8. STRATEGISCHE OPTIONEN und STRATEGISCHE WAHL

Question 1

Grundfragen der Strategiebestimmung

Answer 1

1. In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
   Bestimmung der Gesamtunternehmensstrategie
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
   Bestimmung der Wettbewerbsstrategie
3. Was ist unsere Kernkompetenz?
   Bestimmung der Kompetenzstrategie

Question 2

Wettbewerbsstrategie

Answer 2

1. Wo soll konkurriert werden (ORT des Wettbewerbs)?
2. Nach welchen Regeln soll konkurriert werden (REGELN des Wettbewerbs)?
3. Mit welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden (SCHWERPUNKT des Wettbewerbs)?

Question 3

ORT des Wettbewerbs

Answer 3

• Möglichkeiten der Marktabdeckung: Kernmarkt oder Nische?

Nische = höhere Erträge möglich; Definition durch Kundengruppe, Produktlinie, geografisches Segment

• jedoch immer Verzicht auf potenziell mögliche Umsätze; Nischenstrategie immer erosionsbedroht

Question 4

REGELN des Wettbewerbs

Answer 4

Optimale Platzierung („rule taker“)
- Optimale Anpassung an gegebene Geschäftsfeldstruktur - Rentabelste Position suchen (empfohlen von Porter)
- Beispiele: VW, Toyota

Veränderung („rule breaker“)
- Geschäftsfeldstruktur wird nicht als gegeben angesehen
- Überwindung der herrschenden Wettbewerbsregeln durch Kooperation
- Neudefinition der Marktregeln (Markt-Innovationsstrategien)
- Beispiele: IKEA, airbnb, Uber, Tesla; tendenziell Beispiel von sharing economy

Question 5

Schwerpunkt des Wettbewerbs

Answer 5

Kostenführerschaft:
- relativer Kostenvorsprung
- Standardgut mit durchschnittlicher
Qualität und Gestaltung
- Mögliches Ergebnis: vollständige
Neustrukturierung der Wertkette
- Just-in-time Lieferung, strategische
Allianzen, Outsourcing, Insourcing
- Beispiele: Aldi, H&M, Toyota

Differenzierung
Wettbewerbsvorteil durch Leistungsdifferenzierung anhand verschiedener Dimensionen:
- Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften (Bang & Olufsen, Miele)
- Kundenservice (SAP, Zalando)
- Markenimage und Reputation (zB. Schweizer Handuhren)
- Komplementärprodukte (Apple)

Vorteilhaftigkeit von Hybridstrategien (sonst eventuell „stuck in the middle“)

Question 6

Strategische Würfel

Answer 6

Situationsunabhängige Handlungsorientierungen

Wie robust sind Wettbewerbsvorteile?
- Imitierbarkeit?
- Markteintrittsbarrieren
- Rivalitätsintensität
- Technologische Entwicklungen

Question 7

Strategische Entscheidungen auf der Gesamtunternehmensebene

Answer 7

1. Diversifikation
2. Vertikaler Interationsgrad
3. Grad der Internationlisierung

Question 8

Diversifikation

Answer 8

„Die Betätigung in einem neuen, von dem betreffenden Unternehmen bislang noch nicht bedienten Markt/ Geschäftsfeld mit einem neuen Produkt.“

Motive
- Partizipation an neuen Wachstumsfeldern (Marktreife bisheriger Produkte)
- Nutzung von Synergien (1+1=3): hat bestimmte Ressourcen/Kompetenzen entwickelt –> auf neues Geschäftsfeld übertragen und generiert damit zusätzliche
Umsatz
- Verbundeffekten (economies of scope)
- Steigerung der Marktmacht
- Sonstige finanzwirtschaftliche und risikopolitische Aspekte: mehrere Geschäftsfelder, damit das Risiko aufgeteilt/minimiert wird

Question 9

Typen von Diversifikation

Answer 9

Verwandte Diversifikation: neue Märkte mit neuen Produkten, die aber immer irgendwie verwandt war

Konglomerate Diversifikation: viele unterschiedliche Geschäftsfelder, nur lose miteinander verwandt

Question 10

wege zur Diversifikation

Answer 10

• Eigenaufbau („Start up“); Problem: möglich fehlende Kompetenzen (Amazon Alexa)
• Kooperation: hybride Lösung (Microsoft XBOX); strategische Allianz / Netzwerk, die zusammen arbeiten und daraus entsteht ein Produkt
• Akquisition (Siri von Apple wurde aufgekauft von Apple); Problem: schwierige Integration in bestehende Strukturen

Question 11

Ansoff- Matrix

Answer 11

Märkte M und Produkte/ Dienstleistungen PD

alt M - alt PD = Marktpenetration

alt M -neu PD = Produktentwicklung

neu M - alt PD = Marktentwicklung

neu M - neu PD = Diversifikation

Question 12

Portfoliomodell

Answer 12

Marktwachstum MW und relativer Marktanteil RM

• Stars: hoch MW - hoch RM –> investieren
• Cash-cow: niedrig MW - hoch RM –> „melken“ (Kapitalquelle für neue Geschäftsbereiche)
• Fragezeichen: niedrig RM - hoch MW –> ungenutzte Chance (Investieren oder Aufgeben)
• Arme Hunde: niedrig MW - niedrig RM –> Geschäftsfeld verlassen

Question 13

Vertikaler Interaktionsgrad

Answer 13

Welche Stufen einer Wertschöpfungskette möchte ein UN selbst abdecken?

Question 14

Grad der Internationalisierung

Answer 14

Internationalisierungsstrategien - Export
- Lizenzvergabe
- Franchising (Mc Donalds)
- Direktinvestition
- Akquisition

Multinationale Strategien
- Globale Strategien (Standardisierung)
- Fragmentierte Strategien (Lokalisierung)

Question 15

Welche Faktoren sprechen her für eine globale bzw. eine fragmentiere Internationalisierungsstrategie?

Answer 15

• Kulturelle Unterschiede
• Institutionelle Unterschiede
• Unterschiedliche Kundenbedürfnisse in verschiedenen geografischen Orten

Question 16

Hyperwettbewerb

Answer 16

• Tendenz zu eskalierenden Wettbewerbskämpfen
• Wettbewerbsvorteile erodieren schnell
• Rasche Abfolge von immer wieder neuen Strategien –> Beschleunigung
• Eintrittsbarrieren verlieren ihre Abschreckungskraft

Lösungsidee: Konzept der Kernkompetenzen

Question 17

Kernkompetenzen

Answer 17

-generelle Fähigkeiten
-intangibel (immateriell)
-schwer imitierbar
-dienen als Basisressource

Question 18

Welche Probleme bringen Kernkompetenzen mit sich?

Answer 18

• Folgen einer Pfadabhängigkeit, muss immer genaue Innovation sein
• Trends können nicht so gut befolgt werden (wegen Spezialisierung)

die UN, die in einem Bereich erst sehr erfolgreich sind, haben die meisten Probleme nach einem Wandel (Nokia)

Question 19

Dynamische Fähigkeiten als Lösung

Answer 19

Organisatorische Fähigkeiten, die immer wieder zu einer Erneuerung der Kompetenzbasis führen:

• Sensing: Lernfähigkeiten (neue Chancen und Möglichkeiten erkennen)
• Seizing: Integrations- und Koordinationsfähigkeiten (Wissen und Technologie von außen erfolgreich in das Unternehmen hineintragen)
• Reconfiguring: Rekonfigurationsfähigkeiten (Ressourcenbasis an veränderte Umwelt anpassen)

Konsequenzen
- Wettbewerbsvorteile entstehen durch organisational verankerte Prozesse
- Annäherung des strategischen Managements und der Organisationstheorie

Gefahr
Auch dynamische sind strukturbasiert und laufen damit immer Gefahr zu verharren

Question 20

Der Red-Queen Effekt

Answer 20

„Now, here, you see, it takes all the running you can do just to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast!”

-Wettbewerb ist dynamisch

-UN reagieren auf Wettbewerbsvorteile von anderen UN –> kontinuierlicher Prozess, kann sich nie „ausruhen“