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PSY2128 psychologie du monde du travail > Cours 3 > Flashcards

Cours 3 Flashcards

1
Q

Qu’est-ce que l’évaluation de la performance?

A
  • Processus qui vise à mesurer/juger les résultats (quantitatifs/qualitatifs) et les comportements passés, en vue de prendre des décisions administratives d’influencer la performance future
  • Outil stratégique
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2
Q

Qu’est-ce que la performance au travail?

A

Ensemble des comportements/résultats dans une période déterminée qui fait une différence dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation

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3
Q

Division de la performance

A
  • Performance de tâches

- Performance contextuelle

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4
Q

Performance de tâches/formelle

A
  • Comportements attendus explicitement (requis par description du poste)
  • Permettent accomplissement des exigences de l’emploi (ex : répondre au téléphone pr réceptionniste)
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5
Q

Performance contextuelle

A
  • Comportements discrétionnaires, non reconnus formellement

- Favorisent efficacité et bon fonctionnement de l’organisation (comme l’huile dans l’engrenage)

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6
Q

Exemple de performance contextuelle

A

Accepter de remplacer son collègue, garder environnement de travail propre, etc.

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7
Q

Formule de la performance, + ce qu’il faut noter

A

P = f(compétence X motivation X contraintes/opportunités)

  • f = fonction (genre f(x))
  • Noter que performance = dynamique, fluctue dans le temps
  • Si 1 des 3 éléments = 0, P = 0
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8
Q

Déterminants et antécédents de la performance

A
  • Les 3 composantes de la performance s’intègrent entre eux

- D’autres éléments peuvent influencés ces composantes (besoins, valeurs)

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9
Q

Utilité de l’évaluation de performance

A
  1. Décisions administratives
  2. Développement des employés
  3. Recherche
  4. Outils stratégiques
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10
Q

Décisions administratives

A
  • Promotions
  • Augmentations
  • Congédiement
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11
Q

Développement des employés

A
  • Reconnaître
  • Motiver
  • Connaître les besoins de formation
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12
Q

Recherche

A
  • Qu’est-ce qui permet d’être + performant?
  • Quel profil de personnes recruter
  • Validation des instruments de sélection
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13
Q

Outils stratégiques

A

Alignement des objectifs avec la mission de l’organisation

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14
Q

Stratégie d’affaires des organisations

A
  • Éléments qu’une organisation définie quand elle est créée et sont toujours révisés
  • Soutenue par l’évaluation de performance
  • Ligne de conduite, facilite prise de décision, favorise mobilisation et l’optimisation des ressources
  • Inclue mission, vision, valeurs
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15
Q

Mission

A

Raison d’être de l’entreprise

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16
Q

Vision

A

Objectif de l’organisation

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17
Q

Valeurs

A

Ensemble de croyances collectivement partagées

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18
Q

Intégration verticale

A

Permet de fixer des objectifs individuels en alignement avec stratégie et objectifs organisationnels
-Permet de renforcer les comportements qui contribuent à la stratégie et de décourager les comportements qui nuisent

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19
Q

Exemple d’intégration verticale

A
  • Organisation transcanadienne veut devenir leader sur marché Nord-Américain
  • Objectif organisationnel = développer relation d’affaires, clore contrats avec acteurs aux USA, en 2022, 10% de mes chiffres d’affaires se fassent aux USA
  • Objectifs individuels ou d’équipe = division par équipe/employé pr que chaque employé se retrouve avec 10% de vente aux USA
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20
Q

Intégration horizontale

A
  • Base de la pyramide
  • Permet de s’assurer qu’on demande la mm chose aux employés à travers tous les différents systèmes
  • Intégration des systèmes RH (formations, rémunération, planification de carrière, dotation (sélection/promotion/succession)
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21
Q

Comment évaluer la performance?

A
  • Établir standard de bonne performance (critère de performance)
  • Comparer la performance de la personne à ce standard
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22
Q

Critère de performance

A
  • Standard à partir duquel on juge la performance d’une personne
  • Permet de distinguer bonne/mauvaise performance
  • Deux catégories : critère théorique, critère concret
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23
Q

Critère théorique

A
  • Critère ultime
  • Définition/idée de ce qu’est la bonne performance plutôt que la façon dont elle est mesurée
  • Construit théorique d’une bonne performance
  • Performance parfaite
24
Q

Critère concret

A
  • Mesure du critère théorique
  • Manière d’opérationnaliser, de rendre concret, mesurer critère théorique
  • L’instrument de mesure
25
Q

Exemple de critères de performance

A
  • Critère théorique : météorologue devrait être capable de prédire correctement la météo
  • Critère concret : comparer prédictions avec la météo actuelle
26
Q

Erreur de mesure

A
  • Dans un monde idéal, critère théorique = critère concret

- Réalité = erreur de mesure (contamination et déficience/lacune)

27
Q

Lacune du critère

A

Critère concret ne couvre pas adéquatement le critère théorique

28
Q

Contamination du critère

A

Critère concret reflète qqch d’autre que le critère théorique

29
Q

Pertinence du critère

A

Jusqu’à quel point le critère concret évalue le critère théorique (validité de construit)

30
Q

Exemple de critère de performance pr chirurgien

A
  • Critère théorique : retirer une tumeur chez un patient
  • Critère concret : rétablissement du patient, ecq la chirurgie a été efficace?
  • Pertinence du critère : Chirurgie qui permet retrait d’une tumeur augmente chances de rétablissement du patient
  • Contamination du critère : rétablissement du patient dépend de plusieurs autres facteurs (génétique, environnement, complications)
  • Lacune du critère : ecq la tumeur a été retirée adéquatement?
31
Q

Caractéristiques de l’évaluation

A

Niveau de spécificité, méthode, complexité et cotation du critère

32
Q

Complexité du critère

A
  • Qualitative ou quantitative
  • Il faut avoir des mesures à critères multiples pr évaluer adéquatement
  • Ex : critère de performance d’une gestionnaire divisée en 3 dimensions (gestion budget, coordination des projets, stimulation motivation)
33
Q

Cotation de la performance

A
  • Multidimensionnelle : performance évaluée sur les dimensions
  • Composite : performance globale évaluée
  • On utilise une combinaison des 2
34
Q

Méthodes d’évaluation objectives

A

-Décompte comportements et résultats (nb de ventes pr un vendeur, nb de publications pr un prof d’uni)

35
Q

Avantages et désavantages des méthodes d’évaluation objectives

A

Avantages :
-Facile à interpréter
-Permet la comparaison
-Facile à relier aux objectifs organisationnels
-Données souvent compilées automatiquement
Désavantages :
-Ne s’applique pas à a tous les emplois
-Ne définit pas ce qui est satisfaisant
-Ne prend pas en compte le contexte

36
Q

Méthodes d’évaluation subjectives

A
    • utilisées
  • Implique jugement humain
  • Inclue mesures
37
Q

Avantages et désavantages des méthodes d’évaluation subjectives

A

Avantages :
-Facilite rétroaction
-Permet de prendre en compte contexte
Désavantages :
-Demande d’importantes ressources à développer
-Jugement humain vulnérable aux biais d’évaluation

38
Q

Mesures graphiques

A
  • Demande à la personne qui évalue (juge) de se positionner sur plusieurs dimensions de la performance d’un individu (sur format comparable à échelle de Likert)
  • Problème : différence entre les classements pas bien explicitées, stabilité inter-juge
39
Q

Mesures comportementales

A
  • Concentration sur épisodes comportementaux que la personne a fait ou qu’on attend qu’elle fasse
  • Évaluation à partir d’une échelle comportementale
40
Q

Comment développer une mesure comportementale?

A
  1. Analyse d’emploi -> définir les dimensions de l’emploi
  2. Développer des descriptions d’une performance satisfaisante vs insatisfaisante grâce aux incidents critiques
  3. Classifier comportements selon les différentes dimensions
  4. Positionner les comportements sur un continuum d’efficacité pour chaque description (insatisfaisant, faible, bon, très bon)
41
Q

Incidents critiques

A

Comportement spécifique observé au travail, qui ressort de l’ordinaire et qui est très bon ou très mauvais

42
Q

Exemple d’incident critique favorable

A
  • Infirmier reste à son poste 3h additionnelles pcq la personne qui devait prendre sa relève n’est pas arrivée
  • Conséquence : les patients ont obtenu les soins qu’ils avaient besoin sans interruption
43
Q

Évaluation 360

A
  • Évaluation faite par d’autres personnes en + du superviseur immédiat
  • Peut contenir mesures graphiques et/ou mesures comportementales
44
Q

Étapes du processus d’évaluation

A
  1. Observation de la performance
  2. Emmagasinage de l’info
  3. Rappel mnésique
  4. Transposition de l’info rappelée en jugement
45
Q

Processus cognitifs impliqués qui influencent l’évaluation

A
  • Prototypes

- Stéréotypes

46
Q

Prototype

A
  • Modèle des caractéristiques d’un type de personne (jugement par rapport au rôle)
  • Ex : un gestionnaire doit être un homme blanc de 50 ans, grand avec une voix basse
47
Q

Stéréotype

A
  • Croyances sur les caractéristiques d’un type de personne (caractéristiques p-r aux groupes)
  • Ex : une femme ne peut pas être gestionnaire pcq elles manquent d’autorité et sont trop sensibles
48
Q

Effet de récence

A

Les éléments les + récents ont + d’effet sur l’évaluation

49
Q

Effet de halo/erreur de halo

A
  • Qd l’évaluateur donne le mm score à travers tt les dimensions peu importe les différences
  • Erreur de halo = vrai halo, performance réelle, la personne performe de la mm manière dans tt les dimensions
50
Q

Erreur distributionnelle

A
  • Effet d’indulgence ou clémence
  • Biais de sévérité
  • Biais de tendance centrale
51
Q

Comment contrôler les biais?

A
  1. Avoir des mesures résistantes aux biais

2. Former les évaluateurs pour réduire les biais

52
Q

Facteurs qui influencent l’évaluation

A
  • Relations superviseur-supervisé
  • Attentes du superviseur envers performance du supervisé
  • Humeur de l’évaluateur
  • Perception de la motivation de l’employé
53
Q

Enjeux légaux de l’évaluation de la performance

A

Le processus d’évaluation de la performance de doit pas être discriminatoire
-Se rappeler que les méthodes subjectives particulièrement vulnérables aux biais

54
Q

Responsabilités de l’organisation pour assurer une évaluation juste

A
  1. Baser éval sur analyse d’emploi
  2. Avoir formulaire d’éval basé sur dimensions de performance clairement identifiées
  3. Former préalablement les évaluateurs envers l’évaluation et ses biais potentiels
  4. Permettre aux employés de faire appel concernant l’évaluation qu’on a faite d’eux
  5. Documenter performance des employés
  6. Avant de congédier les gens peu performants, les aider à s’améliorer
55
Q

Critique de l’évaluation de la performance

A
  • Difficulté de l’évaluation
  • Évaluation régulière plutôt qu’annuelle
  • Gestion de la performance plutôt qu’évaluation de la performance
  • Gestionnaire en tant que coach = feedback important

PSY2128 psychologie du monde du travail (11 decks)

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