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PSY2128 psychologie du monde du travail > Cours 8 > Flashcards

Cours 8 Flashcards

1
Q

Leader

A
  • Personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe, détient le commandement
  • Exerce du leadership
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Q

Leadership

A

Processus selon lequel une personne influence et exerce du contrôle sur les croyances, attitudes, comportements et émotions/réactions d’une autre personne dans le but d’atteindre des objectifs

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3
Q

À quoi sert le leadership?

A

Solution au problème d’effort collectif : c’est-à-dire le problème de rassembler les gens et de combiner leurs efforts pour promouvoir le succès et la survie (de l’espèce)

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4
Q

Rôle formel du leader

A

Spécifié par l’organisation lui attribuant le « pouvoir légitime » pour influencer les membres de son équipe (ses subordonnés)

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5
Q

Rôle informel du leader

A

Née de l’interaction entre les membres du groupe où les membres attribuent certaines « sources de pouvoir » au leader pour les influencer

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6
Q

Qu’est-ce que le pouvoir?

A
  • Capacité d’un individu à influencer les autres pour qu’ils fassent quelque chose
  • A a du pouvoir sur B seulement si B lui accorde du pouvoir et de la crédibilité
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7
Q

Pouvoir légitime

A
  • Découle du titre officiel hiérarchique
  • Type très imprédictible et instable : si la personne perd son titre, elle perd tout son pouvoir
  • Généralement associé au pouvoir de récompenses et punitions
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8
Q

Pouvoir d’expertise

A
  • Connaissances, savoirs, compétences, expériences qu’on confère à quelqu’un
  • Généralement applicable dans le milieu d’expertise du leader
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9
Q

Expertise perçue

A

Il est possible de conférer du pouvoir d’expertise à une personne mm si elle n’a pas vraiment de connaissance et qu’il SEMBLE seulement compétent

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10
Q

Pouvoir de référence

A

Degré avec lequel les autres admirent une tierce personne et s’identifient à elle

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11
Q

Pouvoir de récompenses

A

Capacité à fournir une récompense désirée par l’employé

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12
Q

Pouvoir de punition

A
  • Coercition

- Capacité à punir

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13
Q

Pouvoir informationnel

A

Contrôle et possession d’information nécessaire ou désirée

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14
Q

Est-il possible de combiner plusieurs sources d’influence?

A

Oui, certaines sources peuvent être plus stables que d’autres, il est donc recommandé d’en combiner plusieurs pour rester influant malgré les instabilités

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15
Q

Comment une personne peut faire en sorte qu’une autre personne lui accorde du pouvoir?

A
  • Habiletés politiques
  • Actions politiques
  • Tactiques d’influences
  • Intelligence émotionnelle
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16
Q

Habiletés politiques

A
  • Capacité à influencer les autres à s’engager dans des comportements qui sont bénéfiques pour la personne ou l’organisation
  • Être habile à exercer son pouvoir
  • Être capable de mobiliser les employés pour atteindre des buts organisationnels ou personnels
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17
Q

Dimensions des habiletés politiques

A
  • Habiletés de réseautage (networking)
  • Perspicacité sociale (social astuteness)
  • Influence interpersonnelle
  • Paraître sincère
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18
Q

Habiletés de réseautage

A
  • Habiletés à développer des relations avec un éventail de gens
  • Être capable de connecter avec plusieurs types de personnes et savoir gérer ces relations et les maintenir pour atteindre ses objectifs
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19
Q

Perspicacité sociale

A
  • Capacité à comprendre les autres personnes et les situations sociales
  • Capacité à lire les situations/entre les lignes et comprendre les dynamiques d’influences
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20
Q

Influence interpersonnelle

A

Capacité à convaincre les autres de s’engager dans des comportements désirés ou d’adopter certaines positions

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21
Q

Paraître sincère

A
  • Habileté à paraître (ou à être) réellement honnête, ouvert et digne de confiance
  • « Aura d’intégrité »
    • les gens se confient facilement à une personne, + cette personne aura du pouvoir informationnel
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22
Q

Tactiques d’influences

A

Moyens qui permettent aux individus de passer des sources du pouvoir à l’action concrète en orientant les attitudes et comportements des autres acteurs

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23
Q

Exemples de tactiques d’influence

A
  • Légitimation
  • Persuasion rationnelle
  • Émotion
  • Consultation
  • Réciprocité
  • Demande personnelle
  • Pression
  • Prévenance
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24
Q

Actions politiques

A

Processus par lequel une personne ou un groupe tente d’obtenir du pouvoir ou de protéger le pouvoir qu’il détient au sein d’une organisation

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25
Q

Exemple d’action politique

A
  • Le contrôle du processus décisionnel
  • La coalition
  • L’absorption (co-opting)
  • Le contrat
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26
Q

Contrôle du processus décisionnel

A

Contrôler et influencer les décisions importantes (allocation des ressources) de l’organisation afin de mieux se positionner et contrôler l’impact des décisions

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27
Q

Coalition

A

Former des alliances permanentes ou occasionnelles afin d’augmenter son rapport de force

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28
Q

Absorption

A

Tentative de dissoudre l’opposition en accordant ses membres de participer à la prise de décisions

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29
Q

Contrat

A

Entente officielle entre deux parties

30
Q

Timeline des approches en leadership

A 
1920-40 : théorie des traits
1950-60 : théorie comportementale 
1960-80 : théorie de la contingence 
1970-ajd : théorie cheminement-bus
2000-ajd : les styles de leadership
31
Q

Prémisse de la théorie des traits

A
  • Le succès du leader = caractéristiques personnelles (traits) du leader
  • Qu’est-ce qui fait que quelqu’un est un leader?
  • Traits = stables et innés
  • Donc on ne peut pas former de bons leaders, il faut les sélectionner
32
Q

Traits retrouvés chez les leaders efficaces

A
  • Haut niveau d’habiletés cognitives
  • Ouverture ↑
  • Consciencieux ↑
  • Extraversion ↑
  • Agréabilité ↑
  • Neuroticisme ↓
  • Initiative
  • Confiance en soi
  • Locus de contrôle interne
  • Sentiment d’efficacité personnelle
  • Individualisme (cultures occidentales)
33
Q

Pourquoi la théorie des traits a-t-elle été réfutée?

A

En réalité, les traits varient d’un leader à l’autre. Ils ne partagent pas tous les mêmes traits

34
Q

Prémisse de la théorie comportementale

A
  • Succès du leader = comportements émis par le leader et à son style de leadership
  • Que font les bons leaders?
35
Q

Style de leadership

A

Regroupement de comportements qui représentent l’approche privilégié par le gestionnaire pour gérer les employés

36
Q

Styles de leadership selon la théorie comportementale

A
  • Considération : préoccupation pr le bien-être et le bonheur de ses subordonnées
  • Structure : définition de son rôle de leader et explication des attentes envers les employés
  • Il faut qu’un leader ait un peu des deux, mais ça dépend aussi de la situation
37
Q

Pourquoi la théorie comportementale a-t-elle été réfutée?

A

Parce que le succès du leader ne dépend pas uniquement de son comportement, mais aussi du contexte/situation

38
Q

Prémisse de la théorie de la contingence

A
  • Succès du leader = caractéristiques du leader, aux caractéristiques des subordonnés ainsi qu’au contexte
  • Dans une situation donnée, quel type de leader sera approprié et quel comportement sera efficace?
  • Croyance que les styles de leadership sont relativement inflexibles,
  • Il faut donc sélectionner un leader approprié pour une situation donnée
39
Q

A-t-on délaissé les études portant sur la contingence?

A
  • Non, elle est encore étudiée ajd, mm si supports mixtes
  • Permet de démontrer l’interaction complexe entre les caractéristiques et comportements du leader, ceux des subordonnés et la situation : théorie chemin-but
40
Q

Prémisse de la théorie cheminement-but

A
  • Succès du leader = capacité de diagnostiquer efficacement la situation et d’identifier les besoins de ses subordonnées pour ensuite adapter son style de leadership
  • Comment un leader peut adapter son style de leadership/comportement en fonction de la situation?
41
Q

Facteurs à considérer quant au style de leadership

A
  • Caractéristiques de la situation (ex : type de tâche)

- Caractéristiques des subordonnés (ex : quels sont leurs besoins?)

42
Q

Leadership directif

A
  • Expliquer de façon très détaillée les tâches à accomplir + les manières de faire
  • Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, non structurée
  • Caractéristiques des subordonnés : dogmatiques, préférant style de direction autoritaire
43
Q

Leadership soutenant

A
  • Accorde la priorité aux besoins et au bien-être, favoriser l’instauration d’un climat de travail amical
  • Caractéristiques de la situation : répétitive, peu de défis, simple et mécanique
  • Caractéristiques des subordonnés : insatisfaits, besoin élevé d’affiliation
44
Q

Leadership participatif

A
  • Axé sur la consultation
  • Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, non structurée
  • Caractéristiques des subordonnés : autonomes, besoins de contrôle et clarté
45
Q

Leadership axé sur les objectifs (réussite)

A
  • Accent mis sur objectifs stimulants; repose sur confiance en la capacité du groupe d’atteindre les résultats, agit sur sentiment d’efficacité personnelle
  • Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, stimulante
  • Caractéristiques des subordonnés : attentes élevées, désir d’exceller
46
Q

Ecq un gestionnaire va avoir les mm comportements avec l’ensemble de ses subordonnés?

A

Non, pas tt les subordonnés ont le même niveau d’autonomie : LMX

47
Q

Leader-member exchange (LMX)

A
  • Le leader modifie son style dépendamment à qui il s’adresse
  • Comment les interactions superviseur-subordonnés affectent les comportements du subordonné?
  • 2 types de relations superviseur-supervisé : agréés et exclus
48
Q

Agréés

A
  • Proches du leader
  • Ont la confiance, font partie du cercle du leader
  • Style participatif : leader va les consultés
49
Q

Exclus

A
  • Ne font pas partie du cercle du leader

- Style autoritaire : leader va + imposer que consulter

50
Q

Importance du follower

A
  • Tout leader a des followers
  • Si tt le monde était leader = pas efficace du tt pcq un leader a uniquement du pouvoir s’il a des followers qui lui accordent crédibilité et acceptent de le suivre
51
Q

Followership

A
  • Capacité d’un individu de suivre activement un leader
  • Followership = réponse à des problèmes ancestraux spécifiques qui ont été mieux résolus grâce à un effort collectif coordonné par structure leader-follower
52
Q

Types de followers

A

Varie entre passif et actif, et entre dépendant et indépendant

53
Q

Aliénés

A
  • Passif, indépendant
  • Individus plutôt négatifs
  • Remettent constamment en question les décisions/actions du leader
  • Se perçoivent comme le leader réel/légitime du groupe
  • Sont critiques envers le leader et le reste des followers
  • Anticonformiste
  • Avocat du diable
54
Q

Moutons

A
  • Passif, dépendant
  • Individus passifs
  • Ont besoin de motivation/sollicitation externe de la part du leader
  • Faible engagement et motivation
  • Nécessitent supervision constante
  • Gestionnaire doit le talonner pr qu’il le suive
55
Q

Exemplaires

A
  • Actif, indépendant
  • Autonome
  • Positifs
  • Ont esprit critique
  • Évaluent la situation avant de suivre
  • Survivraient sans la présence d’un leader
56
Q

Acquiesceurs

A
  • Actif, dépendant
  • Haut engagement envers leader et objectifs de l’organisation
  • Conformistes, ne questionnent pas décision/actions du leader
  • Défendent leader face à l’opposition
57
Q

Pragmatiques

A
  • Attendent la décision du groupe avant de s’embarquer ou de supporter une idée novatrice ou controversée
  • Restent en arrière-plan du groupe
58
Q

Théorie versus style de leadership

A
  • Théorie : étude de ce qui permet d’être un leader

- Style : ensemble des comportements émis par un leader

59
Q

Leadership transactionnel

A
  • Échange où le superviseur et le subordonné s’influencent de manière réciproque
  • Pour influencer : donnent qqch aux subordonnés en échangent des comportements désirés (bon comportement = bonus)
60
Q

Leadership transformationnel

A

-Ont influence considérable et inhabituelle sur leurs followers

61
Q

Caractéristiques du leadership transformationnel

A
  • Influence idéalisée : servir de modèle de comportement
  • Motivation inspirationnelle : fournir une vision (MAGA)
  • Stimulation intellectuelle : amener les employés à questionner statu quo, penser à meilleures façons de faire les choses
  • Considération individualisée : porter attention au développement/bien-être des employés
62
Q

Est-il possible de changer le style de leadership?

A
  • Oui : coaching/formations

- On parle de + en + de flexibilité comportementale et psychologique où on enseigne au leader à s’adapter

63
Q

Leadership constructif

A

Comportements répétés du leader qui facilitent l’atteinte des obj organisationnels tout en favorisant le bien-être, la motivation et la satisfaction de ses employés

64
Q

Leadership destructif

A
  • Comportements répétés du leader qui mine l’atteinte des obj organisationnels en nuisant au processus et/ou à la motivation, le bien-être ou la satisfaction au travail de ses employés
  • Peut être négatif soit p-r aux relations avec les employés, soit p-r à l’atteinte des objectifs organisationnels
65
Q

Est-ce qu’un leader destructif s’engage toujours dans des comportements destructeurs?

A
  • Non, peut parfois avoir comportements destructeurs avec certains employés et non d’autres.
  • Pire qu’un comportement destructeur = ambivalence, parfois comportement constructif, parfois comportements destructeurs (grande imprévisibilité)
66
Q

Triade sombre

A
  • 3 traits qui coïncident dans un style de manipulation pour le propre intérêt d’un individu et sont considérées comme aversives
  • Narcissisme, psychopathie, machiavélisme
67
Q

Machiavélisme

A
  • Tendance à se méfier des autres, à s’engager dans la manipulation immorale lorsque utile, à chercher le contrôle sur les autres et à rechercher un statut
  • Instrumentalité = machiavélique s’engage dans ces comportements seulement qd c’est nécessaire
68
Q

4 dimensions du machiavélisme

A
  • Manipulation immorale : volonté sélective à dévier des conventions morales lorsque se présente une opportunité d’obtenir un gain.
  • Désir de contrôle : besoin d’être dominant en situations interpersonnelles afin de diminuer le pouvoir des autres
  • Désir de statut : succès = résultats extrinsèques, visibles aux yeux des autres
  • Méfiance envers les autres : vision cynique et négative des motivations et intentions d’autrui à son égard
69
Q

Narcissisme

A
  • Image de grandiosité d’eux-mm (qu’ils veulent aussi renvoyée), un sentiment de supériorité et de mériter un traitement de faveur (entitlement)
  • Tendance à vouloir exploiter ou dominer les autres
  • Apparait très décisif, exprime clairement son idée, ne laisse personne la questionnée (caractéristiques recherchées chez un leader)
70
Q

Psychopathie

A

Caractérisée par l’égoïsme, impulsivité, manque de remords ou d’empathie

71
Q

Psychopathes d’entreprise

A
  • Gestionnaires qui agissent dans sens contraire à l’éthique

- Gèrent souvent comme superviseurs abusifs

72
Q

Plafond de verre

A
  • Phénomène représentant la difficulté des femmes à dépasser les premiers niveaux de gestion
  • Biais pos envers les hommes
  • Femmes + concernées avec conflit famille-travail

PSY2128 psychologie du monde du travail (11 decks)

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