Gestion du changement Flashcards
1
Q
Qu’est-ce qu’un changement?
A
C’est la transition d’un état à un autre.
2
Q
Quels sont les 2 types de changements?
A
- changement graduel
- changement radical
3
Q
Qu’est-ce qu’un changement graduel?
A
- Les marchés et l’environnement externe et interne sont à peu près semblables à ceux du passé ou ne se modifie que de façon transitoire.
- Les politiques des ressources humaines s’adaptent à ces modifications prévisibles.
- la mission, les valeurs, la planification et le contrôle sont renforcés
- les dirigents ont un leadership de même “ADN”
- les dirigents délèguent des responsabilités
- dangers: aveuglement face à la nouveauté. culture difficile à changer, arrogance
4
Q
Qu’est-ce qu’un changement radical?
A
- il se produit en contexte turbulent
- induit un changement de culture et de structure
- implique un changement de mission et l’élaboration d’une vision audacieuse
- entraine un changement de leader et de pouvoir
- les leaders sont les initiateurs principaux du changement; des jeux politiques émergent
- dangers: changer pour changer; décisions à trop grand risque, conflits.
5
Q
Quelles sont les causes individuelles de la résistance au changement?
A
- la résistance cognitive
- idéologique
- politique
- psychologique
- socioéconomique
6
Q
Qu’est-ce que la résistance cognitive?
A
- ne partage pas le diagnostique du leader
- démarche rationnelle
7
Q
Qu’est-ce que la résistance idéologique?
A
- choc entre les valeurs des membres et celles véhiculées par le changement
8
Q
Qu’est-ce que la résistance politique?
A
- Défense d’intérêts et de pouvoir
- Résistance la plus dur à faire face en entreprise
- Situation de négociation pour solution; entrer dans le jeux politique
9
Q
Qu’est-ce que la résistance psychologique?
A
- Peur de l’inconnu
- Peur d’en sortir perdant
- Quoi faire en tant que gestionnaire: rassurer, encadrer, informer
10
Q
Qu’est-ce que la résistance socioéconomique?
A
- Calcul: avantages de la situation actuelle vs. Avantages situation future
- Penses que pour eux, il y a moins d’avantages après qu’avant
11
Q
Quelles sont les causes organisationnelles de la résistance au changement?
A
- une culture d’immobilisme
- les pression de groupes cohésifs
- une culture de conflits
- des expériences négatives de changements
- le manque de ressources ou des structures inefficace
12
Q
Qu’est-ce qu’une culture d’immobilisme?
A
- « personnalité » immobile
- Structure et façon de faire difficile à changer
- Ex: IBM qui ne croyait pas bon de faire des petits ordi
13
Q
Qu’est-ce que les pressions de groupes cohésifs?
A
- Doit respecter les normes si non, résistance
- Doit au préalable comprendre les normes à l’intérieur de l’équipe, l’entreprise
14
Q
Qu’est-ce qu’une culture de conflits?
A
- Problème dans l’énergie investi
- Culture ou tout le monde s’obstine à l’intérieur en tout temps dans l’entreprise
15
Q
Qu’est-ce que des expérience négatives au changement (comment affecte organisation)?
A
•Quand expérience négative dans le passé = résistance (peur)
16
Q
Comment l’organisation résiste par le manque de ressources ou des structures inefficaces?
A
- « c’est bin beau ton idée, mais ici ça marchera jamais »
- Peut être manque actuel ou anticipation d’un manque
17
Q
Quels sont les avantages de la résistance au changement?
A
- Elle met à l’épreuve la qualité des projets de changement des dirigeants « oui, mais »
- Elle oblige au dialogue les acteurs concernés (ex: prendre le temps de les rassurer) (si non est à l’écoute des employés, oblige au dialogue)
- Elle peut constituer un rempart contre des abus de pouvoir des agents de changement (rôle protecteur)
- Elle est une forme d’expression qui peut améliorer la justice organisationnelle (permet d’améliorer pour que tout se passe de façon juste)
18
Q
Quelles sont les stratégies pour surmonter la résistance au changement?
A
- communication
- formation
- participation du personnel
- gestion du stress
- négociation
- contrainte
19
Q
Quelles sont les stratégies planifiées de changement?
A
- créer un sentiment d’urgence
- Doit transmettre le sentiment d’urgence aux employés pour changement efficace et bonne compréhension
- mettre les clientèles au centre des préoccupations
- contacter avec les clients
- établir une vision stratégique
- s’assurer que les gestionnaires ont une vision claire et stratégique de l’avenir
- multiplier les agent de changement
- ???
- diffuser le changement
- à chaque étape; ou on s’en va, pourquoi, comment
20
Q
Quelles sont les forces motrices de Lewin?
A
- poussent l’organisation vers le changement
- peuvent être internes ( désir d’atteindre un but) ou externes (vision du leader)
21
Q
Quelles sont les forces antagoniste de Lewin?
A
- Résistance au changement – Les comportements ou attitudes des employés ou des superviseurs qui bloquent ou nuisent au changement
22
Q
Expliquer le modèle de Lewin
A
Avant le changement: équilibre entre les forces antagonistes et motrices
Durant le changement: Dégèle pour changement : plus de force mortice et moins de forces antagonistes
Après le changement: Regeler la situation pour que le changement reste
23
Q
Qu’est-ce que le modèle recherche-action?
A
24
Q
Qu’est-ce que l’approche positive?
A
25
Quelles sont les 7 phases de préoccupations du changement?
1. Aucune préoccupation à l'égard du changement
2. préoccupations centrées sur le destinataire
3. préoccupations centrées sur l'organisation
4. préoccupations centrées sur le changement
5. préoccupations centrées sur l'expérimentation
6. préoccupations centrées sur la collaboration
7. préoccupations centrées sur l'amélioration du changement
26
Quel est l'acteur clé d'un changement?
le destinataire
–On doit se préoccuper du destinataire
–Le destinataire joue un rôle clé dans le changement
–Le changement ne peut se réaliser sans lui
27
Quelles sont les avantages de se préoccuper du destinataire?
–Les destinataires sont heureux que leur employeur se soucie de leur bien-être au moment du changement
–L’anarchie est évitée (évite le chaos)
–On crée du soutien entre individu
–On peut réagir aux préoccupations dès qu’elles se présentent
28
Quelles sont les 4 grandes étapes réactionnelles?
1. choc
2. résistance
3. ouverture
4. engagement
(étapes précurseures aux 7 étapes du modèle)
29
Comment fonctionne l'évolution d'une étape à une autre selon le modèle des phases de préoccupations?
Peut sauter des marches, et des fois, peut descendre une marche
Penser collectivement et parrallèllement interventions individuelles
30
Quel est la phase 1 et ses particularités?
Aucune préoccupation
* Le destinataire ne se sent pas personnellement concerné par le changement
* Il poursuit ses activités, fait comme si de rien n’était
* Il demeure indifférent ou à l’aise par rapport au changement
* Faut donner de l’nfo aux gens mais pas former car les gens ne croient pas que le changement les concerne
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Quelle est la phase 2 et ses particularités?
Préoccupations centré sur destinataires
* Le destinataire est inquiet des incidences du changement sur lui-même et son poste
* Il se pose des questions quant au maintien de son poste à la suite du changement et aux conséquences du changement sur son rôle, ses tâches, ses responsabilités, son statut, son pouvoir décisionnel, ses conditions de travail
* Il craint que les compétences requises soient différentes à la suite du changement, ce qui le rendra moins efficace
* Il n’a plus l’impression de maîtriser la situation, ignore ce qui l’attend et remet en question sa place dans l’organisation
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Quelle est la phase 3 et ses particularités?
Préoccupations centrées sur l'organisation
* Le destinataire s’interroge sur les impacts et les conséquences du changement
* Il veut vérifier si son investissement en temps et en énergie en vaudra la peine
* Il se demande, entre autres choses, jusqu’à quel point le changement sera solide à long terme
* Il se préoccupe de la capacité de son organisation à réaliser le changement tel qu’il a été annoncé
* Il se préoccupe des impacts du changement sur le service à la clientèle, sur le climat de travail et sur le personnel
33
Quelle est la phase 4 et ses particularités?
Préoccupations centrées sur le changement
* Le destinataire quitte la zone de confort et s’informe de la nature exacte du changement.
* Il cherche des réponses à sa méconnaissance du changement.
* Il devient attentif, proactif et à la recherche d’information concernant le changement: « Quand le changement est-il prévu? Comment se fera-t-il? »
* Il se préoccupe de la qualité de la mise en œuvre et de son aboutissement, de sa légitimité, de la collaboration des employés au changement.
34
Quelle est la phase 5 et ses particularités?
Préoccupations centrées sur l'expérimentation (le changement est un succès à l'étape 5, le changeent se passe)
## Footnote
Le destinataire se conforme aux nouvelles exigences requises par le changement et essaie de s’y adapter.
Il vit un sentiment d’incompétence par rapport à ses nouvelles fonctions, habiletés et compétences.
Il doute de sa capacité de réussir, c’est pourquoi il s’interroge sur le temps à sa disposition, les conditions et l’aide qui lui sont offertes.
Il veut bien réussir son appropriation du changement.
35
Quelle est la phase 6 et ses particularités?
Préoccupations centrées sur la collaboration (pas tous les employés qui s'y rendent)
* Le destinataire se montre intéressé à collaborer et à coopérer avec d’autres unités.
* Il désire partager son expérience.
36
Quelle est la phase 7 et ses particularités?
Préoccupations centrées sur l'amélioration (pas tous les employés qui s'y rendent) (nécéssairement après réussite de phase 5)
* Le destinataire désire améliorer ce qui existe déjà, par des modifications majeures à son poste de travail ou à ses responsabilités, ou par de nouvelles utilisations ou applications émanant du changement
* Il est préoccupé par l’amélioration des nouvelles façons de faire
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