7. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSANALYSE Flashcards
Unternehmensanalyse - „resource-based view“
- Kritik an Porters „market-based view“: „Outside-in“ Sicht auf Strategie, Unternehmensstrategie determiniert durch die Umwelt
- Annahmen:
- Unternehmen als Bündel von Ressourcen und Fähigkeiten
- Ressourcen und Fähigkeiten sind ungleich verteilt
-Ressourcen und Fähigkeiten sind schwer imitierbar - „inside-out“ Sichtweise:
- Beschreibung und Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht
- Identifikation komparativer Wettbewerbsvorteile –> Wertschöpfungspotenzial
Wert
- Keine objektive Eigenschaft eines Gutes/ Dienstleistung
- subjektives Urteil von Wirtschaftssubjekten
- Oft substituiert durch Zahlungsbereitschaft –> „revealed preferences“
Mehrwert („value added“) und Wertschöpfung
Mehrwert = Wert der einzelnen Ressoureninputs - Wert des Outputs
- Wertschöpfung = Die Aktivitäten (Transformationsprozesse), die ein Unternehmen durchführt, um einen Mehrwert zu schaffen
Ebenen der strategischen Unternehmensanalyse
- Ressourcen
- Wertschöpfungsaktivitäten
- Übergreifende Kompetenzen
Ressourcen
- Finanzielle Ressourcen (Cashflow, Kreditwürdigkeit) -„Basisressourcen“
- Physische Ressourcen (Gebäude, Anlagen, Servicestationen)
- Humanressourcen (Facharbeiter, Führungskräfte, Ingenieure)
- Organisatorische Ressourcen (Informationssysteme, Integrationsabteilungen)
- Technologische Ressourcen (Qualitätsstandards, Markennamen)
VRIN-Kriterien
- Valuable: Ressourcen, die von Kunden geschätzt werden und die es der Organisation ermöglichen, auf Umweltchancen oder -risiken zu reagieren?wenn nicht wertvoll, dann überhaupt nicht strategisch relevant
- Rare: Gibt es Ressourcen, über die kein (oder wenige) Wettbewerber verfügen?
nach der Differenz suchen (knappe Humanressourcen, Standorte im Handel) - Inimitable: Sind Ressourcen für Wettbewerber schwierig und kostspielig zu beschaffen und zu imitieren?
kausal unverstanden, historisch gewachsen, sozial komplex - zentrale Rolle! - Non-substituable: Sind die Ressourcen nur schwer durch andere Ressourcen zu substituieren?
Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen
- Komplexität
- Interne Verknüpfungen (Beispiel IKEA, Wettbewerbsstrategie lässt sich nicht einfach in anderem UN integrieren)
- Externe Verknüpfungen - Kausale Ambiguität (Beispiel Apple)
- Unklare Eigenschaften und Verknüpfungen - Kultur und Historizität (Beispiel Google)
- „Taken-for-granted“
- Aus der Praxis erwachsen
Wertschöpfungsaktivitäten: Die Wertkette
-WERT: Was Kunden bereit sind, zu bezahlen
-Aktivitäten, die UN durchführen muss, um Wert zu schaffen
Aktivitäten werden teilweise durch Outsourcing verteilt
- Benetton: vertikal integriertes UN (versucht gesamte Wertkette selbst abzudecken)
-IKEA: Auslagerung des Zusammenbauens der Möbel an Kunden
-Wertkette kann auch dazu genutzt werden, Nachhaltigkeitsüberlegungen in Strategie miteinfließen zu lassen
Kompetenzen
Ressourcen vs. Kompetenzen
- „Was wir haben“ vs. „Was wir tun“
Kompetenzen:
- Zusammenwirken von Ressourcen und Aktivitäten
- Lassen sich nicht auf einzelne Ressourcen, Personen oder Teams reduzieren („nicht handelbar“)
market based vs resource based
market based:
-annahmen: Homogenität
-quellen von Wettbewerbsvorteil: extern (Eintrittsbarrieren, Marktunvollkommenheit)
-implikationen fur str. man.: anpassung an Marktgegebeneinheiten
resource based:
-annahmen: Heterogenität
-quellen von Wettbewerbsvorteil: interne: Ressourcen, Kompetenzen, innovation
-implikationen fur str. man.: strategische Wahl und Autonomie
dynamic capabilities
Kritik: Kernkompetenz - spezifische replizierbare „Problemlösungs-Architektur“
- Phänomen der Pfadabhängigkeit: wiederholte Einsatz von Kernkompetenzen führt zu Selektions- und Verknüpfungsmustern –> Organisation so alternative Handlungsweisen nicht mehr erkennt oder ergreifen kann
- Ausgangspunkt: Kompetenzen zeichnen sich auch durch Flexibilität und Dynamik aus
