5. Market: value proposition core, competition, acquiring a paying customer, follow on markets

Question 1

O que é o Core Business?

Answer 1

Algo que permite entregar os benefícios que os clientes valorizam, com muito maior eficácia do que qualquer outro concorrente.

Basicamente, temos de procurar aquela única coisa que torna muito difícil para a próxima empresa que tenta fazer o que a nossa empresa faz. Poderia ser uma parte muito pequena da solução global, mas sem ela não teríamos uma solução tão valiosa.

• Dá-nos um certo nível de proteção, uma vez que alguém dificilmente consegue copiar.

A pergunta que devemos fazer: O quê que nós fazemos melhor do que qualquer um (qualquer outra empresa) ?

O core dá uma certa proteção, garantindo que não nos esforçamos por criar um novo mercado ou categoria de produto apenas para ver outra pessoa entrar e colher os frutos com um negócio semelhante.

O que é que a nossa tecnologia/produto/serviço faz que os nossos concorrentes não conseguem duplicar ou não conseguem duplicar facilmente? Esse é o nosso core!

Nenhuma empresa pode funcionar sem ele, nem é viável sem entendê-lo

Question 2

Que tipos de core business existem? (4)

Answer 2

Network Effect: Tornas-te o ‘standard’ por conseguires ‘atingir’ tanta massa crítica no marketplace que já não faz sentido para os potenciais clientes usarem outro produto. O valor do network para qualquer pessoa nesse mesmo network está exponencialmente relacionado com o número de utilizadores no network. A companhia que tiver mais utilizadores é a mais valiosa, então é lógico que os novos utilizadores escolham esse network.
Exemplo: Facebook, eBay, LinkedIn.

Customer Service: Muitas empresas destacam- se pelo seu excelente atendimento ao cliente. Alguma empresa tem medidas extraordinárias, como por exemplo reembolso sem questões. focado na excelência do serviço ao cliente, este core permite ‘reter’ clientes a uma taxa muito elevada. Também permite que atraias e tenhas clientes de uma forma muito mais eficiente que outros no mercado, já que os teus clientes ficam entusiasmados com a experiência que tiveram e tornam-se ‘vendedores’ para ti, criando um passa-palavra positivo.
Exemplo: Zappos, Warby Parker, Nordstrom, IBM.

Lowest Cost: Conhecidas como praticarem o preço baixo. A estratégia pode não ser um core mas uma estratégia de entrada no mercado. Começam como fornecedores de preços baixos mas depois aumentam os preços.
Exemplo: Walmart e várias companhias asiáticas.

Experiência de utilizador: Tem vindo a aumentar e um exemplo é a Apple. Produz produtos que dá compromisso de uma grande experiência ao utilizador.

Question 3

Como escolher o core?

Answer 3

A escolha do core tem de ser muito concreta e especifica. O Core irá impulsionar a capacidade de entregar determinados benefícios ao cliente, que se devem traduzir em valor para o cliente (com base nas principais prioridades do cliente), o que leva então a uma melhor Posição Competitiva.

Não podemos estar sempre a mudar o nosso core, normalmente deve estar fixo ao longo do tempo. No entanto, podemos de forma continua a fazer com que o core seja mais forte. Se estivermos sempre a mudar corremos grande risco e perdemos as vantagens construídas.

Question 4

Quando é importante mudar o core?

Answer 4

Por vezes pode ser importante mudar o core, por exemplo:
* Mercados mudam, clientes mudam, ativos da nossa empresa, objetivos podem mudar.

Question 5

Quais os Elementos fundamentais para um core forte?

Answer 5

• Único: Difícil de ser replicado por qualquer outra pessoa.
• Importante: Diretamente relacionado com a sua capacidade de produzir algo que o cliente-alvo valoriza muito.
• Crescimento: Para ser um Core forte, deve aumentar a sua força ao longo do tempo em relação aos concorrentes.

Question 6

O que traz (em termos de obstáculos) uma posição competitiva?

Answer 6

O maior obstáculo que nos temos é convencer o cliente a fazer uma mudança. Os clientes estão habituados a determinados produtos e características;

• A maior parte do TAM, do mercado total endereçável, tenta conseguir que as pessoas que consigam ultrapassar a inercia humana. É muito mais fácil criar um produto num mercado não explorado, embora seja mais eficaz conquistar o mercado inexplorado dos “clientes inativos” do que concentrar-se exclusivamente em novos começos.
• A Posição Competitiva é aquela em que pega no nosso Core e tradu-lo em algo que produza valor real para o cliente, algo com que ele se preocupará profundamente.

Question 7

Para ajudar a perceber o quão melhores somos relativamente aos competidores, podemos fazer um gráfico. Como?

Answer 7

O Gráfico de Posicionamento Competitivo ajuda a analisar o quão melhor estamos em relação à concorrência; também pode destacar áreas de fraqueza. Juntamente com a Proposta de Valor Quantificado, mostra que o produto é necessário e que é a organização certa para o fornecer.

De forma a elaborar um gráfico temos de:
* Verificar as nossas duas prioridades que nós conseguimos assumir que o nosso produto tem e depois assumir que estas duas prioridades são tudo
o que interessa. O resto não interessa.

• ver o gráfico dos resumos ->
  Quadrante da esquerda: quadrante que não queremos estar, tem baixa resistência e sem bateria. Quando nos encontramos num mau quadrante, devemos reavaliar o nosso produto e comparar com a competição.

Question 8

O que é a Value Proposition?

Answer 8

A value proposition (proposta de valor) é uma declaração clara e concisa que comunica os benefícios exclusivos que uma empresa, produto ou serviço oferece ao cliente, explicando por que ele deve escolhê-lo em vez da concorrência. É a essência do que torna o negócio atraente para o público- alvo.

Question 9

Nós podemos anunciar o nosso produto como sendo o melhor de todos?

Answer 9

Não, Nós nunca podemos anunciar o nosso produto como sendo melhor que os outros. Só podemos mostrar o nosso produto dando a nossa proposta de valor. Permite-nos quantificar a forma mais concreta e precisa do valor que o nosso produto pode ter para o cliente. Proposta de valor não é uma ideia nem o produto em si mas sim a forma como poderá resolver/ satisfazer uma necessidade do cliente.

Question 10

Que perguntas devem ser respondidas nas nossas propostas de valor?

Answer 10

1. Qual é o valor que estamos a dar ao nosso cliente?
2. Qual é o problema que estamos a resolver?
3. Que necessidades estamos a satisfazer?
4. Que conjunto de serviços estamos a oferecer
   para cada segmento de clientes?

Question 11

Quais as 10 características de uma boa Proposta de valor? (value proposition)

Answer 11

1. Encaixa-se num modelo de negócio.
2. Foco nas tarefas, dores (pains) e ganhos(gains) mais importantes do cliente.
3. Concentra-se em empregos, dores e ganhos (ainda) não abordados.
4. Não são apenas funcionais, mas também emocionais e sociais.
5. Mantém-se focado em alguns trabalhos, dores e ganhos, mas resolve-os extremamente bem.
6. Alinhado com a forma como o cliente mede o sucesso.
7. Diferente daquilo a que a concorrência já responde diretamente.
8. A proposta de valor é melhor do que a da concorrência em pelo menos uma dimensão.
9. Focado em empregos, dores e rendimentos que muitas pessoas têm ou pelos quais estão dispostas a pagar.
10. Difícil de copiar.

Question 12

Proposta de valor é conhecida como sendo algo quantificável. V ou F?

Answer 12

V,

• Dizer custo moderado é muito relativo e não quantificável
• Dizer que o produto engloba menos passos… Não é quantificar nada. Tenho de quantificar o número

NOTA: Muitas vezes é difícil quantificar mas temos de tentar quantificar ao máximo

Question 13

Uma proposta de valor é uma declaração clara que explica:

Answer 13

• como o produto resolve os problemas dos clientes ou melhora a sua situação (relevância);
• oferece benefícios específicos (valor quantificado);
• diz ao cliente ideal porque deve comprar-lhe a si e não à concorrência (diferenciação única).

Question 14

O que faz a Proposta de Valor Quantificado?

Answer 14

A Proposta de Valor Quantificado converte os benefícios do seu produto para a sua Persona numa métrica tangível que está alinhada com a principal prioridade da Persona ou, em alguns casos, com as prioridades.

Os produtos, tecnologias ou serviços apresentam, geralmente, um grande número de benefícios. Por exemplo, o produto pode ajudar um cliente a simplificar um processo ou a reduzir o seu impacto ambiental ou ajudar uma empresa a obter vendas adicionais para os seus próprios produtos.

Nota: Objetivo desta proposta quantificável é afirmar de forma clara e concisa como os benefícios dos nossos produtos estão alinhados com os clientes

Question 15

Como é o modelo de negócio da google?

Answer 15

• Nós enquanto utilizadores da google não pagamos
• Conseguimos encontrar quase toda a informação que pretendemos
• Os negócios que tem mais vendas com os seus
  anúncios direcionados. Permite que as empresas
  consigam acompanhar os eventos em tempo real;
• Temos ainda os publicadores que conseguem
  monitorizar o seu conteúdo de forma fácil.

Question 16

Como funciona o processo de decisão?

Answer 16

• Identificamos o nosso core e porque que é
  único e importante. Qual é a nossa ideia de crescimento e porque que os competidores não podem simplesmente imitar-nos.

Question 17

A decisão de comprar engloba quem?

Answer 17

• Aqueles que tem poder de comprar
• Os que tem conhecimentos técnicos
• Os que estão envolvidos na gestão

Normalmente a tomada de decisão consiste em todas as pessoas que estão envolvidas no processo de decisão. Muitas das vezes vários papeis podem existir na mesma pessoa, normalmente observado no negócio b2c. Nos b2b os papéis costumam estar divididos por várias pessoas.

Question 18

Quem está envolvido no processo de tomada de decisão?

Answer 18

• Comprador económico: quem paga
• Campeão: adora o produto; pessoa que quer que o cliente compre. É conhecido como o advogado, que diz que é uma boa ideia comprar o produto;
• Influenciadores: opinião conta mais; Conhecimento profundo do assunto e podem influenciar o resto da tomada de decisão, incluindo o campeão e o comprador. Influenciadores podem ser confiável o suficiente para que a sua palavra pode ser considerada um veto. As suas publicações, amigos, família.
• Poder de veto: os que dizem não; Quando estamos a falar num modelo B2B esta pessoa tem uma reposição superior do que o consumidor final.
  No mercado de consumo, o individuo raramente tem o poder de veto, excepto se o influenciador for respeitado. Muitas das vezes os sindicatos podem bloquear a compra do nosso produto e temos ainda o departamento de compra.
• Utilizadores finais: o que vai utilizar; Vai usar o produto e criar valor. Pode ser o nosso campeão ou pode ter um papel significante

NOTA: Comprador primário: Tem a capacidade de gastar dinheiro. Pode ser muitas das vezes campeão ou utilizador final

Question 19

O que é o Costumer’s Decision-Making Unit (DMU)?

Answer 19

O conceito de DMU foi desenvolvido em 1967 por Robinson, Farris e Wind. A decisão de compra envolve aqueles com experiência em compras e financeira; os com conhecimento técnico e, claro, a gestão de topo.

Uma DMU é constituída por todas as pessoas de uma organização, que estão envolvidas na decisão de compra.

Question 20

Decision Making unit?

Answer 20

• precisas de estar igualmente confiante de que o teu cliente e os Próximos 10 Clientes podem comprar o teu produto. Raramente o processo de compra é simples.
• Quando quase qualquer produto relevante é adquirido ou adotado para uso, seja num contexto B2B ou B2C, várias pessoas terão de ser convencidas de que o teu produto vale a pena. Para vender o teu produto com sucesso, será necessário identificar todas as pessoas envolvidas na decisão de adquiri-lo para o utilizador final. Algumas pessoas aprovarão ou bloquearão ativamente a aquisição, enquanto outras apresentarão opiniões que podem influenciar o processo de decisão.
• Compreender a Unidade de Tomada de Decisão (UTD) do teu cliente é essencial para determinar como desenvolver, posicionar e vender o teu produto. Isso proporcionará uma visão valiosa sobre as tuas hipóteses de sucesso e, mais importante, sobre os recursos, competências e tempo necessários para que um novo cliente adquira o teu produto.

Question 21

Como determinar a unidade de tomada de decisão?

Answer 21

Entrevistar clientes:

• Supondo que pudéssemos produzir o produto que descrevemos, o que seria necessário para trazer o produto e testá-lo.
• Quem terá maior influência?
• Etc etc

Question 22

O que é a janela de oportunidade?

Answer 22

• Se estamos no verão conseguimos vender limonada, se estamos no inverno conseguimos vender coisas de natal
• O momento em que o utilizador final-alvo, o comprador económico, o defensor ou o influenciador estará particularmente recetivo a considerar a tua oferta.

Question 23

O que são gatilhos?

Answer 23

• Dentro da WoO, uma ação específica que tomas para criar uma sensação de urgência/um forte incentivo para o cliente-alvo agir.
• Desconto, ofertas limitadas etc

Question 24

O quê que é necessário para o cliente pagar?

Answer 24

• Muito importante saber quem está envolvido em cada passo.
• O Processo para Adquirir um Cliente Pagante será uma estrutura crítica que determinará a duração e a complexidade do ciclo de vendas e identificará os principais obstáculos no processo
• Compreender a Unidade de Tomada de Decisão (UTD) fornecia as informações prévias necessárias para construir esse mapeamento. A partir desse ponto, dependia-se fortemente dessas informações para tomar decisões informadas sobre o design do modelo de negócio, preços, canais de vendas e, por
  fim, o importante Custo de Aquisição de Clientes
• COCA: o custo associado à captação de um novo cliente para o negócio, como custos de marketing,
  eventos e publicidade

Question 25

A aquisição de clientes é importante para empresas de qualquer idade e dimensão. Porquê?

Answer 25

Permitiria ao negócio:
1. gerar receitas para cobrir custos, pagar funcionários e reinvestir no crescimento
2. demonstrar tração a partes externas, como investidores, parceiros e influenciadores

Question 26

Custo de Aquisição de Clientes (COCA)

Answer 26

Ver formulario

Question 27

Exemplos de despesas de vendas? (5)

Answer 27

• Salários dos vendedores.
• Tempo e outras atividades não diretamente
  relacionadas com vendas.
• Comissões e bónus.
• Custos de viagens e entretenimento.
• Benefícios (seguro de saúde, etc.) e impostos trabalhistas.

Question 28

Ao criar um mapa do Processo para Adquirir um Cliente Pagante, o que seria importante fazer? (4)

Answer 28

• Entenderia a duração do ciclo de vendas
  A duração do ciclo de vendas seria um determinante crucial do quão caro seria adquirir novos clientes. Também seria fundamental projetar o fluxo de caixa com precisão. Seria necessário passar rapidamente do primeiro contacto ao cliente pagante para garantir um negócio sustentável.
• Construiria a base para o cálculo do Custo de Aquisição de Clientes
  Precisaria-se de alcançar um ponto onde se fizesse mais dinheiro com os clientes atuais do que o que se gastaria para atrair novos clientes. Normalmente, custaria mais do que se pensaria para adquirir clientes.
• Identificariam-se obstáculos ocultos que inibiriam a capacidade de vender o produto e receber pagamento.
  Se algo no negócio fosse um fator decisivo para impedir vendas, seria importante saber disso antes de se comprometer completamente com a empresa, arrecadar fundos ou contratar funcionários.
• Demonstrar-se-ia a potenciais credores e/ou investidores que se compreendia o processo de compra do cliente, algo que, para muitos, seria um pré-requisito para investir no negócio.

Question 29

Ciclo de vida completo

Answer 29

Para nos conseguirmos desenvolver precisamos de saber o quê que o produto vai fazer para o nosso cliente e o quê que o nosso cliente vai fazer com ele. Temos de mapear os passos desde o momento que ele percebe que tem uma necessidade até ao momento de uso

1. Consciencialização que o cliente precisa de fazer alguma coisa: Informação pode ser usada para desenvolver a solução e a proposta de valor.
2. Encontrar o produto/ serviço: Pode ser usada para desenvolver a estratégia ou calcular o custo de aquisição do cliente;
3. Análise do nosso produto ou serviço: Em que aqui a análise é efetivamente o quê que é necessário para conseguirmos desenhar um produto viável
4. A nossa proposta de valor, a nossa posição e cálculo do custo de aquisição;
5. Determinar o custo da compra e pagamento do produto: instalar o produto, usar o produto e determinar o valor obtido do produto
6. Receber suporte pelo produto que nós temos: comprar mais produtos ou serviço
7. Comprar mais produto
8. Passar a palavra

Exemplo:
1. Tem a necessidade de trocar de tlmv;
2. Tentou saber que opções teria e falou com
amigas e se gostavam dos seus telemóveis;
3. Análise de opções com o pai e o mesmo disse-
lhe que o iphone estava com descontos;
4. Produto foi adquirido pela mãe;
5. O pai ajuda no processo de instalação
6. April mostrou à Helen o seu novo telemóvel;
7. Determinou o valor do seu produto: que ama
8. A mãe decide então que vão ficar com eles
9. Se a mãe partisse o seu tlmv com o feedback+
iriam comprar um igual;
10. E a april vai passar a palavra.

Question 30

Calculate the Total Addressable Market Size for Follow-on Markets

Answer 30

• Importante estimar a receita anual dos próximos mercados e podemos começar depois de ser bem-sucedidos no beachhead Market e podemos fazer de 2 formas: vender o mesmo produto a diferentes mercados ou vender para o mesmo cliente produtos chamados adicionais, derivados da nossa tecnologia. Normalmente esta estimativa representa um potencial de mercados mais alto
• Beachhead Market dá-nos o foco mais importante para termos uma vitoria inicial, conseguirmos ganhar alguma adaptabilidade, conseguir desenvolver o nosso core, ganhar visibilidade, ter uma receita de caixa positiva e começar a pensar em clientes que possam ser importantes para o próximo mercado. Busca é incessante pelo foco, temos de levantar a cabeça e ver a big picture.
• Para definirmos qual o mercado subsequente podemos fazer a segmentação de mercado. Devemos identificar os mercados que conseguem tirar maior partido do nosso core e que estão em linha com as paixões e valores da nossa equipa.
• Em seguida, elabora-se uma lista de mercados que poderia ser explorada caso se conquiste esse primeiro mercado de expansão prioritário em cada categoria (mesmo produto e mesmo cliente).
• Estima-se rapidamente o TAM (Mercado Total Endereçável) para esses mercados e classifica- se por ordem de prioridade.
• O objetivo passa a ser identificar o TAM de pelo menos cinco mercados de expansão, para se obter uma visão mais clara do potencial da startup além do Beachhead Market.