Deel 4

Question 1

7 culturele
dimensies
(Trompenaar)

Answer 1

Er bestaat geen optimale cultuur. Alle culturen functioneren in hun eigen systeem. We moeten elkaar respecteren in onze manier van denken en handelen, omdat elk systeem op zichzelf goed functioneert.
1. Universalisme versus particularisme. In westerse culturen staan regels (goed en slecht) boven persoonlijke relaties. Voor iedereen gelden dezelfde regels. Dit is de universalistische denkwijze. Daarentegen kennen andere culturen (bv Latijns-Amerika en China) een particularistische denkwijze.
2. Individualisme versus collectivisme/Communitarisme
3. Neutraal versus affectief/emotioneel. of we in communicatie emoties tonen. In NL, VK, Duitsland, zweden Finland niet. Redeneren beïnvloedt acties meer dan gevoelens. In Italië, Frankrijk, Spanje en Latijns-Amerika meer emoties.
4. Specifiek versus diffuus. Of werk en privé gescheiden blijven (NL specifiek)
5. Prestatie versus toekenning. Hoe mensen status toekennen aan een persoon. In een prestatiecultuur (VS, NL, Canada, Australië en Scandinavië) verdien je status door kennis en vaardigheden en wat je bereikt. In een toekenningcultuur (meeste Aziatische landen, Italië, Frankrijk, Saoedi-Arabië) krijg je status om wie je bent
6. Sequentieel versus synchroon/chronisch. of taken één voor één worden gedaan of dat dingen tegelijktijdig gebeuren. In sequentiële landen (West-Europa, VS) worden taken één voor één afgerond en is tijd en planning heel belangrijk (time is money). Terwijl landen aan de synchrone/chronische kant (bijvoorbeeld Japan, Argentinië en Mexico) het verleden, heden en toekomst als met elkaar verweven zien en planning zien als flexibel.
7. Intern versus extern georiënteerd. of wij onze omgeving controleren of dat onze omgeving ons controleert. Intern georiënteerde cultuur (VS, VK, Australië, Nieuw-Zeeland en Israël) geloven mensen dat zij hun omgeving controleren om hun doelen te bereiken. In een extern georiënteerde cultuur (China, Rusland, Saoedi-Arabië) geloven mensen dat ze moeten samenwerken. NL beide.

Question 2

Psychometrie en
wanneer
toegepast.

Answer 2

Psychometrie richt zich op de mate waarin een individu beschikt over een bepaalde eigenschap en het kwantificeren daarvan in relatie tot een bredere populatie. In de psychometrie zijn een aantal onderliggende aannames. De meest fundamentele aanname is dat mensen variabiliteit laten zien in persoonlijke karakteristieken. Meestal zijn deze karakteristieken normaal verdeeld in een populatie. En persoonlijke karakteristieken zijn stabiel over de tijd. Mensen veranderen wel, maar de meeste karakteristieken blijven redelijk stabiel over de lange tijd. Omdat deze persoonskenmerken zo stabiel zijn, zijn ze in de coaching erg nuttig om sterke punten te identificeren die de cliënt kan gebruiken om zijn doelen te behalen. De belangrijkste terreinen voor psychometrische test: Persoonlijkheid, Motivatie, Waarden en krachten, Overtuigingen (omdat overtuigen veel lijken op waarden worden ze meestal niet gemeten via psychometrische methoden), Attituden, Interesses, Competenties en vaardigheden.

Question 3

Criteria van goed
psychometrisch
instrument

Answer 3

Vereiste kwalificaties voor afname. Reikwijdte. Standaardisatie. Betrouwbaarheid. Validiteit. Verkrijgen van Inzicht (Het vermogen om nieuwe inzichten te generen is misschien wel de belangrijkste factor bij het kiezen van een psychometrisch instrument). Acceptatie (Hoe groter de overeenkomst tussen de test en de doelen van de cliënt, des te groter de kans dat de cliënt de test accepteert en dus meest van leert). Vrij van vooroordelen

Question 4

Criteria voor goede
feedback.

Answer 4

 Accuraatheid: feedback moet accuraat zijn en moet worden gegeven op een manier met zo min mogelijk vakjargon. Geen test is 100% accuraat, het is meer een gereedschap voor het voeren van een gesprek dan dat het ‘de waarheid’ is.
 Goede verstandhouding: De feedback moet niet veroordelend en zo objectief mogelijk gegeven worden. In een sfeer van openheid en vertrouwen.
 Eigenaarschap (Ownership): Cliënten moeten testresultaten ter discussie kunnen stellen, ze moeten de resultaten als die van henzelf ervaren om daarmee ook de implicaties voor hun ontwikkeling te accepteren. Als coach zal je open moeten staan voor de keuzes van de cliënt.
 Bruikbaarheid: Als de coach de resultaten vertaalt naar de praktijk van de cliënt vertelt, krijgt de cliënt sneller inzicht in zichzelf. Dat maakt het mogelijk te bespreken wat praktische consequenties zijn voor de cliënt, wat hij geleerd heeft en welke acties daaruit kunnen volgen.
NB: Pas als coach op voor Barnum statements. Dit zijn zinnen die voor bijna iedereen wel gelden. Dit soort ambigue feedback maakt niet concreet hoe de coachee is.

Question 5

Stappen om
feedback te geven.

Answer 5

1. Een duidelijke introductie
2. Praktische zaken verduidelijken
3. De context van de feedback sessie verduidelijken vanuit het oogpunt vd coachee
4. Het meetinstrument introduceren en aangeven wat hiermee wordt gemeten
5. Een open feedbackstijl aanhouden met actief luisteren
6. De structuur van het meetinstrument uitleggen
7. Elke schaal en score toelichten met mogelijke implicaties gezien de context
8. De coachee de gelegenheid geven om elk resultaat uit te vragen en te begrijpen
9. Koppelingen maken tussen verschillende schalen, identificeren van patronen en specifiek relevante punten voor de coachee benoemen om zo (de diepte van) het profiel te begrijpen
10. Stimuleer de coachee om de resultaten samen te vatten om te kunnen beoordelen in hoeverre de coachee de resultaten en mogelijke implicaties begrepen heeft. Hierna kun je als coach nog toevoegingen geven.

Question 6

Hoe technologie
inzetten bij
coaching

Answer 6

• Selectie van coaches. Niet de match met persoonlijkheid en demografie correleert met het succes van een coaching traject, maar de eerste indruk die een coach maakt op een coachee. Technologie (internet) maakt selectie makkelijker
• Bedrijfsmanagement. Technologie kan helpen in het managen van: Het monitoren van de voortgang van coaching trajecten en van uitgaven. Het standaardiseren om kwaliteit te borgen, Plannen van afspraken en sturen op
  gewenste uitkomsten
• Aanvulling op face-to-face coaching. E-learning, huiswerk met apps (bv mindfulness) of fit-horloge, gaming.
• Vervanging van face-to-face coaching. Telefoon en online. Net zo effectief, grotere toegankelijkheid, efficiënt, flexibel en minder reizen.
• Evaluatie. Zelfrapportages en meer geavanceerde evaluatie zoals effect op leren, gedrag en resultaten.

Question 7

Definitie van e-
coaching (Geissler)

Answer 7

E-coaching is coaching die wordt ingezet door moderne media en kenmerkt zich door het vervangen van face-to-face communicatie met moderne media: 1) audio-communicatie (telefoon), 2) videocommunicatie, 3) synchroon op tekst gebaseerde communicatie, 4) niet synchroon op tekst gebaseerde communicatie (via mail bv) Dit kan verrijkt worden met e-coaching tools: (1) text-gebaseerde tools, (2) afbeeldingen, video’s, en audio-documenten, en (3) virtual reality platforms. Als deze tools worden gebruikt bij face-to-face communicatie spreken we van blended coaching.

Question 8

Onderzoek naar
relatie tussen
manier van
coaching en
werkalliantie en
probleemoplossing
van cliënt. (Berry)

Answer 8

1) Er werden geen significante verschillen gevonden in de gerapporteerde niveaus van werkalliantie tussen face-to-face coaching en distance coaching. Bij beide methoden werd een hoge mate van werkalliantie gerapporteerd.
2) Dezelfde bevinding werd gedaan met betrekking tot de mate van probleemoplossing bij de coachee. Er werden geen significante verschillen gevonden in de gerapporteerde niveaus van probleemoplossing tussen face-to-face coaching en distance coaching. Bij beide methoden werd een hoge mate van verandering bij de coachee gerapporteerd. Een belangrijke beperking van het onderzoek van Berry en collega’s is dat zij alleen gebruik maken van de coach-beoordeling om de werkalliantie/kwaliteit van de coach-coachee- relatie en de mate van probleemoplossing te meten en niet het perspectief van de coachee hebben meegenomen.

Question 9

Onderzoek e-
coaching en coach-
coachee relatie
(Geissler)

Answer 9

In het onderzoek van Geissler werd aan 14 coachees gevraagd om vóór het Virtual Goal Attainment Coaching program aan te geven in hoeverre ze dachten een vertrouwde relatie met de coach op te kunnen bouwen. De resultaten: 7% van de coachees was optimistisch over het opbouwen van een vertrouwde relatie, 43% was nogal optimistisch, 36% van de coachees was nogal sceptisch en 14% was heel sceptisch. Na de VGC werd aan de 14 coachees gevraagd om aan te geven in hoeverre ze het eens waren met de stelling: ‘Ik had een vertrouwde relatie tijdens de VGC’. De resultaten: 43 % van de coachees was het volledig eens met de stelling, 43% was het overwegend eens en 14 % was het nogal eens. De auteurs beschrijven deze (positieve) verandering van mening bij de coachees als de meest indrukwekkende bevinding van hun onderzoek. Waarbij niet duidelijk is in hoeverre deze positieve verandering gerelateerd is aan de specifieke kwaliteiten van de coaches of aan het VGC-programma.

Question 10

Coaching op basis
van principes uit
gedragsmatige
benadering vs
cognitief
gedragsmatige
benadering (CBC)

Answer 10

• Coaching op basis van principes uit de gedragsmatige benadering kent een gestructureerde en procesmatige aanpak. Er is weinig tot geen aandacht voor niet direct zichtbare mentale processen, maar men gaat uit van observeerbaar gedrag als functie van interacties met de omgeving. Bekende grondleggers van de gedragsmatige benadering zijn Pavlov (klassiek, S-R associaties), Skinner (operant, belonen en straffen) en Bandura (sociale leertheorie)
• In de CBC is wel aandacht voor onderliggende mentale processen als overtuigingen, gedachten en emoties die ten grondslag kunnen liggen aan het gedrag. Een cognitief-gedragsmatige coach zal samen met de coachee op zoek gaan naar emotionele en/of cognitieve blokkades die gedrag in stand houden en/of aanleren van nieuw gedrag in de weg staan

Question 11

Wat ligt ten
grondslag aan
gedrag volgens CBC

Answer 11

De CBC veronderstelt dat bepaalde overtuigingen (beliefs) en cognities ten grondslag liggen aan gedrag. Gevoelens worden bepaald door gedachten (cognities) en leiden tot (negatieve) verwachtingen. Zo’n overtuiging staat dan in
de weg van oplossingsgericht gedrag. Als je dit niet in ogenschouw neemt en alleen het gedrag zou kijken, zouden deze ‘blokkades’ de effectiviteit van een puur behavioristische aanpak in de weg kunnen staan.

Question 12

GROW coaching
model

Answer 12

Een vorm van gedragscoaching. De oorsprong van deze coaching ligt in het werk van Pavlov, Skinner, Bandura en Watson. Het is gebaseerd op beloning en straf. GROW kent 4 fasen:
1. Goals: identificeren doelen. Het is aan de coach om de coachee te helpen doelen eenduidig te maken, door open vragen te stellen, ruimte te geven voor reflectie en actief te luisteren.
2. Reality; opnieuw bezien van de werkelijkheid. Wordt vaak parallel aan goals besproken. Het geeft een beeld van de kwesties waar coachee mee worstelt en geeft richting aan formuleren van doelen.
3. Options; creëren opties
4. Way forward: instemmen met een weg vooruit. Coach en coachee bekijken welke acties en gedrag werkt en wat niet. ‘wat ga je nu anders doen en wanneer’ ‘welke obstakels denk je tegen te komen en hoe ga je hiermee om’. De coachee kan zich ontwikkelen en (nieuw) succesvol gedrag ontdekken.
Kern: Focus op verbetering van prestaties door leren en aanpassen van individueel gedrag. Zie ook meer mogelijke vragen in samenvatting. Voortbouwend op het GROW model zijn er nog andere modellen. Zoals het I-Grow model (focus op Issue) en T- GROW (focus op Topic, conversatie). Echter weinig belangrijke verschillen

Question 13

GROW, 4 stadia-
7stappen vs
interventiecyclus

Answer 13

Allen gaan uit van cyclische systematiek. In de coachingsmodellen wordt de regie expliciet bij de coachee gelegd. Het type open vragen gaat uit van de coachee als expert. Dit wordt socratic learning style genoemd. Bij interventiecyclus is cliënt geen expert, maar wordt gebruikt als algemeen planningsmodel om tot efficiënte interventie te komen. De interventiecyclus heeft vier fasen: diagnosefase, voorbereidingsfase, implementatiefase en evaluatiefase. De stadia Goal en Reality uit GROW passen in de diagnosefase van de interventiecyclus, waarin de probleemdefinitie plaatsvindt en relevante determinanten in kaart worden gebracht. De voorbereidingsfase heeft overlap met Options, waarin de coachee mogelijkheden gaat zoeken en benoemen om met de problemen om te gaan. De Way Forward fase van GROW heeft overlag met de implementatiefase van de interventiecyclus. Verschil tussen beide: interventiecyclus wordt gebruikt om hetzij voor grotere doelgroep, hetzij in individueel traject tot een passende interventie te komen welke door hvl wordt vormgegeven. Binnen GROW wordt de coachee begeleid in het zelf zoeken naar ander effectiever gedrag, dat vervolgens wordt geoefend en uitgeprobeerd.

Question 14

Vier stadia, zeven
stappenmodel van
Skiffington en Zeus

Answer 14

1. Reflectie. Stap 1: educatie.
2. Voorbereiden. Stap 2: gegevensverzameling. Stap 3: planning.
3. Actie. Stap 4: Gedragsverandering. Stap 5: Meting. Stap 6: Evaluatie.
4. Onderhoud. Stap 7: Vasthouden.

Question 15

Verschil GROW en
4 stadia – 7
stappen

Answer 15

• Er wordt in 4 stadia – 7 stappen wel aandacht besteed aan evaluatie (fase 3, stap 6), waarbij gekeken wordt naar de bijdrage van het nieuwe gedrag aan het doel wat was gesteld. Ook in de vierde fase wordt aandacht besteed aan evaluatie, omdat hierin gekeken wordt naar de wijze waarop het nieuwe gedrag kan worden/is ingebed in gedragspatroon van coachee. Dit laatste is deels te herkennen in vierde stadium van GROW.
• 4 stadia – 7 stappen integreert doelen stellen, het uitproberen in het normale leven (reality testing), opties genereren, acties plannen waarmee een lineair coachingsproces voor gedrag ontstaat dat goed toegankelijk is voor minder ervaren coachees.
• Het model heeft ook cognitieve elementen; het moedigt coachees aan om binnen te stappen in de ‘black box’ van overtuigingen en emoties.
• In feite combineert dit model verschillende modellen en processen; humanistische elementen (goede relatie opbouwen, vertrouwen, empathie, zonder oordeel) en cognitieve elementen: reflecteren op eigen opvattingen en overtuigingen die de prestatie bevordert of in de weg staat. Ook probeert de coach de coachee te motiveren om te reflecteren op ervaringen uit het verleden om bewust te worden van issues die onbewust meespelen.

Question 16

Parsimonie

Answer 16

Een belangrijk aspect van CBC is het principe van parsimonie = spaarzaamheid; de minste inspanning leveren om het meeste voordeel te behalen ook bekend als het principe van het scheermes van Occam.

Question 17

2 uitgangspunten
van CBC

Answer 17

1) Iemand heeft onvoldoende ontwikkelde vaardigheden voor het oplossen van problemen en het zoeken naar oplossingen; of past de vaardigheden die hij al heeft niet met succes toe onder druk of stress;
2) De manier waarop iemand zich voelt of zich gedraagt, wordt grotendeels bepaald door de overtuigingen die hij heeft en zijn beoordeling van een bepaalde situatie of probleem. Bovendien kunnen de resulterende negatieve emoties, zoals angst, hun prestaties verstoren en het welzijn verminderen.

Question 18

Doel CBC

Answer 18

o Probleemoplossende vaardigheden verbeteren, bewustwording gedachten, ondersteunen bij het wijzigen van overtuigingen die interfereren bij prestaties, stress-induceren en doelen blokkeren.
o CBC faciliteert coaches bij het ontwikkelen van actieplannen voor hun toekomst met als uiteindelijk doel hen te helpen hun eigen coach te worden. Deze plannen omvatten oplossingsgerichte strategieën; in het werk het verbeteren of maximaliseren van prestaties onder druk.
o CBC is gebaseerd op de theorie van het stellen van doelen ‘goal-setting theory’, probleemoplossende theorie, informatieverwerkingstheorie, psychologisch interactionisme en sociaal-cognitieve theorie (met een belangrijke link naar zelfeffectiviteit en modellering).

Question 19

PRACTICE model

Answer 19

Een probleemoplossend en oplossingsgericht raamwerk. Gaat om het methodisch oplossen van problemen. Eén probleem tegelijk. Als de coachee vastloopt op een bepaalde stap in het raamwerk vanwege een emotionele of psychologische blokkade, kan de coach het ABCDEF-model gebruiken om deze te onderzoeken en op te heffen.
P. Probleem identificatie. Wat is het probleem, wat wil je veranderen.
R. Realistische, relevante doelen (SMART)
A. Alternatieve oplossingen genereren. Wat zijn de opties?
C. Consequenties. Wat zou er kunnen gebeuren? Hoe zinvol is elke oplossing?
T. Target. Pak de meest haalbare oplossing.
IC Implementeer de Chosen (gekozen) oplossing. Opgesplitst in kleine stappen.
E. Evalueer.
De ‘P’ in the PRACTICE-model kan ook staan voor’ Presenting ‘Purpose of Coaching’ of ‘Preferred options’ of ‘Preferred Outcome’.

Question 20

Twee verkortere
versies van
PRACTICE

Answer 20

o STIR: Selecteer een probeem, Target de oplossing; Implementeer de oplossing; Review de uitkomst.
o PIE: Probleemstelling; Implementeer een oplossing; Evalueer het resultaat.
Deze kortere modellen van probleemoplossing worden meestal gebruikt om een probleem snel te verwerken om een crisis het hoofd te bieden of om snel een beslissing te nemen → kan leiden tot een minder bevredigende uitkomst door de persoon kan worden ervaren.

Question 21

SPACE

Answer 21

Er is wederkerigheid tussen vier modaliteiten: Physiologie (fysiek), Actie, Cognities, Emoties (bekend als PACE) en de externe omgeving, de Sociale context. CBC kan gericht zijn op deze vijf gebieden voor verandering om coachees te helpen hun doelen te bereiken. Het SPACE-model kan worden gebruikt als
o educatief hulpmiddel om de link tussen de modaliteiten/domeinen te benadrukken,
o voor onderzoek
o voor de ontwikkeling van een coachingsprogramma.
Een persoon die voor een sollicitatiegesprek gaat (sociale context) kan bijvoorbeeld het gevoel hebben dat de situatie moeilijk zal worden (cognitie/beoordeling). Deze negatieve beoordeling veroorzaakt waarschijnlijk angst (emotie); de fysieke reactie kan zweten zijn en lichamelijke spanning (fysiologisch), en ze kunnen op en neer gaan door de wachtkamer (actie / gedrag). Dit kan worden genoteerd in een schematisch format op papier of een whiteboard met behulp van het SPACE-raamwerk.

Question 22

Vier fasen in SPACE

Answer 22

Er zijn een aantal sleutelfasen in SPACE en 3 verschillende gekleurde pennen (blauw, rood en groen) worden gebruikt om het SPACE-diagram in elke fase te voltooien: 1) verwachting over het doel dat de coachee identificeert; 2) uitvoeren van een voorlopige SPACE-analyse van een situatie; 3) de situatie uitdiepen door denkfouten, onjuiste cognities en zelfvernietigend gedrag te identificeren; 4) ontwikkel samen meer nuttige strategieën en interventies, zoals realistische gedachten.

Question 23

ABCDEF (Ellis)

Answer 23

A. Activerende gebeurtenis of tegenslag
B. Beliefs. Overtuigingen. Vaak rigide, onlogisch en niet functioneel.
C. Consequenties. Emotioneel, fysiologisch en gedragsmatig.
D. Disputation. Uitdagen van/discussie over denkfouten en deze veranderen.
E. Effectieve nieuwe benadering van omgaan met gebeurtenis.
F. Focus op de toekomst; op doelen. Zo verschuiven de coachees geleidelijk van
intellectueel naar emotioneel inzicht. Het volledige model omvat óók de specifieke begin doelen (Goals): G-ABCDEF. Bij coaching wordt deze vaak ingezet voor stress, prestatie, veerkracht en welzijn → brengt oorspronkelijke model verder (niet meer alleen voor klinische aandoeningen maar ook naar de werkplek; het richten op het positieve, zoals het verbeteren van de prestaties.) Het ABC gedeelte geeft een beeld van de modaliteiten van SPACE. In het DEF-gedeelte worden de modaliteiten uitgedaagd.

Question 24

Denkfouten
(thinking errors)

Answer 24

fouten in het verwerken van informatie waarbij de persoon focust op onvoldoende of onjuiste informatie en hieruit onlogische conclusies trekt: verkeerde gevolgtrekkingen maakt of voorspelde uitkomsten baseert op weinig of geen bewijs.
- Gedachten lezen/conclusies trekken: conclusie trekken zonder relevante info
- Alles-of-niets-denken: ervaringen evalueren aan de hand van extremen als ‘uitstekend’ of ‘vreselijk’, ze komt altijd te laat ‘.
- Beschuldigen; blame: geen verantwoordelijkheid nemen en iemand of iets anders de schuld geven van het probleem
- Personalisatie: gebeurtenissen persoonlijk opnemen
- Toekomstvoorspellen: ervan uitgaan dat u altijd weet wat de toekomst inhoudt
- Emotioneel redeneren: gevoelens verwarren met feiten.
- Labelen: mbv labels of globale beoordelingen jezelf en anderen beschrijven.
- Eisen: je verhaal zit vol met starre of inflexibele denkwijzen zoals ‘zou moeten en ‘moeten’; eisen stellen aan jezelf en anderen.
- Uitvergroten: gebeurtenissen uit alle proporties blazen.
- Minimaliseren van de rol die men in een situatie speelt
- Lage frustratietolerantie;
- Phoneyism; de overtuiging dat je wordt ontdekt als een nep of bedrieger.

Question 25

Humanisme

Answer 25

(Carl Rogers). Het humanisme stelt de mens als geheel centraal (holistisch – nature, nurture) en gaat uit van dat het individu vrij en verantwoordelijk in het leven kan staan. i.t.t. CBC is er meer aandacht voor creatieve mogelijkheden van de mens en het inzetten hiervan in processen van betekenisgeving en zingeving. Holistische houdt o.a. in dat niet zozeer een bepaalde causaliteit als oorzaak van gedrag de aandacht verdient (gedragsmatige benadering), maar eerder doel en betekenis van handelingen. Daarbij moeten we rekening houden met de menselijke subjectiviteit. ‘De humanistische verandering kan ongeveer als volgt worden weergegeven: van bepaaldheid naar zelfbepaling, van oorzakelijkheid naar doel, van manipulatie naar verantwoordelijkheid, van analyse naar synthese, van diagnose naar dialoog, van oplossingsgerichte modellen naar proces, van de degeneratie van het menselijk leven naar het vieren van de menselijke geest.’

Question 26

Behoeftenpiramide
van Maslow

Answer 26

Volgens Maslow heeft de mens verschillende behoeften die motiveren tot handelen. Die behoeften kennen een bepaalde hiërarchie
* Lichamelijke behoeften. Onderaan en meest basale behoeften aan water, voedsel, bescherming en seksueel contact die nodig zijn ter overleving.
* Behoefte aan veiligheid en zekerheid.
* Behoefte aan sociaal contact; liefde, geborgenheid
* Behoefte aan waardering en erkenning.
* Zelfontplooiing/zelfverwerkelijking.
De eerste vier zijn de ‘tekort’-behoeften. De top van de behoeftenpiramide van Maslow bestaat uit zelfactualisatie. Hiermee impliceert hij dat de mens naast de ‘tekort’- behoeften ook een ‘groei’-behoefte heeft. Anders gezegd: mensen hebben een aangeboren neiging tot groei en ontwikkeling.

Question 27

Persoongerichte
benadering
(Rogers)

Answer 27

Gaat ervan uit dat ieder individu een aangeboren neiging heeft tot zelfactualisatie. Ieder individu is intrinsiek gemotiveerd om te groeien, om zich te ontwikkelen. Het ziet de cliënt als expert van zijn eigen beleving en gaat uit van de kracht van de cliënt om zichzelf te ontwikkelen. De kerntaak van een persoonsgerichte coach is het creëren van een omgeving die deze zelfdeterminatie van de coachee faciliteert zodat deze kan groeien naar een meer optimaal functioneren.

Question 28

Drie eigenschappen
persoonsgericht
coach

Answer 28

• Congruentie: Als een coach zich bewust is van zijn innerlijke beleving en zijn onderliggende gedachten en gevoelens en hij de vaardigheid heeft om deze gedachten en gevoelens op een gepaste manier te laten zien en/of te uiten. Een congruente coach is authentiek, oprecht en transparant.
• Onvoorwaardelijke acceptatie verwijst naar de capaciteit van de coach om de coachee oprecht te waarderen om wie hij is en dit zonder voorwaarden voor die waardering op te leggen.
• Een coach is empathisch als hij de beleving van de coachee kan aanvoelen en appreciëren. Hij is sensitief om de innerlijk wereld van de coachee (diens beleving, gedachten en gevoelens) accuraat aan te voelen. Hij is in staat om de wereld van de coachee als het ware door diens ogen te bekijken en te voelen.

Question 29

Doel
persoongerichte
coaching

Answer 29

Een groeibevorderende omgeving creëren. Door de absolute acceptatie van de gedachtegang van een coachee door een warme en betrokken therapeut, wordt de coachee aangemoedigd om zijn beleving, zijn gedachten en gevoelens te accepteren en te exploreren. Op deze wijze krijgt de coachee meer inzicht in zijn situatie en zijn eigen behoeften; hij leert zichzelf meer te waarderen; hij durft meer te vertrouwen op zijn eigen conclusies en de door hem gemaakte keuzen, waardoor hij in staat is om zijn eigen pad naar zelfactualisatie op te lopen. Kortom, het legt de coachee geen specifieke doelen op. Ze gaat uit van algemene doelen; de coachee kiest zijn eigen waarden en doelen gedurende het proces.

Question 30

Motiverende
gespreksvoering
(MG) Miller

Answer 30

Een op samenwerking gerichte gespreksstijl die iemands eigen motivatie en bereidheid tot verandering versterkt. MG komt voort uit de persoonsgerichte benadering van Rogers en richt zich dus op de intrinsieke motivatie van de cliënt/coachee zelf (in tegenstelling tot de gedragsbenadering die gebaseerd zijn op externe bekrachtiging en extrinsieke motivatie). Het onderliggende idee is dat met MG een blijvende en zinvolle gedragsverandering ontstaat als het individu intrinsiek is gemotiveerd. Met de technieken uit MG verkent de coach de waarden en doelen van de coachee. Hij analyseert hoe ver het huidige gedrag af ligt van het ideale gedrag en helpt de coachee om dit ‘conflict’ op te lossen. Belangrijk is dat de coachee zelf de argumenten voor verandering uitspreekt (‘change talk’) en niet door de coach wordt overtuigd. De coach heeft een accepterende houding en probeert een veilige, ondersteunende, vertrouwde sfeer te creëren.