Aspekte der Projektplanung Flashcards
Fokus des ITPortfoliomanagements
- Wie viel Geld sollten wir für IT ausgeben?
- Welchen Geschäftsprozessen soll unser IT-Budget zugute kommen?
- Welche IT Ressourcen müssen unternehmensweit zentralisiert sein?
- Welcher Leistungsstandard ist wirklich notwendig?
- Welche Sicherheits- und Datenschutzrisiken sind akzeptabel?
- Wer ist dafür verantwortlich, dass die IT-Projekte nicht scheitern?
Herausforderungen bei der
Portfolioentscheidung
- Unterschiedliche Typen von IT-Vorhaben
- Konkurrierende Elemente in der Geschäftsstrategie
- Unsicherheiten in Kosten- und Nutzenschätzung der einzelnen Vorhaben
- Komplexität der Vorhaben
und große Abhängigkeiten bergen hohe Umsetzungsrisiken - Großes IT-Portfolio (in der Mitte der vier Herausforderungen)
Zielsetzung des Portfoliomanagements
-Ausrichtung auf Geschäftsziele :
◼ Ausrichtung des IT-Projektportfolios an der
Geschäftsstrategie
◼ Ausrichtung des IT-Portfolios auf Wertmaximierung
Effektive und effiziente Umsetzung:
◼ Verträglichkeit mit logischer und technischer
Zielarchitektur
◼ Reduktion Umsetzungs- und Planungsrisiken
◼ Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den
Vorhaben
◼ Vermeidung redundanter IT-Aufwände
◼ Transparenz und Steuerbarkeit der Evolution der
IT-Unterstützung (Rolle der IT)
Bekannte Methoden der präskriptiven Entscheidungstheorie
- Einfache Kosten/NutzenAnalyse
- Nutzwertanalyse
- Analytic Hierachy Process
Methode: Einfache Kosten/NutzenAnalyse
Berechnung NPV (Kosten Nutzen Potential?)
Bewertung: Berücksichtigt nicht „nicht
monetäre“-Kriterien
Methode: Nutzwertanalyse
Versucht eine Mehrzielentscheidung zu treffen, indem jedem Kriterium ein Gewicht zugeordnet wird
Bewertung: Problem: Ermittlung der Gewichte – Wird als Manipulation gewertet
Methode: Analytic Hierachy Process
Kurzbeschreibung: Jede Alternative wird mit
jeder anderen verglichen
Bewertung: Hoher Aufwand
Bewertungskriterien bei der Portfolio-Priorisierung
- Geschäftswert (Welches Vorhaben verspricht die beste Kosten/NutzenRelation (NPV)?)
- Strategiebedeutung (Hinter welchem Projekt steckt die größte Geschäftsinnovation?)
- Fertigstellungsgrad (Wann kommt der Nutzen?)
- Durchführungsrisiko (Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen in-time kommt?)
Was legt die Grundlagen für das spätere Projektvorgehen fest
- Projektdefinition (= Strukturierungshilfe)
- Geschäftskonzept (= Formales Endprodukt)
Welchen Sinn hat eine gründliche Projektdefinition
Eine gründliche Projektdefinition stellt den Erfolg sicher, durch Vereinbarungen über
-grundsätzlich zu lösende Fragen
-eine gemeinsames Ziel
-eine gemeinsame Sprache zu finden
Teilschritte einer erfolgreichen Projektdefinition
- Projektdefinition vornehmen (Was ist die grundsätzlich zu lösende Frage?)
- Übereinstimmung mit Beteiligten prüfen (Zusatzinformationen beschaffen)
- Projektdefinition anpassen (Definition nach Absprache so fest wie möglich ziehen und regelmäßig anpassen)
- Projekt durchführen
Erläuterung des “Smart”-Konzepts
Spezifisch (präzise formuliert): Berücksichtigung der wesentlichen Punkte
Messbar: Quantitative Angaben
Aktionsorientiert (Handlungsorientiert): Offene Fragestellung
Relevant (Mit wesentlichem Bezug zum Hauptproblem): Keine Bearbeitung des Universums, keine zu enge Formulierung des Problems
Termingerecht (zeitlich eingeschränkt): Konkrete Formulierung
Inhalt des Geschäftskonzepts
-Geschäftsvision (Ziele, Projektumfang, Finanzplanung)
-Grobe Benutzerumgebung
- Grobe Systemumgebung
-Hauptqualitätskriterien
-Zu unterstützende Geschäftsprozesse (Hauptfunktionalität, Basisleistung, Schnittstellen)
Funktion und Ziele des Geschäftskonzepts
-Umfang und Ziele in schriftlicher Form festhalten
-Abstimmung bzw. Kommunikation der Systemeigenschaften mit allen Beteiligten
-Systemanforderungen als Grundlage für erstes Prototyping
-> Umfang in der Regel einige Seiten
-> frühe Einbindung aller Beteiligten erfolgsentscheidend
Inhalt der Anforderungsspezifikationen
-Geschäftsvision
-Benutzerumgebung
-Systemumgebung
-Qualitäts- und Abnahmekriterien
-Designbeschränkungen
-Produktspezifikation (Funktionale Sicht, Datensicht, Verhaltenssicht)
-Nicht funktionale Anforderungen
Funktionen und Ziele der Anforderungsspezifikation
-Dokumentation der Abnahmekriterien für Endprodukt
-Verbindliche Basis für Tests
-Kommunikation der Anforderungen der Business-Stakeholder an Systementwickler
-Auch Grundlage für Outsourcing-Verträge
-> Umfang typischerweise zwischen Dutzenden bis Hunderten von Seiten für ein mittelgroßes System
-> Qualität erfolgsentscheidend
Vorteile eines Entscheiders
◼ Erzielt Gewinnmaximierung
◼ Kann klare Prioritäten
bei der Verteilung der
Budgets setzen
◼ Stellt Transparenz bei
Investitionsentscheidungen sicher
Vorteile eines Projektleiters
◼ Erhält Grundlage für Risikomanagement
◼ Kann richtige Priorität innerhalb des Projekts
setzen (z.B. Releaseplanung)
◼ Erhält Argumentationsgrundlage für
- Genehmigung des Projekts
- Budgetdiskussion
◼ Kostenschätzung als Grundlage für Projektcontrolling
(Budgeteinhaltung, Frühzeitiges Erkennen von Abweichungen)
Anforderungen an einen Entscheider
◼ Hohe Qualität der
Vorlagen
Anforderungen an einen Projektleiter
◼ Methodische Unterstützung bei Erstellung
◼ Vereinfachung durch standardisierte Tools
◼ Klarheit darüber, wann und von wem ein
Business Case erwartet wird
Herausforderungen für Business Case bezüglich des Nutzen
◼Vollständige Erfassung aller relevanten Nutzenpotenziale
◼Berücksichtigung von Wechselwirkungen (u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)
◼Vergleichbarkeit in der Bewertung von Nutzenpotenzialen
◼In vielen Fällen ist die Bewertung eines so genannten qualitativen Nutzens, z.B. Kundenzufriedenheit, schwierig
Herausforderungen für Business Case bezüglich der Projektkosten
◼Schätzen hat mit Ungewissheit zu tun
◼Beim Schätzen werden Informationen zum Schätzobjekt benötigt
◼Gefährlich oft wird Schätzen mit Verhandeln verwechselt (Provider soll früh schätzen; aufwandsschätzender Partner gerät in Interessenkonflikt wegen eigener Umsatzziele)
Bestandteile einer betriebswirtschaftlichen Bewertung
Nutzenschätzung (Auswirkungen)
Kostenschätzung (Projektkosten)
Kosten-Nutzen-Abwägung
Vorgehen bei der Nutzenschätzung (Auswirkungen)
◼ Identifikation von Nutzentreibern
◼ Bewertung von Nutzenpotenzialen
◼ Steigerung Umsatz
◼ Senkung Kosten
Vorgehen bei der Kostenschätzung (Projektkosten)
◼ Schätzung der Kosten durch Personalaufwand
◼ Projektumfang bestimmen*
◼ Personalkosten intern
◼ Personalkosten extern
◼ Schätzung sonstiger Kosten
(IT-Systeme für Entwicklung und Test)
Vorgehen bei der Kosten-Nutzen-Abwägung
◼ Gegenüberstellung von Nutzen und Kosten in
einem standardisierten Business- Case-Format
◼ Berücksichtigung des Zeitfaktors
◼ Berücksichtigung der Investitionsrichtlinien
◼ Bewertung der Rentabilität, z.B. mit NPV**, Payback-Time
Herausforderungen bei einer betriebswirtschaftlichen Bewertung
◼ Vollständige Erfassung aller relevanten
Nutzenpotenziale (Auswirkungen auf
Regelbetrieb)
◼ Berücksichtigung von Wechselwirkungen
(u.a. Vermeidung von Mehrfacherfassung)
◼ Vergleichbarkeit in der Bewertung von
Nutzenpotenzialen
◼ Bewertung des so genannten qualitativen
Nutzens, z.B. Kundenzufriedenheit, oft
schwierig, aber notwendig
Vorgehen bei einer betriebswirtschaftlichen Bewertung
1) Nutzentreiber identifizieren (qualifizieren)
2)Nutzenpotenzial bewerten (quantifizieren)
Mögliche Ansätze zur Nutzenschätzung
- Problemorientierte Nutzenbestimmung
- Strukturierter Nutzenkatalog ->Bevorzugte Methode
Beschreibung und Vorteile der Problemorientierte Nutzenbestimmung
Beschreibung:
◼ Direkte Ableitung von Nutzen aus projektindividueller Problemstellung
Vorteile:
◼ Kein Standardisierungsaufwand
◼ Kein Einarbeitungsaufwand
Beschreibung und Vorteile des Strukturierter
Nutzenkatalog
Beschreibung:
◼ Identifikation und Bewertung von Nutzen mit Hilfe
eines standardisierten und strukturierten Katalogs
(Nutzentreiber und Nutzenpotenziale)
Vorteile:
◼ Vermeidung der Mehrfachrechnung von Nutzen
◼ Vollständigkeit der Nutzenbestimmung
◼ Vergleichbarkeit von Nutzen verschiedener Projekte
◼ Zeitersparnis in der Nutzenbewertung
Problematik der Kostenschätzung
◼Schätzen hat mit Ungewissheit zu tun
◼Beim Schätzen werden Informationen zum Schätzobjekt benötigt
◼Gefährlich oft wird Schätzen mit Verhandeln verwechselt (Provider soll früh schätzen; aufwandsschätzender Partner gerät in Interessenkonflikt wegen eigener Umsatzziele)
Ziele der Kostenschätzung
Begrenzung durch einheitliches Verfahren und Best Practices
◼Effizienz durch Tool-Unterstützung
◼Kostenschätzungen werden in frühen Projektphasen ausschließlich intern vorgenommen
Überblick über Kostenblöcke
Die Projektkosten teilen sich auf in…
-Personalkosten
-Materialkosten
-Sonstige betriebliche Kosten
-Abschreibungen
Methoden zur Schätzung des Personalaufwands
- Individuelle Expertenschätzung
-Formale Schätzung
Beschreibung und Vor- und Nachteile der individuellen Expertenschätzung
Beschreibung: Schätzung auf Basis von Erfahrungen und Analogien einzelner Experten
+ Geringer Zeitaufwand
- Begrenzt auf Erfahrungshorizont einiger weniger Projekte: ungewisse Schätzgenauigkeit
- Unzureichende Vergleichbarkeit verschiedener
Schätzungen (Experten, Projekte): für Priorisierungen nur bedingt geeignet
-> Bsp. Einzelschätzung, Workshopschätzung
Beschreibung und Vor- und Nachteile der Formalen Schätzung
Beschreibung: Schätzung anhand standardisierter Formeln und Parameter, basierend auf umfangreichen empirischen Daten einer Vielzahl von Projekten
+ Empirische Aussagen über Schätzgenauigkeit
möglich
+ Schätzungen vergleichbar durch Standardisierung
- Erhöhter Schulungs- und Zeitaufwand
-> Bsp. Function-Point-Methode, Cocomo II
Vor- und Nachteile der Function-Point-Methode
+ Bewährte Methode in langjähriger Anwendung
+ Festgelegte methodische Schritte
+ Es existieren Variationen unterschiedlicher Komplexität
+ Es existieren Benchmarks als Richtwerte für Produktivität
- Qualitätsanforderungen werden nicht berücksichtigt
- Nicht anwendbar, wenn nur grobe Spezifikation vorhanden (Projektbeginn)
- Eine vollständige FP-Zählung ist zeitaufwendig
Anwendung “Rule of Thumb”-Methode
◼ Vereinfachte Version der FP-Methode
◼ Schon bei groben Spezifikationen anwendbar
◼ In kurzer Zeit durchführbar
◼ Produktivitätsbenchmarks der FP-Methode können genutzt werden
Formel zur Berechnung der “Funktion-Points” (beispielweise für die Rule of Thumb - Methode)
Scope (Umfang) + Quality Requirements (Qualitätsanforderung) + Complexity (Komplexität)) ^ 2,35 * Degree of Change (Grad der Veränderung)
Typische Projektplanungsfehler
◼ Pläne verlangen zu viel in zu kurzer Zeit
◼ Plane basieren auf unrealistischen Wunschterminen
◼ Das Top-Management hält an den Wunschterminen fest, obwohl eine realistische Planung andere Termine ergeben würde.
◼ Pläne werden nicht mit Betroffenen abgestimmt
◼ Unzureichende finanzielle Planung
Ziele bei der Projektplanung
- Verbesserung der Effizienz der Projektabwicklung
- Vermeiden oder Verringern von Redundanzen
- Bereitstellung einer Basis für die Kontrolle und Steuerung der Arbeiten
- Erhalten eines besseren Verständnisses der Projektziele
Was sind die ersten Schritte in der Projektplanung?
Projektumfang/ Meilensteine festlegen -> Projektstrukturplan erstellen -> Größen, Aufwands- u.
Kostenschätzung -> Aktivitätenplan erstellen -> Kostenplanung
Inhalt des Planungsschrittes “Projektumfang/ Meilensteine festlegen”
Umfang mittels Projektdefinition/Geschäftskonzept festlegen: Grobe Terminschiene anhand von Meilensteinen
Inhalt des Planungsschrittes “Projektstrukturplan erstellen”
vollständige
hierarchische Anordnung aller Elemente (Liefergegenstände) eines Projektes (Strukturdiagramm, Liste, Mindmap)
Inhalt des Planungsschrittes “Größen, Aufwands- u.
Kostenschätzung”
Anwendung von Schätzmethoden, um je nach Projektzeitpunkt Klarheit über den Ressourcenbedarf zu bekommen
Inhalt des Planungsschrittes “Aktivitätenplan erstellen”
Plan, der alle Projektaktivitäten inkl. Abhängigkeiten,
Ressourcenzuordnungen, Termine und Meilensteine enthält
Inhalt des Planungsschrittes “Kostenplanung”
Zuordnung der Kosten zu den Arbeitspaketen und Aktivitäten
(auf Basis von Kostenschätzungen)
SAFe
Scaled Agile Framework
Organisations, Artefakte, Rollen und Prozessmodell für die agile Teams
WSJF-Methode
Reihenfolge der Projekte nach Cost auf Delay:
Cost auf Delay (BV+TC+RR/OE) - Was kostet es die Firma, wenn ein Projekt zu spät geliefert wird
Weighted Shortest Job First:
WSJF=(BV+TC+RR/OE)/ Job Size
BV- Business Value
TC- Time Criticality
RR/OE- Risc Reduction/Opportunity Enablement
Job Size - Notwendige Kapazität
Projektdefinition vornehmen (Was ist die grundsätzlich zu lösende Frage?)
- Ausgangslage
-Entscheidungs-/Erfolgskriterien - Entscheidungsträger
- Andere Interessensgruppen
- Beschränkungen
- Projektumfang
- Risiken
-> dienen der Fokussierung der Projektarbeit. Beschreibung soll sowohl kurz und prägnant, als auch aktionsorientiert sein
