comptabilité de management séance 9 à 11 Flashcards
Quel est l’écart de bénéfice?
somme de l’écart de volume net sur les ventes et de l’écart d’exploitation,
= ben réel - ben prévu
écart des ventes =?
n’est pas égal à l’écart du chiffre d’affaire
écart sur prix de vente = (Pr - PBi)Qr
+
Écart sur volume des ventes ou écart net sur ventes = (Qr-QBi)Marge sur ĉ var. selon Bi
qu’est-ce qu’un budget révisé?
c’est un budget flexible qui peut être ajuster pour refléter les prévisions budgétaire à n’importe quel niveau d’activité.
seule différence avec le budget initial est le volume de vente
écart de volume net =
différence entre bénéfice du budget révisé et bénéfice du budget initial
écart d’exploitation = définition
différence entre bénéfice réel et bénéfice du budget révisé
Écart des coûts/Écart d’exploitation = quels écarts
écart de la MP + écart de la MOD + écart des FGF
Écart de la MP= quels écarts
Écart prix + Écart quantité
Cr-CBr
Écart prix =
(Pr-Pstandard)*Qr
Écart quantité =
(Qr-QBr)*Ps
Écart MOD = quels écarts
Écart de taux + Écart de temps
Cr-CBr
Écart taux=
(Tr-Ts)*Hr
Écart temps=
(Hr-HBr)*Ts
budget de caisse définition
ensemble des prévisions au niveau des encaissements et décaissements, utile pour la gestion des liquidités, pour justifier un investissement, pour démarrer un nouveau projet ou pour planifier remboursements
but de la gestion de la trésorerie
gestion des risque financiers et gestion des liquidités
nommez trois risques financiers
taux de change, prix des MP et taux d’intérêts
objectifs et outils de la gestion des liquidités
maintenir un niveau minimal de liquidités tout en honorant les engagements avec les tiers
on utilise la marge de crédit pour les périodes déficitaires et on peut soit investir les surplus dans des titres de liquidités ou pour rembourser la marge de crédit
moyens pour améliorer les liquidités
gestion des c/clients, des stocks et des c/fournisseurs
ratio de liquidité générale
actif court terme / passif court terme
but = 1 et +
le but de la gestion des stocks est d’atteindre un équilibre entre
les coûts de stockage et les coûts de rupture de stocks ou de retard dans la production
façons d’accroître les liquidités selon la gestion des stocks
accélérer la rotation des stocks ( = CMV/Stocks moyens, nb de fois que l’entreprise vend ses stocks) et raccourcie le délai de recouvrement ( = 365/recouvrement, nb de jours de détention des stocks)
objectif de la gestion des comptes clients
augmenter les ventes tout en s’assurant que les sommes avancées seront récupérées
outils pour améliorer la gestion des comptes clients
analyse de solvabilité, établissement d’une politique de crédit, procédure de recouvrement
rotation des comptes clients =
C.A. lié aux ventes à crédit / comptes clients moyens
rapidité pour convertir c/client en liquidité
objectifs de la gestion des comptes fournisseurs
profiter des escomptes de caisse, régler les achats à la date limite, maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs
rotation des comptes fournisseurs
total des achats à crédit / moyenne des comptes fournisseurs
nb de fois qu’on paye les fournisseurs durant la période
qu’est-ce qu’une mission?
sert à transmettre la raison d’être d’une organisation
vision =
projection de ce que veut devenir l’organisation dans le futur
valeurs =
ensemble des attriuts que tous les acteurs de l’organisation doivent partager pour bien jouer leur rôle
différenciation =
distinguer avec un produit offrant des niveaux de performance sans équivalent
nommer les 3 positionnements stratégiques
différenciation, domination par les coûts, concentration (niche)
concentration =
occuper une mince tranche du marché, exploiter les éléments propre à certains segments de marché
3 positions de valeurs =
excellence opérationnelle ( être le plus efficace possible, prix les plus bas), leadership en matiçre de produit ( renouveller son offre), intimité avec les clients
chaîne de valeur de l’industrie =
comporte toutes les activités créatrice de valeur, reliées entre elles,
but de l’analyse de valeur
éliminer les coûts qui ajoutent peu ou pas de valeurs au produit
3 méthode de l’analyse de l’environnement externe
pestel, modèle porter, analyse ffpm
centre de revenus =
contrôle seulement les revenus, vente, performace selon le revenu des ventes et le volume
centre de coûts =
production, pas de revenus, performance selon les coûts et la qualité
centre de profit
revenus et coûts, produits et charges, performance selon MVC, bénéfice contrôlable
centre d’investissement =
responsabilité complète
formule, rendement du capital investi RCI
= bénéfice d’exploitation net/C.A. * C.A./moyenne des actifs d’exploitation
= taux de marge bénéficiaire * taux de rotation des actifs
= dollar de bénéfice par dollar d’investissement
avantages et inconvénients RCI
- évite les investissement inutiles
- si le gestionnaire est seulement évalué sur le RCI, il peut refuser de faire les projets rentable, mais qui réduise le RCI de son département
formule résultat net résiduel
= résultat net - ( taux de rendement minimal requis * capital investi)
= différence entre bénéfice réel et bénéfice voulu
qu’est-ce que le contrôle budgétaire
comparaison des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant au budget
2 objectifs de la budgétisation
1- meilleure mise en oeuvre de la stratégie
2- meilleure élaboration de la stratégie future
différence entre budget participatif et budget imposé
imposé = imposé aux gestionnaires par la direction ( top down) participatif = préparé par les gestionnaires, réviser par les supérieurs des gestionnaires, + populaire, bottom up
avantages (3) et inconvénients (2) du budget participatif
avantages : améliore la qualité de l’information, facteur de motivation favorisant l’adhérence au budget, responsabilise les gestionnaires
inconvénients : ralentit l’établissement des budgets, peut inciter les gestionnaires à se donner une marge de manœuvre
qu’est-ce qu’un budget perpétuel
il y a toujours une période de temps définis budgéter, par exemple à la fin d’un trimestre, on peut tout de suite budgéter pour le trimestre de l’année prochaine
différence entre un budget fixe et un flexible
fixe = à partir d'un volume de production prévu sans ajustement pour tenir compte du volume réel flexible = ajusté en fonction du volume réel de production
3 types de budgets directeurs
1- budget d’exploitation (ventes, prod, mp, mod, fgf, frais de ventes et admin, stocks de produits finis, coût de prod)
2- budget financiers ( caisse, état des résultats, bilan prévisionnel)
3- budget d’investissement
formule état des résultats prévisionnels
ventes- coûts des produits vendues = bénéfice brute - frais de vente et d'administration = bénéfice d'exploitation - frais de financement = bénéfice avant impôts - impôts = bénéfice net
bénéfices prévisionnels non répartis formule
= bénéfices non répartits début + bénéfice net - dividendes
actif du bilan prévisionnel =
passif + avoir des actionnaires ( Bénéfice non répartis + capital-actions)
budget de caisse formule
= encaisse début + recettes (encaissements) - déboursements = encaisse fin
comment doit être vue la rémunération
outil stratégique pouvant être utilisé pour inciter les gestionnaires à atteindre les objectifs de l’entreprise
pourquoi mettre en place une rémunération en fonction de la performance (2)
- informer le gestionnaire du rendement privilégié par l’entreprise
- motiver le gestionnaire à se dépasser pour atteindre les cibles fixes
2 bonnes pratiques en matière d’évaluation des gestionnaires qui évitent des comportements dysfonctionnels
1- évaluer les gestionnaires sur des variables qu’ils contrôlent (bénéfice contrôlable si possible) et ne pas simplement se concentrer sur les écarts défavorable
2- reconnaître et valoriser la performance en préférant les objectifs visant l’amélioration en % plutôt qu’en
$
indicateurs de la performance guide vs témoins
témoins = financier en mesurant les résultat obtenus, disponible après l'exercice guides = non financiers, disponible avant l'exercice, permettant au gestionnaire d'orienter les actions et la prise de décisions
différence indicateurs financiers et non financiers
financiers = quantitatif ( rendement du capital investit, rnr)
non financiers = quantitatif ( nb de clients ) et qualitatifs
objectif d’un tableau de bord équilibré
présenter rapidement un ensemble d’indicateurs de performance permettant aux gestionnaires de prendre connaissances de la performance de l’organisation et de l’atteinte des ses objectifs stratégiques
4 dimensions du tableau de bords équilibré
apprentissage et innovation vers processus internes vers perspective clients vers perspective financière
qu’est-ce que démontre la perspective financière et exemple d’indicateurs
le succès ou l’échec de la stratégie
- RNR, RCI
- écart de volume net, parts de marchés
- écarts MP, MOD…
qu’est-ce que représente la perspective clients et exemples d’indicateurs
la stratégie pour la création de la valeur et la différenciation du point de vue du client
- satisafction des clients
- delai de livraison
- % de ventes complémentaires
qu’est-ce que représente la perspective des processus internes et exemples d’indicateurs
priorités stratégiques pour les différents processus de fonctionnement qui apportent de la satisfaction au client et à l’actionnaire
- taux de rebuts
- écart sur rendement, nb accident de travail
- temps de mise en route
qu’est-ce que représente la perspective d’apprentissage et d’innovation et exemple d’indicateurs
priorités pour créer un climat favorable au changement, à l’innovation et au développement, fondations de l’organisation
- satisfaction des employés, taux de rétention
- budget / heure de formation
- nb de suggestions de nvx produits, budget r et d
