COMPORTAMENTO E CULTURA UNIDADE 2 Flashcards
As mudanças devem ser consideradas naturais e inevitáveis?
As mudanças devem ser consideradas
como naturais e inevitáveis, e nenhuma
organização está fora dessa tendência.
Judson (1980) define a mudança como
define a mudança como
sendo qualquer alteração na situação ou
no ambiente de trabalho de um
indivíduo, redefinindo aspectos do
STATUS QUO.
Há muitas causas para que ocorra a mudança, e entre as principais citadas com maior
frequência na literatura estão:
- busca pela adaptação ao ambiente externo;
- melhoria (ou manutenção) dos resultados;
- maior flexibilidade nas operações.
Podem ser identificados dois tipos de agentes de mudança:
a) agentes internos – os gestores podem servir como agentes de mudança,
mas tendem a ser mais cautelosos com relação a ela.
b) agentes externos – por vezes, são contratados consultores, que são usados
para causar mudanças mais sistêmicas, produzindo transformações mais
radicais que os agentes internos.
Outro fator chave quanto às
mudanças organizacionais é que
as pessoas são resistentes às
mudanças.
As pessoas
resistem às
mudanças quando
percebem que as
consequências das
mudanças são
negativas
Resistência a mudanças é sempre negativa?
Não, quando ela serve para melhorar o
ambiente (discussões abertas e debates)
Sim, quando os colaboradores se fecham, não
aceitando em hipótese alguma a mudança.
Robbins (2005) sugere seis táticas que os agentes de Mudança podem utilizar para
enfrentar a resistência:
- Educação e Comunicação:
- Participação:
- Facilitação :
- Negociação:
- Manipulação e Cooptação: Considerada como influência disfarçada.
- Coerção:
- Educação e Comunicação:
Explicar e comunicar a lógica da mudança e os motivos
podem quebrar ou minimizar resistências.
- Participação:
As pessoas tendem a resistir à Mudança quando não estão
envolvidas em sua decisão. O envolvimento poderá reduzir a resistência e trazer
melhorias na decisão final.
- Facilitação :
O processo de facilitação é usado quando em meio a uma mudança o
indivíduo apresenta reações como, medo, estresse e ansiedade (aconselhamento e
terapia, treinamento e até mesmo licença remunerada.)
- Negociação:
Esse método é utilizado quando a resistência vem de uma fonte
poderosa. Nesse caso o agente de Mudança pode oferecer recompensas que
atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança
. Manipulação e Cooptação:
Considerada como influência disfarçada.
. Coerção:
É o uso de ameaças diretas sobre os resistentes, entre os principais
exemplos destaca-se: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de
recomendação e avaliações negativas de desempenho.
A mudança organizacional é algo moroso, qualquer tentativa de mudança
brusca e rápida de uma cultura organizacional é algo ilusório.
O processo de mudança cultural na organização é difícil e, quanto mais
forte a cultura, mais difícil a sua mudança.
❖ Uma cultura forte se comporta como um freio que resiste e protege a
organização de modismos e flutuações de curto prazo.
Mesmo quando planejada a mudança o processo não costuma
ser simples, nem barato e não ocorrerá sem provocar alguns
traumas.
❖ A verdadeira e mais eficaz mudança cultural via se dá no âmbito
dos pressupostos básicos da organização
❖ No entanto, o que costuma acontecer são as mudanças dos
artefatos (níveis superficiais)..
Conforme Chiavenato (2010) a mudança da cultura organizacional é composta
por três etapas:
1-Descongelamento: fase inicial que consiste no abandono de ideias e
práticas antigas;
2 - Mudança: o indivíduo percebe a eficácia da nova atitude e a aceita, passa a
ser parte do padrão normal de comportamento;
3-Recongelamento: Etapa final onde ocorre a estabilização da mudança.
Segundo Robbins (1998) apud Dias (2012), algumas condições propiciam a
mudança de uma cultura organizacional:
❖ Crise dramática;
❖ Rotatividade de liderança;
❖ Organizações pequenas e jovens ;
❖ Existência de culturas fracas.
ESTRATÉGIAS QUE FAVORECEM A IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS NA
CULTURA ORGANIZACIONAL v- Robbins (1998) apud Dias (2012):
❖ O bom exemplo do líder - O líder deve dar exemplo do modelo de comportamento
a ser seguido;
❖Novas estórias, símbolos e rituais podem ser criados;
❖Selecionar, enaltecer e apoiar funcionários que apoiaram os novos valores;
❖Replanejar os processos de socialização para que seja possível divulgar os novos
valores;
Realizar mudanças no sistema de recompensas para estimular a aceitação
de um novo conjunto de valores;
❖ Formalizar os novos valores (normas escritas);
❖ Sacudir a cultura atual por meio de transferências e demissões;
❖ Trabalhar para conseguir consenso por meio de abertura para uma gestão
mais participativa e um clima de confiança entre todos.
TENDÊNCIAS
Para Dias (2012), culturas menos
mecanicistas (pessoas
marginalizadas) tendem a ser menos
frequentes. Organizações mais
flexíveis devem surgir como
tendência.
Dicas para desenvolver uma cultura organizacional
❖ Nem rigidez, nem flexibilidade ao extremo na tomada de decisão;
❖Dar autonomia e aumentar o poder de decisão das lideranças (aparecimento
de lideranças inovadoras);
❖ Uma clara e firme orientação para cumprimento de metas;
❖ Voltar-se para a satisfação do cliente. O cliente é o rei!
❖ Manter organizações enxutas, simples, somente com o pessoal necessário;
❖ Ter consciência dos pontos forte e fracos, saber relacioná-los com as
mudanças exigidas e com seu ramo de atividade.
As empresas descobriram que as
equipes SÃO MAIS FLEXÍVEIS E
REAGEM MELHOR ÀS MUDANÇAS
do que os departamentos
tradicionais ou outras formas de
agrupamentos permanentes
(estruturas horizontais, redes de
acordos individuais, estrutura
organizacional autogerida)
- As equipes têm CAPACIDADE PARA
SE ESTRUTURAR, INICIAR SEU
TRABALHO, REDEFINIR SEU FOCO E
SE DISSOLVER RAPIDAMENTE.
As formas mais comuns de equipe são:
Equipe funcional é, provavelmente, o modelo mais comum, onde EXISTE A FIGURA
DE UM LÍDER E COLABORADORES DIRETOS. Neste modelo, as decisões são
centralizadas.
* Equipe de projetos, o objetivo é claro: DAR VIDA A UM PROJETO ESPECÍFICO, com
muito planejamento.
* Equipes de solução de problemas: neste tipo de equipe, os MEMBROS TROCAM
IDEIAS OU OFERECEM SUGESTÕES para solucionar um problema, mas NÃO tem
autoridade para implementar de forma unilateral. A DIREÇÃO COSTUMA DETER O
CONTROLE DAS DECISÕES FINAIS.
