att skapa en effektiv (här avses det engelska ordet efficient till skillnad från effective) organisation (Mayo, 1949;356). Mayo skriver:
[M]y point is […] that the age old human desire for persistence of human association will seriously complicate the development of an adaptive society if we cannot devise systematic methods of easing individuals from one group of associates into another (Mayo, 1949;365).
Det är således vitalt att en organisation tar fram lämpliga åtgärder för att behandla och forma de grupperingar som skapas inom organisationen.
- Taylor (Pugh)
Vi har läst kapitel 13 i Organization Theory, fifth edition av Derek S. Pugh. Taylor menar att Scientific Management handlar om hur man på bästa vis ska effektivisera arbetet i alla aspekter inom en organisation. För att uppnå högst effektivitet bör varje arbetsuppgift utvärderas vetenskapligt så att varje moment optimeras. Inom Scientific Management ska arbetstagaren placeras på den plats inom organisationen där arbetstagaren är bäst lämpad samt ges de verktyg som behövs för att utföra uppgiften korrekt (Pugh, 2007, Scientific Management, Taylor).
