Deel 3 Flashcards
Growth mindset
- Vermogens kunnen verbeteren door oefening
- Falen/mislukken is een kans om te leren en het om te keren
- Kritische feedback is een kans om te verbeteren, nieuwe systemen ontwikkelen
- Neiging om uitdagende taken te kiezen en hard te werken om beter te worden
- Het is een kans om te experimenteren en een probleem op te lossen
- Een reis naar voortdurende verbetering
- Creatieve risico’s zijn gewoon een manier om te innoveren en te verbeteren
- Leerdoelen
- Doorzettingsvermogen
- Uitdagingen zijn kansen om iets nieuws te leren
Intern vs extern
gegenereerde
feedback
- Intern gegenereerde feedback komt voort uit observaties door de coachee zelf, het zelf kunnen opmerken van wat er gebeurt in situaties die relevant zijn voor het coachingsdoel, of door middel van het bijhouden van een dagboek waarin
het geleerde wordt beschreven. - Extern gegenereerde feedback is afkomstig van bijvoorbeeld observaties door de coach of van andere bronnen, bijvoorbeeld door een baas of door een 360-graden-feedbackformulier in te vullen.
Hoe coachen bij
fixed mindset
Voor de coach is het belangrijk om de inspanningen van coachee om doel te bereiken te erkennen en te benoemen in plaats van in te gaan op specifieke talenten/vaardigheden. Daarnaast is het belangrijk dat de coach zelf een ‘growth mindset’ heeft en deze probeert te bevorderen bij de coachee door niet te denken en te focussen op beperkingen maar juist op mogelijkheden en coachee deze zelf te laten bedenken. De coach zou de volgende vragen kunnen stellen om een ‘growth mindset’ te stimuleren:
- Vertel me eens over een keer dat je optrad op een manier waarvan je niet dacht dat je het kon.
- Waar ben je in de loop der jaren beter in geworden?
- Vertel me eens over een belangrijke les die je van je fouten hebt geleerd.
Werkalliantie
Coachings- of therapierelatie. Dit is een belangrijke tool voor verandering en een belangrijk ingrediënt voor de werkzaamheid van coaching. 84% van de coachees noemt de coachrelatie essentieel voor het behalen van succes. De coachrelatie is de eerste ontwikkeling in het coachproces, hoewel techniek en focus op het doel ook belangrijk zijn. Executive coachees (leidinggevenden) vinden coachingskwaliteiten (o.a. luisteren, begrip en aanmoediging) belangrijker dan de interventietechniek.
Associaties tussen
coachingsrelatie en
coachingsuitkomsten
Onderzoeken laten significante resultaten zien op de beoordeling van zowel de coachee als coach.
* Dit geldt voor relatieaspecten en relatieprocessen. Sleutelrol voor: autonomie versterken; bewerkstelligen van een ‘ideale coachrelatie’; een doelgerichte focus. N.B. Tevredenheid met coachrelatie is géén voorspeller v succes
* Wel positieve associatie tussen beoordeling van relatie door beide partijen en uitkomsten van het traject.
* Coachees scores op de ‘algemene werkwijze’ van de coach (verstandhouding, vertrouwen en commitment) voorspellen ‘algemene resultaten’; tevredenheid, leiderschapsprestatie en het coachprogramma.
* De coachrelatie heeft een mediërende rol tussen het aantal sessies en het resultaat; self-efficacy coachee.
* De associatie tussen de match coach-coachee op het resultaat (tevredenheid) wordt gemedieerd door relatieprocessen. Dit geldt ook de geloofwaardigheid van de coachingsuitkomst.
* Een correlatieanalyse suggereert dat een doelgeoriënteerde aanpak significant meer bijdraagt aan het resultaat dan een autonome-ondersteunende. Beiden
zijn wel belangrijk.
* instemming van de coachee met doelen/taken is positief gerelateerd aan het resultaat, terwijl instemming vd coach negatief gerelateerd is aan de uitkomst.
* zowel bij coachee als coach is er geen significante correlatie tussen hechtingsgedrag en resultaat.
* geen correlatie tussen coachingsrelatie scores op vragenlijsten en opgenomen video’s van coachsessies waarin het gedrag in de coachingsrelatie is gescoord.
* Meer onderzoek nodig om (in)directe rol v coach-coachee relatie te begrijpen.
Actieve ingrediënten
voor therapie
Psychotherapie kent 4-tal ‘actieve ingrediënten’ (net als bij coaching) die samen het grootste deel van de variantie in het resultaat verklaren:
1. 40% door cliënt / extra therapeutische factoren
2. 30% door de therapeutische relatie
3. 15% door verwachting, hoop en placebo-effect
4. 15% door theorie en techniek
Adviezen bij
coaching (Kenna en
Davis)
- betrokkenheid van de coachee bevorderen; d.w.z. vanaf het begin een samenwerkingsverband opbouwen door de actieve betrokkenheid van de coachee te bevorderen en te behouden.
- de werkalliantie / coachingsrelatie afstemmen op de coachee; d.w.z. de coach past zijn benadering aan de voorkeur van de coachee aan.
Associaties tussen
werkalliantie en
uitkomsten van
coaching
- Er is een matig en consistent verband (r=.41) tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching.
- De correlatie is het sterkst voor de affectieve uitkomstmaten, m.n. tevredenheid en waargenomen effectiviteit, maar niet zozeer voor zelf-effectiviteit. Verklaring is dat affectieve maten meer holistische maten zijn dan b.v. resultaatgerichte maten, die meer specifiek zijn. Holistische maten zouden minder afhankelijk zijn van andere factoren.
- Het verband tussen werkalliantie en cognitieve uitkomstmaten (b.v. zelfreflectie en zelfinzicht) is correlatie .49
- Het verband tussen werkalliantie en resultaatgerichte uitkomstenmaten is r.32
- Er werd een significant negatief verband gevonden tussen werkalliantie en onbedoelde negatieve effecten.
- Op de variabele perspectief is er een significante correlatie van .47 tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching wanneer coachee beide beoordeeld, r=.34 als coach beide beoordeeld en r=.26 als coach werkalliantie en coachee
uitkomsten beoordeelt. - Er is geen verschil voor type cliënt, ervaring van de coach of aantal coaching sessies voor verband tussen werkalliantie en uitkomsten coaching.
onbedoelde
negatieve effecten
van coaching
Onder onbedoelde negatieve effecten van coaching verstaan we ongewenste of schadelijke effecten voor een coachee die direct gerelateerd zijn aan de coaching en ontstaan tijdens of na de coaching. Hoewel de coachee deze effecten als negatief bestempelt, is het niet uitgesloten dat deze effecten op de langere termijn positieve gevolgen kunnen hebben. vb van negatieve effecten van coaching zijn minder tevredenheid met het werk, werk als minder betekenisvol ervaren of diepliggende problematiek die getriggerd wordt door de coaching.
Sociale
uitwisselingstheorie
(Social Exchange
Theory)
Stelt dat mensen gebruik maken van een uitwisseling van positieve en negatieve afwegingen bij het aangaan van een (werk)relatie. Vanuit de sociale uitwisselingstheorie kan beredeneerd worden dat bij een goede werkalliantie er meer uitwisseling en meer psychologische voordelen optreden. Deze uitwisseling tussen coach en coachee houdt in dat er wellicht meer openheid is vanuit de coachee over gevoelige innerlijke gedachten en gevoelens. Bij een gebrek aan deze informatie kan een coach de situatie van een coachee moeilijker inschatten en lastiger bepalen wat de coachee precies nodig heeft. Door meer openheid en het beter kunnen focussen op wat de coachee nodig heeft kan mogelijk de kans op negatieve effecten van coaching worden verkleind.
Werkalliantie en
uitkomsten
coaching/
uitkomsten
psychotherapie.
Als we de resultaten uit de meta-analyse van Grassman vergelijken met studies toegespitst op psychotherapie, dan blijkt de sterkte van het verband tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching bijna twee keer zo sterk als het verband tussen werkalliantie en uitkomsten van psychotherapie. De verklaring: Dit lijkt paradoxaal omdat de ernst van klachten bij psychotherapie vaak hoger is en je zou verwachten dat het belang van een goede werkalliantie dan groter is. een verklaring kan liggen in de verwachtingen die een coachee heeft. Coachees zouden wellicht minder verwachtingen hebben van diepgaande gesprekken en verbinding tijdens coaching en de noodzaak van openheid en het bespreken van gevoelige informatie zou minder hoog zijn in coaching dan bij psychotherapie. Is echter de werkalliantie dusdanig goed in coaching dat deze openheid er wel is, dan wordt de werkalliantie ook beter beoordeeld.
pantheoretisch (werkalliantie)
model (Bordin)
Het werkalliantiemodel van Bordin benadert de werkalliantie als een actieve samenwerking tussen cliënt en therapeut waarvoor beiden verantwoordelijkheid dragen. Werkalliantie bestaat uit drie centrale aspecten die elkaar wederzijds beïnvloeden en geassocieerd zijn met doelgerichte samenwerking in coaching.
1. ‘Doelen’ (Goals). Overeenstemming en toewijding omtrent de doelen
2. ‘Taken’ (Tasks) gaat over gedragsmatige en cognitieve aspecten gerelateerd aan de overeenstemming omtrent taken binnen de coachingssetting
3. ‘Band’ (Bonds) gaat over de kwaliteit van de interpersoonlijke band tussen de cliënt en therapeut met aspecten als vertrouwen, respect en verbinding
Het model van Bordin is breed toepasbaar binnen coaching en andere hulpverlenerssituaties om het niveau en de kwaliteit van de werkalliantie te beoordelen ongeacht welke conceptuele/theoretische benadering door de coach/hulpverlener wordt gebruikt.
Working Alliance
Inventory (WAI)
Een veelgebruikt instrument om de werkalliantie te meten. In het NL vertaald als de Werk Alliantie Vragenlijst (WAV). Het instrument evalueert de emotionele band tussen therapeut en cliënt en geeft inzage in de therapiedoelen en -taken. Het is geïnspireerd door het pantheoretische model van Bordin. De verkorte versie WAI-S telt 12 vragen, gescoord op een vijfpuntsschaal. De totaalscore van de WAV-12 geeft een globale indicatie van de kwaliteit van de werkalliantie. De drie subschaalscores geven een gedetailleerd beeld van de drie afzonderlijke aspecten. Zie BS 2.2.3.2
De drie aspecten van
werkalliantie in
relatie tot
uitkomsten
coaching.
- Taken en doelen van werkalliantie zijn sterker gerelateerd aan effectiviteit van coaching dan band (ook beoordeeld door de coachee én coach) (de Haan)
- Overeenkomst in aspecten doelen en taken, beoordeeld door coachee, is positief gerelateerd aan de uitkomsten van coaching (Gessnitzer en Kauffeld)
- Overeenkomst in aspecten doelen en taken, beoordeeld door coach, is negatief gecorreleerd aan uitkomsten van coaching.
- Er werd geen significante correlatie gevonden tussen gedrag gerelateerd aan aspect band, uitgevoerd door coachee én coach, en uitkomsten van coaching.
- De resultaten van deze twee onderzoeken laten beide zien dat de aspecten Taken- en Doelen van de werkalliantie, beoordeeld door de coachee, belangrijker zijn in relatie tot de uitkomsten en effectiviteit van coaching dan het aspect Band.
- In het onderzoek van De Haan werd er wél een significante correlatie gevonden tussen het aspect Band en effectiviteit van de coaching terwijl in het onderzoek van Gessnitzer en Kauffeld geen significante correlatie werd gevonden tussen het aspect Band en de uitkomst van coaching.
- Waar de resultaten van beide onderzoeken elkaar tegenspreken is: In het onderzoek van Gessnitzer en Kauffeld werd een negatieve correlatie gevonden tussen de aspecten Taken en Doelen van de werkalliantie en de uitkomsten van coaching. In onderzoek de Haan een positieve correlatie.
Typology of
executive coaching
relationships
2 dimensies die de meest invloedrijke constructen zijn van coachingrelatie.
* Pace (tempo); energieniveau of dynamiek tussen het koppel
* Partnership; het gelijkwaardigheidsniveau.
Deze twee dimensies kunnen in een kwadrant worden gezet met 4 coachrelaties:
* Solide alliantie: hoog partnerschap, laag tempo
* Gezoem: hoog partnerschap en tempo
* Comfortzone: laag partnerschap en tempo.
* Volg mijn leider: laag partnerschap, hoog tempo.
Voor de effectiviteit maakt het niet uit in welk kwadrant de relatie zich bevindt omdat er in elk kwadrant zowel positieve als negatieve bijdragen mogelijk zijn. De dynamiek verandert vaak na verloop van tijd. Het belangrijkste voor de effectiviteit is dat er tegemoet wordt gekomen aan de behoefte van de coachee. Het model helpt de coach zich aan te passen aan de coachee.
