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Monde du travail > Cours 2 - Performance > Flashcards

Cours 2 - Performance Flashcards

1
Q
  1. Quelle est la différence entre une habileté et une compétence ?
A

Compétence = ensemble d’habileté + connaissance. Habileté: potentiel de créer de a compétence.

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2
Q
  1. Dans quel contexte l’analyse orientée vers la personne (KSAOs) n’est-elle pas appropriée ?
A

Dans la gestion de la performance, car on veut se baser sur c’est quoi les tâches dont la personne a besoin de faire dans le cadre de son emploi.

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3
Q
  1. Qu’est-ce que « l’effet Hawthorne » ?
A

L’effet Hawthorne: les personnes qui savent qu’ils sont observés vont avoir une meilleure performance.

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4
Q

Quels sont les 4 principes de Taylor?

A

 Chaque emploi doit être analysé de manière détaillée et rigoureuse
 Les employés doivent être sélectionnés en fonction de caractéristiques spécifiques à l’emploi
 Les employés devraient adéquatement formés pour faire leur travail
 Les employés devraient être récompensés pour leur travail afin d’encourager de plus haut niveau de performance

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5
Q

Vrai ou Faux? Pour Taylor, il y a plusieurs bonnes facons de faire les choses

A

Faux

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6
Q

Que voulaient faire les Gilberth?

A

Limiter le nombre de mouvements nécessaires pour faire une tâche

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7
Q

Comment évalue-t-on la performance individuelle?

A
  • C’est avec les comportements et les résultats qu’on évalue la performance.
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8
Q

Qu’est-ce que la performance de tâche

A

Comportement requis par la description du poste permettent l’accomplissement des exigences de l’emploi

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9
Q

Qu’est-ce que la performance contextuelle?

A

Comportement discrétionnaires émis par l’employé.

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10
Q

Que sont les comportement discrétionnaires?

A

comportement discrétionnaire c’est les comportement à la discrétion de l’employé. Ils ne sont pas explicités, c’est l’employé qui décide de le faire EX: aider un collègue à transporter des choses, faire un shift pour qqun, etc.
Performance contextuelle = huile dans l’engrenage. C’est le petit plus qui va faire que tout va aller comme sur des roulettes.

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11
Q

Quelle est la formule de la performance?

A

P = f (compétence X motivation X contraintes/opportunités)

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12
Q

Que doit-on retenir/porter attention quant à la formule de performance?

A
  • Performance est fonction de 3 choses. On retient que c’est une multiplication. Si on a qqun qui est compétent, a des opportunité, mais n’a aucune motivation (0), alors il n’aura pas de performance.
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13
Q

Qu’est-ce que la performance?

A
  • Performance : La performance au travail est l’ensemble des comportements et des résultats dans une période de temps déterminée, qui fait une différence dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation.
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14
Q

Qu’est-ce que l’évaluation de la performance

A

Processus qui vise à mesurer et à juger les résultats (quantitatifs et qualitatifs) et les comportements passés, en vue de prendre des décisions administratives et d’influencer la performance future.

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15
Q

Quelles sont les 4 utilités de lévaluation de la performance?

A
  1. Décisions administratives
  2. Développement des employés
  3. Recherche
  4. Outil stratégique
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16
Q

Explique les décisions administratives. 3

A

a. Promotion
b. Augmentation
c. Congédiement

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17
Q

Expliquez le développement des employés 3

A

a. Reconnaître : autant les bons coups que les mauvais
b. Motiver
c. Connaître les besoins de formation

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18
Q

Expliquez la recherche 3

A

a. Qu’est-ce qui permet d’être plus performant ?
b. Quel profil de personne recruter ?
c. Validation des instruments de sélection (Validité prédictive!)
Validation des instruments: est-ce que l’instrument nous aide à prédire la performance de la personne

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19
Q

Expliquez l’outil stratégique 1

A

a. Alignement des objectifs avec la mission de l’organisation (important !!!)

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20
Q

Qu’est-ce que la justice procédurale

A

l’impression qu’on les employés que le processus de récompense au travail est juste. Important pour le congédiement car on doit prouver qu’on a déjà dit à l’employé de s’améliorer et l’a aidé et que la personne n’a pas répondu de manière positive à ces avertissements.

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21
Q

Qu’est-ce qu’une stratégie

A

o Mission : raison d’être de l’Entreprise
o Vision : l’objectif de l’organisation
o Valeurs : ensemble de croyances collectivement partagées
- C’est une ligne de conduite pour l’organisation, on va définir la stratégie de la compagnie pour atteindre la vision et la mission.

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22
Q

Qu’est-ce que l’intégration verticale

A

permet de fixer les objectifs individuels en alignement avec la stratégie et les objectifs organisationnels.
En d’autres mots, l’intégration verticale permet de 1) renforcer les comportements qui contribuent à la stratégie et de 2) décourager les comportements qui y nuisent.
Ces objectifs organisationnels vont être divisés pour atteindre des objectifs personnels ou d’équipe. C’est ce qu’on appelle l’intégration verticale.
Il y a un cadre pour les objectifs individuels et ce cadre est l’objectif organisationnel.

Va voir le diagramme dans les notes

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23
Q

Qu’est-ce que l’intégration horizontale?

A

Il doit y avoir une cohérence entre la rémunération et les objectifs. Les formations doivent être cohérentes.
L’ensemble des systèmes permettent d’atteindre la vision et le but de l’organisation.
Tous doivent être cohérents entre eux, mais aussi aller vers un même but.

Va voir le diagramme dans les notes

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24
Q

Comment évaluer la performance?

A
  • « En établissant un standard de bonne performance (critère) et en comparant la performance de la personne à ce standard »
  • Quand on évalue la performance, il y a toujours une question de comparaison: comment je me situe par rapport à un standard.
25
Q

Qu’est-ce qu’un critère de performance?

A
  • Critère de performance : standard à partir duquel on juge la performance d’une personne. Permet de distinguer la bonne de la mauvaise performance
26
Q

Qu’est-ce que le critère théorique?

A

 La performance parfaite. Critère théorique = le critère ultime
 Le construit théorique d’une bonne performance
 Critère théorique est le critère sur lequel on va se baser pour faire la comparaison. C’est le standard.

27
Q

Qu’est-ce que le critère concret?

A

 L’instrument de mesure. La mesure du critère théorique.

28
Q

Expliquez comment on procède à l’évaluation de la performance

A
  • On compare le critère théorique et le critère concret pour avoir une idée de la performance.
  • Critère théorique est le critère sur lequel on va se baser pour faire la comparaison. C’est le standard.
29
Q

Expliquez les concepts de contamination et lacunes (déficience)

A
  • En réalité, il y a toujours de l’erreur de mesure soit de la contamination et de la déficience (lacune).
    o Il y a souvent une incohérence entre les deux, le critère théorique et le critère concret ne sont pas exactement l’un comme l’autre.
    o EX: utiliser sa note dans un autre cours pour mesurer la compétence de la prof pour enseigner le cours de monde du travail. Ce n’est pas du tout cohérent et le critère concret n’est pas du tout une mesure de ce qu’on on compare.
    o EX: agent de telemarketing. Le critère théorie = ratio de vente + satisfaction des clients. Par contre, le critère concret est uniquement le nombre de vente qu’Elle fait. Cette partie qui couvre adéquatement le critère théorique, c’est la pertinence du critere. Donc tout ce qui n’est pas pas couvert par le critère concret, c’Est la lacune du critère. La contamination du critère est tout ce qui reflète autre chose que le critère thérique et qui peuvent influencer le nombre de vente (EX: le nombre d’appel, les problèmes techniques, etc).
30
Q

Quel est le scénario le plus courant dans l’évaluation de la performance?

A

le critère concret est partiellement fidèle et valide.

31
Q

Vrai ou Faux? Plus le critère concret est simple, plus c’est un exemple de bonne performance

A

Faux. complexe

32
Q

o Le niveau de spécificité de l’évaluation peut être pour … 2

A

 Une tâche individuelle ex. gérer les budgets

 Les tâches dans leur ensemble ex. gérer les budgets et des employés

33
Q

La méthode d’évaluation peut être… 2

A

 Objective ex. résultats concrets – jours d’absence

 Subjective ex. jugement humain – bon / pas bon (toujours humain)

34
Q

Quant à la complexité du critère, l’évaluation peut être… 2

A

o L’évaluation peut être :
 Qualitative ex. Est-ce que les employés l’apprécient
 Quantitative ex. Est-ce qu’elle respecte les budgets

35
Q

Quant à la complexité du critère, la cotation peut être… 2

A

 Multidimensionnelle ex. plusieurs scores (Niveau de spécificité élevé parce que c’est un score par tâche.
 Composite ex. score globale

36
Q

Expliquez l’approche multidimensionnelle 2

A

o plus complète
o va ciber directement les comportements problèmatiques ou les bons comportements et donc pus pratiques pour des objectifs développementaux de l’Employé.

37
Q

Expliquez l’approche de critère composite 3

A

o beaucoup plus économique et simple
o pas besoin de décrire toutes les tâche
o plus rapide parce que score gobal est unique et une meilleure comparaison entre les employés.
o Les faiblesses peuvent être compensés par les forces.

38
Q

Quelles sont les méthodes d’évaluation?

A
  1. Objectives
  2. Subjectives
    a. Mesure graphiques
    b. Mesures comportementales
    c. l’évaluation 360
39
Q

Expliquez la méthodes objectives

A

a. Décompte de comportements/résultats
Désavantage: on a pas de contexte, pas d’indice de qualité
EX: professeur d’université qui a des publications: avoir 5 publications dans une journal peu reconnu VS un journal international, ça n’a subjectivement pas le même poids, mais objectivement, c’est 5 publications quand même.

40
Q

Quels sont les 4 avantages de la méthode objective

A

□ Facile à interpréter
□ Permet la comparaison
□ Facile à relier aux objectifs organisationnels
□ Données souvent compilées automatiquement

41
Q

Quels sont les 4 désavantages

A

□ Ne s’applique pas à tous les emplois (EX: n’est pas le nb de chirurgie qu’un chirurgien fait, mais la qualité de ceux-ci!)
□ Ne définit pas ce qui est satisfaisant (Est-ce que 5 publications est assez ou ça en prend 10?)
□ Ne prends pas en compte le contexte
□ Risque de falsification des données

42
Q

Expliquez les méthodes subjectives

A

o Sont souvent les plus utilisées

o Impliquent toujours un jugement humain

43
Q

Quels sont les avantages de la méthode subjective 2

A

 Facilite la rétroaction

 Permet de prendre en compte le contexte

44
Q

Quels sont les désavantages de la méthodes subjective 3

A

 Demande d’importantes ressources à développer (temps/argent)
 Implique un jugement humain vulnérable aux biais

45
Q

Expliquez les mesures graphiques

A

Demande à la personne évaluant (juge, souvent un superviseur) de se positionner sur plusieurs dimensions de la performance d’un individu.
Problème: le jugement de la personne qui évalue peut différé selon qui fait l’évaluation
Elles sont les types d’évaluation subjective les plus populaire… mais…
Qu’est-ce qui différencie Passable de Adéquat ou d’Exceptionnelle ? Que doit faire l’employé pour avoir une performance exceptionnelle ?
Est-ce que deux évaluateurs différents en feraient la même interprétation ?
C’est pourquoi on a developpé les mesures comportementales

46
Q

Expliquez les mesures comportementales

A

Se concentrent sur des épisodes comportementaux que la personne a fait ou qu’on attend qu’elle fasse.
Au lieu de cocher des cases, on donne des exemples de comportements. Permet que tout le monde ait le même référentiel

47
Q

Quelles sont les 4 étapes pour développer des mesures comportementales

A
  1. Faire une analyse d’emploi  définir les dimensions de l’emploi (cours 2)
  2. Développer des descriptions d’une performance satisfaisante vs insatisfaisante grâce aux incidents critiques
  3. Classifier les comportements selon les différentes dimensions
  4. Positionner les comportements sur un continuum d’efficacité pour chaque description ex. insuffisant, faible, bon, très bon
48
Q

Dans la méthode comportementale, on parle des incidents critiques. Expliquez les

A

Les incidents critiques : Comportement spécifique observé au travail, qui ressort de l’ordinaire et qui est très bon ou très mauvais. Ces comportements, on va les positionner dans la matrice.
Exemple d’un policier :
Bon incident critique : obtient un mandat d’arrêt
Mauvais incident critique : utilise la force létale sans menace légitime

*La conséquence d’un comportement va déterminer si le comportement est positif ou non.
Ça prend beaucoup d’incidents critiques pour faire une matrice

49
Q

Expliquez l’évaluation 360

A

Évaluation faite par d’autres personnes en plus du superviseur immédiat. Peut contenir des mesures graphiques et/ou des mesures comportementales.
Pour que le gestionnaire évalue, il doit observer. Le gestionnaire a toutefois des tâches à faire et d’autres empoyés. C’est pourquoi on a dev l’évaluation 360, on demande à d’autres personnes d’évaluer des caractéristiques. C’est des degrés d’accord ou les fréquence à laquelle la personne fait un comportement
Problèmes: les gens évalue parfois plus absé sur leur appréciation de la personne elle-même plutôt que sur la base de la eprformance de la personne.
Avantage: perspectives complémentaires entre les personnes, on peut avoir un pov global.

50
Q

Qu’est-ce que l’effet de récence

A

évents passés récemment sont + facilement rappelés et ont plus d’importance dans notre jugement. Important, surtout quand on pense que les évaluations de la performance sont faits annuellement et que la performance d’une personne est différente au courant d’une année.

51
Q

Qu’est-ce que l’effet de halo?

A

Quand on va noter la personne de la même manière peu importe si sa performance est bonne ou pas.

52
Q

Qu’est-ce que l’erreur distributionnelle

A

 Biais d’indulgence (ou de clémence): trop positif dans les évaluations. La plus fréquente. E
 Biais de sévérité:
 Biais de tendance centrale eX: sur une échelle de Likert, la personne ne veut pas se positionner.

53
Q

Quels sont les 4 autres facteurs qui influencent l’évaluation

A
  1. La relation superviseur-supervisé: si on s’entend bien, ou aussi plus juste parce qu’on va avoir plus d’aise à avoir une vraie conversation.
  2. Les attentes de notre superviseur envers notre performance
  3. L’humeur de l’évaluateur
  4. La perception de la motivation de l’employé: même si la performance est douteuse mais que la personne est dévouée, la personne peut avoir une bonne évaluation
54
Q

Pourquoi doit-on tenir compte des enjeux légaux?

A
  • On doit pouvoir démontrer que le processus d’évaluation de la performance n’est pas discriminatoire
  • Obligation légale : Charte des droits et libertés –
55
Q

Vrai ou Faux? Les méthodes objectives sont particulièrement vulnérables aux enjeux légaux

A

Faux, subjectif

56
Q

Qu’est-ce qu’une discrimination juste?

A
  • Juste: discrimination de la personne selon si elle pourrait bien eprformer à l’emploi ou non.
57
Q

Qu’est-ce qu’une discrimination injuste?

A
  • Injuste: si ce n’Est pas basé sur les tâches de l’emploi. Si on discrimine une personne sur certains critères et que ce critère ne l’Empêcherait aps de faire les tâches essentielles, alors c’Est injuste.
58
Q

Quelles sont les 6 responsabilités de l’organisation dans les enjeux légaux?

A
  1. Baser l’évaluation de performance sur une analyse d’emploi: pour prouver qu’on évalue la performance sur les choses essentielles à l’emploi
  2. Avoir un formulaire d’évaluation basé sur des dimensions de performance clairement identifiées (en lien avec 1)
  3. Former préalablement les évaluateurs envers l’évaluation et ses biais potentiels (ceux qu’on a vus)
  4. Permettre aux employés de faire appel concernant l’évaluation qu’on a faite d’eux (on peut s’obstiner).
  5. Documenter la performance des employés (pour aider l’employeur à évaluer mais aussi pour montrer des exemples aux employés de leur comportement qu’il faudrait travailler)
  6. Avant de congédier les gens peu performants, les aider à s’améliorer (prendre des notes est ici important: on doit prouver ce qu’on a fait, prouver qu’on l’a aider et averti).
59
Q

Quelles sont les 4 critiques de l’évaluation de la performance?

A
  • Difficulté de l’évaluation
    o Rapidité des changements dans les métiers
  • Évaluation régulière plutôt qu’annuelle
    o La performance peut changer bcp en 1 an, et c’Est pas 1 discussion en 1an qui va l’Aider
  • Gestion de la performance plutôt que évaluation de la performance
  • Le gestionnaire en tant que coach
    o L’importance du feedback, concret spécifique et qui suit l’action.

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