Brian Einführung Flashcards
Corporate Governance Mechanismus
Corporate Governance umfasst alle Regeln, Mechanismen und Strukturen, die sicherstellen, dass ein Unternehmen effizient geführt wird und die Interessen der Stakeholder (z. B. Aktionäre, Mitarbeiter) gewahrt bleiben.
Strategy Map
Strategy Map ist ein visuelles Instrument, um Unternehmensstrategien darzustellen und ihre Umsetzung zu planen. Es wird für die Zielerreichung genutzt, hat aber nichts mit der Steuerung oder Überwachung eines Unternehmens zu tun, wie es Corporate Governance Mechanismen tun.
Geschäftsbereichsstrategie
Die Geschäftsbereichsstrategie legt fest, wie ein Unternehmen in einem spezifischen Markt oder Geschäftsbereich Wettbewerbsvorteile erzielen möchte, z. B. durch Kostenführerschaft (Aldi: günstige Preise) oder Differenzierung (Apple: innovative, hochwertige Produkte).
Funktionale Strategie
Die funktionale Strategie beschreibt, wie einzelne Unternehmensbereiche (z. B. Marketing, Produktion, Personal) die Geschäftsbereichsstrategie umsetzen, z. B. durch zielgerichtetes Marketing (Coca-Cola: globale Werbekampagnen) oder effiziente Produktionsprozesse (Toyota: Lean Production).
Paradigmen
Paradigmen sind unbewusste, grundlegende Annahmen und Überzeugungen, die in einer Organisation als selbstverständlich gelten und das Denken sowie Handeln ihrer Mitglieder prägen.
Unterschied Werte und Paradigmen
Werte sind bewusst formulierte Grundsätze, die das Handeln leiten sollen, während Paradigmen unbewusste Annahmen sind, die tief im Denken und Verhalten verankert sind
DCF (Discounted Cashflow)
Der Discounted Cash Flow (DCF) ist eine Methode zur Bewertung eines Unternehmens oder einer Investition. Einfach erklärt:
* DCF berechnet den aktuellen Wert (heutigen Wert) von zukünftigen Geldzuflüssen (Cashflows), indem diese mit einem bestimmten Zinssatz abgezinst werden.
* Ziel: Herausfinden, ob eine Investition heute mehr wert ist, als sie kostet.
NOPAT (Net operating profit after taxes)
Der operative Gewinn nach Steuern, der dem Unternehmen tatsächlich zur Verfügung steht.
WACC (Weighted Average Cost of Capital)
: Die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten, die aus dem Fremd- und Eigenkapital eines Unternehmens bestehen. Sie geben an, welche Rendite Investoren und Kreditgeber erwarten.
Capital Employed
Das eingesetzte Kapital, also das Vermögen, das zur Generierung von Erträgen verwendet wird.
EVA Berechnung
EVA = NOPAT - (WACC \times Capital Employed)
Prozess des Strategischen Managements
Analyse, Formulierung und Implementierung
Vision
Nach aussen gerichtetes Zukunftsbild
Mission
Grundlegende Zweck für die Existenz einer Organisation
Was ist der EVA
Der Economic Value Added (EVA) zeigt, ob ein Unternehmen mehr Gewinn gemacht hat, als nötig war, um die Kosten des eingesetzten Kapitals (inklusive der Opportunitätskosten) zu decken.
Leitbild
Ein Leitbild ist eine schriftliche Erklärung eines Unternehmens, die seine Vision (Zukunftsziel), Mission (Auftrag) und Werte umfasst und als Grundlage für Strategie, Entscheidungen und Identität dient.
Was sind Opportunitätskosten
Opportunitätskosten sind die entgangenen Vorteile oder Gewinne, die man aufgibt, weil man sich für eine bestimmte Option und gegen eine andere entschieden hat. Es ist die Mindest-Rendite, die sie erwarten.
TSR Total Shareholder Return
Der Total Shareholder Return (TSR) misst die Rendite, die ein Aktionär aus einer Aktie erhält. Er berücksichtigt sowohl die Kursveränderung der Aktie als auch die Dividendenzahlungen, die während eines bestimmten Zeitraums ausgeschüttet werden.
Themen Normatives Management
Mission, Vision, Ziele, Kultu, Interessengruppen, Corporate Gevernance
Was ist die TOWS Analyse
Erweiterung zur SWOT Analyse und dient dazu Strategien zu entwickeln
3 Strategieebenen
Unternehmen, Geschäftsbereich und Funktion
Intendierte Strategie
Bewusst geplante Strategien, die von Unternehmen formuliert werden
Logischer Inkrementalismus
Der logische Inkrementalismus ist ein Ansatz, bei dem eine Strategie nicht sofort vollständig entwickelt wird, sondern schrittweise entsteht. Dabei wird experimentiert, gelernt und an neue Erkenntnisse angepasst.
Emergence Strategien
Emergente Strategien entstehen durch spontan und ungeplante Handlungen und Reaktionen auf die Umwelt
Strategic Architecture (Kernkompetenzuen Prahalad und hamel)
Ein Plan, wie Kernkompetenzen gezielt genutzt werden, um Ressourcen optimal einzusetzen und Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Fähigkeit einer Organisation
Fähigkeiten einer Organisation beziehen sich darauf, wie effektiv sie ihre Ressourcen nutzen kann.
* Strukturen (z. B. organisatorische Abläufe) und Systeme (z. B. IT-Systeme) sind wesentliche Bestandteile organisatorischer Fähigkeiten.
* Sie ermöglichen es, Strategien umzusetzen und Ziele zu erreichen.
Strategische Gruppen
Strategische Gruppen sind Unternehmen innerhalb einer Branche, die ähnliche Strategien verfolgen oder vergleichbare Merkmale aufweisen. Sie haben ähnliche:
* Produktangebote (z. B. Luxusmarken vs. Discounter),
* Zielgruppen,
* Preispolitiken,
* Vertriebskanäle oder
* Technologien.
Beispiel: In der Automobilbranche könnten strategische Gruppen wie folgt gebildet werden:
* Luxusautos (z. B. Mercedes, BMW),
* Mittelklassewagen (z. B. VW, Toyota),
Sind hohe Markteintrittsbarrieren gut?
JA hohe Eintrittsbarrieren schützen bestehende Unternehmen vor neuer Konkurrenz
Lebenszyklusphasen
Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang).
„Hohe Konzentration“ einer Branche
Wenn wenige Anbieter den Markt dominieren
SCP Structure Conduct Performance Paradigma1
Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP) ist ein Modell aus der Industrieökonomie, das beschreibt, wie die Struktur einer Branche (Structure) das Verhalten der Unternehmen (Conduct) und letztendlich deren Leistung (Performance) beeinflusst. Es wurde entwickelt, um zu analysieren, wie der Wettbewerb und die Marktstrukturen die Effizienz und das Verhalten der Unternehmen bestimmen.
Horizontale Integration
Horizontale Integration bedeutet, dass ein Unternehmen andere Unternehmen auf der gleichen Produktions- oder Wertschöpfungsstufe übernimmt, um größer zu werden und Wettbewerb zu reduzieren.
Wertschöpfungsstufen
Herstellung- Vertrieb- Verkauf
Diversifikation
Unternehmen investiert in viele verschiedene Bereiche um Risiken zuverhindern
Konglomerate
Konglomerate sind riesige Unternehmen, die in völlig unterschiedlichen Bereichen tätig sind.
Vorwärtsintegration
näher zum Endkunden
Rückwärtsintegration
Näher zur Produktion
BCG Matrix
Die BCG-Matrix ist ein Modell zur Analyse von Produkten oder Geschäftseinheiten, das Marktanteil und Marktwachstum berücksichtigt, um sie in Kategorien wie Stars, Cash Cows, Question Marks und Poor Dogs einzuteilen.
Mc Kinsey Matrix
Die McKinsey-Matrix ist ein strategisches Modell, das Geschäftseinheiten anhand der Marktattraktivität und der Wettbewerbsstärke bewertet, um Investitionsentscheidungen zu treffen.
Relativer Marktanteil
Der relative Marktanteil wird gemessen, indem das eigene Unternehmen mit dem stärksten Wettbewerber verglichen wird. So sieht man, wie gut die eigene Position ist.
Ansoff Matrix
- Marktdurchdringung: Bestehende Produkte in bestehenden Märkten stärker verkaufen.
- Marktentwicklung: Bestehende Produkte in neuen Märkten verkaufen.
- Produktentwicklung: Neue Produkte in bestehenden Märkten verkaufen.
- Diversifikation: Neue Produkte in neuen Märkten einführen.
Corporate Parent
- Corporate Parent: Steuert und unterstützt Geschäftsbereiche strategisch, um den Wert des gesamten Konzerns zu maximieren. Der Corporate Parent muss der beste Eigentümer sein, indem er den Wert der Geschäftsbereiche maximiert, z. B. durch Synergien, strategische Unterstützung und Ressourcenallokation.
Gründe zur Diversifikation
- Risiken zu reduzieren (z. B. in mehreren Branchen aktiv zu sein).
- Mehr Marktmacht zu erlangen.
- Erwartungen der Shareholder (Aktionäre) zu erfüllen.
Principal Agent Theorie
Diese Theorie erklärt, warum Manager manchmal Dinge tun (z. B. Diversifikation), die nicht sinnvoll für das Unternehmen sind, aber ihnen persönlich helfen (z. B. mehr Macht oder Gehalt).
Verbundene Diversifikation
Unternehmen bleibt nah an seinem Kerngeschäft
Unverbundene Diversifikation
Das Unternehmen geht in eine komplett andere Branche (z. B. Automobilhersteller verkauft jetzt Lebensmittel).
Hybridstrategie
Dies ist die Definition der Hybrid-Strategie: Sie kombiniert Elemente der Differenzierung (z. B. hochwertige Produkte
oder Innovationen) mit Elementen der Kostenführerschaft (z. B. niedrige Produktionskosten), um Wettbewerbsvorteile
zu sichern.
Resource-Based View (RBV)
Fokus auf interne Ressourcen wie Know-how, Patente oder Marken, die ein Unternehmen stark
machen.
SCP (Structure-Conduct-Performance)
Marktorientierter Ansatz:
Betrachtet den Markt von außen (z. B. Marktstruktur, Wettbewerb).
* Warum falsch? RBV und SCP sind zwei komplett verschiedene Ansätze.
Produktentwicklung
Die Versicherung erweitert ihr Angebot um neue Produkte (Bankleistungen) für ihre bestehenden Kunden. Das ist
Produktentwicklung, weil der Markt gleich bleibt, aber das Produkt neu ist.
Marktdurchdringung
Durch die Übernahme eines Wettbewerbers stärkt die Bank ihre Position im bestehenden Markt. Das Ziel ist, mehr Marktanteile
zu gewinnen, was als Marktdurchdringung gilt
Marktentwicklung
Bestehende Produkte in neue Märkte einführen
Diversifikation
Neue Produkte in neue Märkte
Marktorientierter Ansatz
- Dieser Ansatz konzentriert sich darauf, wie ein Unternehmen sich im Markt positioniert.
- Die Analyse richtet sich auf externe Faktoren wie Wettbewerber, Kunden und Marktdynamiken.
Ressourcenorientierter Ansatz:
- Dieser Ansatz schaut nach innen, also auf die Stärken eines Unternehmens.
- Fokus auf einzigartige Ressourcen (z. B. Patente, Know-how) und Fähigkeiten, die schwer kopierbar
sind.
Structure-Conduct-Performance-Paradigma
Dieses Paradigma stammt aus der Marktforschung und beschreibt, wie die Struktur eines Marktes (z.
B. Anzahl Wettbewerber) das Verhalten (Conduct) der Unternehmen beeinflusst und wie dies zur
Performance (z. B. Gewinn) führt
Funktionale Organisation
einfache Struktur
Divisionale Organisation
Schnelle Entscheidungen, da jede Division eigenständig arbeitet und Verantwortung träg
Matrixorganisation
Kombination aus funktionaler und divisionaler Organisation
Projektorganisation
Struktur basiert auf Projekten
Holding Organisation
Dachgesellschaft kontrolliert eigenständige Tochtergesellschaften
Wertkette Analyse
fokussiert sich auf interne Prozesse und Aktivitäten
Hauptantriebskräfte des Wandels
betreffen externe makroökonomische Faktoren, helfen sich auf PESTEL Anayse auf die relevante Themen zukonzentrieren
Hambrick und Fredrickson Strategie Framework
„Was macht eine gute Strategie aus?“ Es betont, dass eine Strategie nicht nur aus Zielen
oder Visionen besteht, sondern aus einem klaren Plan, der alle wesentlichen Elemente eines Unternehmens umfasst. Jede
Dimension des Frameworks ist mit einer wichtigen strategischen Frage verbunden.
5 Dimensionen der Hambrick und Fredrickson Strategie Framework
- Arenen: „Wo sind wir aktiv?“
* Was sind unsere Zielmärkte? (z. B. geografische Regionen, Produktlinien, Kundengruppen)
* Es geht um die Bereiche, in denen das Unternehmen tätig sein möchte. - Differenzierungsfaktoren: „Wie heben wir uns ab?“
* Welche Vorteile bieten wir gegenüber der Konkurrenz?
* Beispiele: niedrigere Kosten, bessere Qualität, schnellerer Service. - Methoden: „Wie erreichen wir unsere Ziele?“
* Mit welchen Mitteln setzen wir unsere Strategie um?
* Beispiele: Partnerschaften, Übernahmen, internes Wachstum. - Ökonomische Logik: „Wie verdienen wir Geld?“
* Welches Geschäftsmodell nutzen wir, um profitabel zu sein?
* Beispiele: hohe Margen durch Premiumprodukte oder niedrige Kosten durch Skaleneffekte. - Zeit und Reihenfolge: „In welchen Schritten und wie schnell gehen wir vor?“
* Wann setzen wir welche Maßnahmen um?
* Beispiele: zuerst in einem Markt expandieren und dann in andere Regionen gehen
Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein Management-Werkzeug, das die Strategie eines Unternehmens in konkrete, messbare Ziele
übersetzt. Sie betrachtet vier Perspektiven:
1. Finanzen: Wie erfolgreich ist das Unternehmen wirtschaftlich?
2. Kunden: Wie wird das Unternehmen von seinen Kunden wahrgenommen?
3. Interne Prozesse: Welche Prozesse müssen optimiert werden, um erfolgreich zu sein?
4. Lernen und Entwicklung: Wie kann sich das Unternehmen langfristig weiterentwickeln?
Ziel ist es, die langfristige Vision des Unternehmens mit den täglichen Abläufen zu verknüpfen.
Konsistenzkontrolle:
Bezieht sich auf die Phasen Formulierung und Umsetzung eines Strategieprozesses
Akquisation
Akquisition bedeutet den Kauf eines anderen Unternehmens oder eines Teils davon, um z. B. Marktanteile, Technologien oder
Ressourcen zu erwerben.
Skaleneffekte
Skaleneffekte entstehen, wenn größere Produktionsmengen die Stückkosten senken, da fixe Kosten auf mehr Produkte verteilt
werden.
Beispiel: Eine Autofabrik produziert mehr Fahrzeuge, wodurch die Kosten pro Auto sinken.
Sequenzierung
Sequenzierung ist die Reihenfolge, in der strategische Maßnahmen umgesetzt werden, und berücksichtigt Prioritäten und den
richtigen Zeitpunkt.
Beispiel: Erst wird ein Produkt im Heimatmarkt getestet, bevor es international eingeführt wird.
Change Management Modell von Kotter
Die 8 Schritte von Kotter:
1. Dringlichkeit aufbauen: Mitarbeiter vom Bedarf des Wandels überzeugen.
2. Ein Führungsteam schaffen: Ein starkes Team, das den Wandel leitet.
3. Vision und Strategie entwickeln: Klare Ziele und Wege definieren.
4. Vision kommunizieren: Die Strategie verständlich und inspirierend verbreiten.
5. Hindernisse beseitigen: Strukturen oder Verhaltensweisen, die den Wandel blockieren, entfernen.
6. Kurzfristige Erfolge erzielen: Schnelle, sichtbare Ergebnisse erreichen, um Motivation zu fördern.
7. Erfolge ausbauen: Fortschritte nutzen, um langfristige Veränderungen zu etablieren.
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern: Änderungen dauerhaft in der Unternehmenskultur integrieren.
Double Loop Process
Dieser Prozess ist ein zentrales Element im Strategy-Focused-Organization-Ansatz. Er ermöglicht es, nicht nur die Umsetzung der
Strategie zu überprüfen, sondern auch deren Grundannahmen kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls zu ändern.
Kernidee der Strategy-Focused Organization (SFO)
- Strategie als Mittelpunkt:
Die gesamte Organisation wird um die Strategie herum ausgerichtet. - Klare Ziele und Messungen:
Durch die Balanced Scorecard werden strategische Ziele definiert und mit konkreten Maßnahmen und Kennzahlen verknüpft. - Kommunikation der Strategie:
Strategische Ziele werden allen Ebenen der Organisation kommuniziert, um die Mitarbeitenden einzubinden. - Kontinuierliches Lernen:
Die Strategie wird regelmäßig überprüft und angepasst, um auf Veränderungen zu reagieren (Double-Loop-Process). - Verknüpfung von operativer und strategischer Ebene:
Alle Prozesse, Ressourcen und Maßnahmen sind auf die strategischen Ziele ausgerichtet
