5. Market: value proposition core, competition, acquiring a paying customer, follow on markets

Question 1

O que é o Core Business?

Answer 1

Algo que permite entregar os benefícios que os clientes valorizam, com muito maior eficácia do que qualquer outro concorrente.

Basicamente, temos de procurar aquela única coisa que torna muito difícil para a próxima empresa que tenta fazer o que a nossa empresa faz. Poderia ser uma parte muito pequena da solução global, mas sem ela não teríamos uma solução tão valiosa.

• Dá-nos um certo nível de proteção, uma vez que alguém dificilmente consegue copiar.

A pergunta que devemos fazer: O quê que nós fazemos melhor do que qualquer um (qualquer outra empresa) ?

O core dá uma certa proteção, garantindo que não nos esforçamos por criar um novo mercado ou categoria de produto apenas para ver outra pessoa entrar e colher os frutos com um negócio semelhante.

O que é que a nossa tecnologia/ produto/ serviço faz que os nossos concorrentes não conseguem duplicar ou não conseguem duplicar facilmente? Esse é o nosso core!

Nenhuma empresa pode funcionar sem ele, nem é viável sem entendê-lo

Question 2

Que tipos de core business existem? (4)

Answer 2

Network Effect: Tornas-te o ‘standard’ por conseguires ‘atingir’ tanta massa crítica no marketplace que já não faz sentido para os potenciais clientes usarem outro produto. O valor do network para qualquer pessoa nesse mesmo network está exponencialmente relacionado com o número de utilizadores no network. A companhia que tiver mais utilizadores é a mais valiosa, então é lógico que os novos utilizadores escolham esse network.
Exemplo: Facebook, eBay, LinkedIn.

Customer Service: Muitas empresas destacam-se pelo seu excelente atendimento ao cliente. Alguma empresa tem medidas extraordinárias, como por exemplo reembolso sem questões. focado na excelência do serviço ao cliente, este core permite ‘reter’ clientes a uma taxa muito elevada. Também permite que atraias e tenhas clientes de uma forma muito mais eficiente que outros no mercado, já que os teus clientes ficam entusiasmados com a experiência que tiveram e tornam-se ‘vendedores’ para ti, criando um passa-palavra positivo.
Exemplo: Zappos, Warby Parker, Nordstrom, IBM.

Lowest Cost: superar qualquer outra pessoa no mercado em termos de custo/ Conhecidas como praticarem o preço baixo. A estratégia pode não ser um core mas uma estratégia de entrada no mercado. Começam como fornecedores de preços baixos mas depois aumentam os preços: estratégia de entrada para as empresas que optam por competir noutra coisa.
Exemplo: Walmart e várias companhias asiáticas.

User Experience (UX)/ Experiência de utilizador: Tem vindo a aumentar e um exemplo é a Apple. Produz produtos que dá compromisso de uma grande experiência ao utilizador.

Question 3

Como escolher o core?

Answer 3

**A escolha do core tem de ser muito concreta e especifica. **

O Core irá impulsionar a capacidade de entregar determinados benefícios ao cliente, que se devem traduzir em valor para o cliente (com base nas principais prioridades do cliente), o que leva então a uma melhor Posição Competitiva.

Não podemos estar sempre a mudar o nosso core, normalmente deve estar fixo ao longo do tempo. Devemos sim fortalecer continuamente o Core.

Se estivermos sempre a mudar corremos grande risco e perdemos as vantagens construídas.

Question 4

Quando é importante mudar o core?

Answer 4

Por vezes pode ser importante mudar o core, por exemplo:
* Mercados mudam, clientes mudam, ativos da nossa empresa, objetivos podem mudar.

Question 5

Quais os Elementos fundamentais para um core forte? (3)

Answer 5

• Único: Difícil de ser replicado por qualquer outra pessoa.
• Importante: Diretamente relacionado com a sua capacidade de produzir algo que o cliente-alvo valoriza muito.
• Crescimento: Para ser um Core forte, deve aumentar a sua força ao longo do tempo em relação aos concorrentes.

Question 6

O que traz (em termos de obstáculos) uma posição competitiva?

Answer 6

O maior obstáculo que nos temos é convencer o cliente a fazer uma mudança. Os clientes estão habituados a determinados produtos e características;

• A maior parte do TAM, do mercado total endereçável, tenta conseguir que as pessoas que consigam ultrapassar a inercia humana. É muito mais fácil criar um produto num mercado não explorado, embora seja mais eficaz conquistar o mercado inexplorado dos “clientes inativos” do que concentrar-se exclusivamente em novos começos. (?)
• A Posição Competitiva é aquela em que pega no nosso Core e tradu-lo em algo que produza valor real para o cliente, algo com que ele se preocupará profundamente.

Question 7

Para ajudar a perceber o quão melhores somos relativamente aos competidores, podemos fazer um gráfico. Como?

Answer 7

O Gráfico de Posicionamento Competitivo ajuda a analisar o quão melhor estamos em relação à concorrência; também pode destacar áreas de fraqueza. Juntamente com a Proposta de Valor Quantificado, mostra que o produto é necessário e que é a organização certa para o fornecer.

De forma a elaborar um gráfico temos de:
* Verificar as nossas duas prioridades que nós conseguimos assumir que o nosso produto tem e depois assumir que estas duas prioridades são tudo o que interessa. O resto não interessa.

• ver o gráfico dos resumos ->
  Quadrante da esquerda: quadrante que não queremos estar, tem baixa resistência e sem bateria. Quando nos encontramos num mau quadrante, devemos reavaliar o nosso produto e comparar com a competição.

Question 8

O que é a Value Proposition?

Answer 8

A value proposition (proposta de valor) é uma declaração clara e concisa que comunica os benefícios exclusivos que uma empresa, produto ou serviço oferece ao cliente, explicando por que ele deve escolhê-lo em vez da concorrência. É a essência do que torna o negócio atraente para o público-alvo.

Question 9

Nós podemos anunciar o nosso produto como sendo o melhor de todos?

Answer 9

Não, Nós nunca podemos anunciar o nosso produto como sendo melhor que os outros. Só podemos mostrar o nosso produto dando a nossa proposta de valor. Permite-nos quantificar a forma mais concreta e precisa do valor que o nosso produto pode ter para o cliente. Proposta de valor não é uma ideia nem o produto em si mas sim a forma como poderá resolver/ satisfazer uma necessidade do cliente.

Question 10

Que perguntas devem ser respondidas nas nossas propostas de valor?

Answer 10

1. Qual é o valor que estamos a dar ao nosso cliente?
2. Qual é o problema que estamos a resolver?
3. Que necessidades estamos a satisfazer?
4. Que conjunto de serviços estamos a oferecer para cada segmento de clientes?

Question 11

Quais as 10 características de uma boa Proposta de valor? (value proposition)

Answer 11

1. Encaixa-se num modelo de negócio.
2. Foco nas tarefas, dores (pains) e ganhos(gains) mais importantes do cliente.
3. Concentra-se em empregos, dores e ganhos (ainda) não abordados.
4. Não são apenas funcionais, mas também emocionais e sociais.
5. Mantém-se focado em alguns trabalhos, dores e ganhos, mas resolve-os extremamente bem.
6. Alinhado com a forma como o cliente mede o sucesso.
7. Diferente daquilo a que a concorrência já responde diretamente.
8. A proposta de valor é melhor do que a da concorrência em pelo menos uma dimensão.
9. Focado em empregos, dores e rendimentos que muitas pessoas têm ou pelos quais estão dispostas a pagar.
10. Difícil de copiar.

Question 12

Proposta de valor é conhecida como sendo algo quantificável. V ou F?

Answer 12

V,

• Dizer custo moderado é muito relativo e não quantificável
• Dizer que o produto engloba menos passos… Não é quantificar nada. Tenho de quantificar o número

NOTA: Muitas vezes é difícil quantificar mas temos de tentar quantificar ao máximo

Question 13

Uma proposta de valor é uma declaração clara que explica:

Answer 13

• como o produto resolve os problemas dos clientes ou melhora a sua situação (relevância);
• oferece benefícios específicos (valor quantificado);
• diz ao cliente ideal porque deve comprar-lhe a si e não à concorrência (diferenciação única).

Question 14

O que faz a Proposta de Valor Quantificado?

Answer 14

A Proposta de Valor Quantificado converte os benefícios do seu produto para a sua Persona numa métrica tangível que está alinhada com a principal prioridade da Persona ou, em alguns casos, com as prioridades.

Os produtos, tecnologias ou serviços apresentam, geralmente, um grande número de benefícios. Por exemplo, o produto pode ajudar um cliente a simplificar um processo ou a reduzir o seu impacto ambiental ou ajudar uma empresa a obter vendas adicionais para os seus próprios produtos.

Nota: Objetivo desta proposta quantificável é afirmar de forma clara e concisa como os benefícios dos nossos produtos estão alinhados com os clientes

Question 15

Como é o modelo de negócio da google?

Answer 15

• Nós enquanto utilizadores da google não pagamos
• Conseguimos encontrar quase toda a informação que pretendemos
• Os negócios que tem mais vendas com os seus
  anúncios direcionados. Permite que as empresas
  consigam acompanhar os eventos em tempo real;
• Temos ainda os publicadores que conseguem
  monitorizar o seu conteúdo de forma fácil.

Question 16

O que é o Costumer’s Decision-Making Unit (DMU)?

Answer 16

O conceito de DMU foi desenvolvido em 1967 por Robinson, Farris e Wind. A decisão de compra envolve aqueles com experiência em compras e financeira; os com conhecimento técnico e, claro, a gestão de topo.

Uma DMU é constituída por todas as pessoas de uma organização, que estão envolvidas na decisão de compra.

• Devemos ter a certeza de que o nosso cliente obterá um valor substancial do nosso produto e que a nossa oferta é única. Agora, precisamos de ter a mesma confiança de que o nosso cliente e os próximos 10 clientes podem comprar o produto. Raramente o processo de compra é simples.
• Quando quase qualquer produto significativo é adquirido ou adotado para utilização, seja num B2B ou B2C, várias pessoas terão de ser convencidas de que vale a pena comprar o nosso produto. Para vender o nosso produto com sucesso, temos de identificar todas as pessoas que estarão envolvidas na decisão de aquisição do produto ao utilizador final. Algumas pessoas aprovarão ou bloquearão ativamente a aquisição, enquanto outras apresentarão opiniões que poderão influenciar o processo de aquisição.
• Compreender a Unidade de Tomada de Decisão (UTD) do teu cliente é essencial para determinar como desenvolver, posicionar e vender o teu produto. Isso proporcionará uma visão valiosa sobre as tuas hipóteses de sucesso e, mais importante, sobre os recursos, competências e tempo necessários para que um novo cliente adquira o teu produto.

Question 17

Como funciona o processo de decisão?

Answer 17

• Identificamos o nosso core e porque que é único e importante. Qual é a nossa ideia de crescimento e porque que os competidores não podem simplesmente imitar-nos.

Question 18

A decisão de comprar engloba quem?

Answer 18

• Aqueles que tem poder de comprar
• Os que tem conhecimentos técnicos
• Os que estão envolvidos na gestão

Normalmente a tomada de decisão consiste em todas as pessoas que estão envolvidas no processo de decisão. Muitas das vezes vários papeis podem existir na mesma pessoa, normalmente observado no negócio b2c. Nos b2b os papéis costumam estar divididos por várias pessoas.

Question 19

Quem está envolvido no processo de tomada de decisão?

Answer 19

• Comprador económico: quem paga;
• Campeão: adora o produto;
• Influenciadores: opinião conta mais;
• Poder de veto: os que dizem não;
• Utilizadores finais: o que vai utilizar;

Question 20

Primary roles in the DMU?

Answer 20

• Comprador económico: quem paga; este é o principal decisor, uma vez que todos os outros esperam que essa pessoa aprove o gasto de dinheiro para comprar o seu produto. Na maioria das vezes, essa pessoa controla o orçamento. Por vezes, o principal comprador económico é também o campeão e/ou o utilizador final, o que facilita o seu trabalho, mas não neutraliza completamente os influenciadores ou indivíduos que se opõem à compra.
• Campeão: adora o produto; pessoa que quer que o cliente compre. É conhecido como o advogado, que diz que é uma boa ideia comprar o produto; A pessoa que quer que o cliente compre o produto, tipicamente, mas não necessariamente o utilizador final. Múltiplas pessoas podem interpretar este papel. O campeão é a ‘palhinha que mexe a bebida’, e também pode ser referido com o ‘advogado’.
• Utilizadores finais: o que vai utilizar; Vai usar o produto e criar valor (Posposta de Valor Quantificado). Pode ser o nosso campeão ou pode ter um papel significante

Question 21

Additional roles in the DMU?

Answer 21

• Influenciadores: opinião conta mais; Conhecimento profundo do assunto e podem influenciar o resto da tomada de decisão, incluindo o campeão e o comprador. Influenciadores podem ser confiável o suficiente para que a sua palavra pode ser considerada um veto. As suas publicações, amigos, família. estes indivíduos têm frequentemente uma profunda experiência no assunto e podem influenciar o resto da DMU, incluindo o champion e o utilizador final.
• Poder de veto: os que dizem não; Quando estamos a falar num modelo B2B esta pessoa tem uma reposição superior do que o consumidor final.
  No mercado de consumo, o individuo raramente tem o poder de veto, excepto se o influenciador for respeitado. Muitas das vezes os sindicatos podem bloquear a compra do nosso produto e temos ainda o departamento de compra. Estes indivíduos têm a capacidade de rejeitar uma compra por qualquer motivo. Muitas vezes, num ambiente B2B, este indivíduo supera o champion ou utilizador final numa hierarquia corporativa.
• Purchasing Department: Este departamento trata da logística da compra. Podem constituir outro obstáculo, uma vez que este departamento procura muitas vezes reduzir os preços, mesmo depois da decisão de compra ter sido tomada pelo Comprador Económico Primário. Podem tentar desqualificá-lo com base em determinadas regras de compra definidas pela empresa. Em geral, são elos da cadeia que deve neutralizar, mas para quem não vender.

Question 22

Como determinar a unidade de tomada de decisão (DMU) do cliente?

Answer 22

Entrevistar clientes:

• “Supondo que poderíamos produzir o produto que descrevemos, o que seria necessário fazer para trazer um produto para teste?
• Quem para além de si estaria envolvido na decisão de trazer o nosso produto?
• Quem terá mais influência?
• Quem poderia impedir que isso acontecesse?
• Supondo que o produto faz o que acreditamos que vai fazer, de que orçamento virá o dinheiro para o pagar?
• Esta pessoa precisa de mais alguém para assinar este orçamento? Quem se sentirá ameaçado por isso e como reagirá?”

Question 23

O que é a janela de oportunidade (windows of Opportunity (WoO))?

Answer 23

• Se estamos no verão conseguimos vender limonada, se estamos no inverno conseguimos vender coisas de natal
• O momento em que o utilizador final-alvo, o comprador económico, o defensor ou o influenciador estará particularmente recetivo a considerar a tua oferta.

Exemplos: época de férias, fim de ano fiscal, crise, mudança de liderança, …

Question 24

O que são gatilhos/ triggers?

Answer 24

• Dentro da WoO, uma ação específica que tomas para criar uma sensação de urgência/um forte incentivo para o cliente-alvo agir.
• Desconto, ofertas limitadas, comunidade, evitar desastres, …

Question 25

O quê que é necessário para o cliente pagar/ Paying customer?

Answer 25

• Muito importante saber quem está envolvido em cada passo.
• O Processo para Adquirir um Cliente Pagante será uma estrutura crítica que determinará a duração e a complexidade do ciclo de vendas e identificará os principais obstáculos no processo
• Compreender a Unidade de Tomada de Decisão (UTD) fornecia as informações prévias necessárias para construir esse mapeamento. A partir desse ponto, dependia-se fortemente dessas informações para tomar decisões informadas sobre o design do modelo de negócio, preços, canais de vendas e, por fim, o importante Custo de Aquisição de Clientes/ Cost of Customer Acquisition (COCA*).
• COCA*: o custo associado à captação de um novo cliente para o negócio, como custos de marketing,
  eventos e publicidade

Question 26

A aquisição de clientes é importante para empresas de qualquer idade e dimensão. Porquê?

Answer 26

Permitiria ao negócio:
1. gerar receitas para cobrir custos, pagar funcionários e reinvestir no crescimento
2. demonstrar evidências de tração a partes externas, como investidores, parceiros e influenciadores

Question 27

Custo de Aquisição de Clientes (COCA), como calcular?

Answer 27

COCA = (MMC+W+S+PS+O)/CA

MCC = Custos totais da campanha de marketing relacionados com a aquisição (não com a retenção)

W = Salários associados a marketing e vendas

S = O custo de todo o software de marketing e vendas (plataforma de comércio eletrónico Inc, marketing automatizado, testes A/B, análises, etc.)

PS = Quaisquer serviços profissionais adicionais utilizados em marketing/vendas (designers, consultores etc.)

O = Outras despesas gerais relacionadas com marketing e vendas.

CA = Total de clientes adquiridos

Question 28

Exemplos de despesas de vendas? (5)

Answer 28

• Salários dos vendedores.
• Tempo e outras atividades não diretamente relacionadas com vendas.
• Comissões e bónus.
• Custos de viagens e entretenimento.
• Benefícios (seguro de saúde, etc.) e impostos trabalhistas (segurança social, Medicare, etc)

Question 29

As despesas de marketing podem incluir…

Answer 29

• Salários dos colaboradores de marketing (e bónus, benefícios, impostos sobre os empregadores, etc.)
• O tempo que nós e outros colaboradores que não são de marketing gastam em atividades de marketing
• Sites
• Redes sociais
• Publicidade
• Feiras
• Relações Públicas
• Consultores

Question 30

Ao criar um mapa do Processo para Adquirir um Cliente Pagante, o que irá acontecer?

Answer 30

• Compreender a duração do ciclo de vendas.
  A duração do ciclo de vendas é um determinante crucial do quão dispendioso será adquirir novos clientes. É também extremamente importante projetar o fluxo de caixa com precisão. Terá de passar do contacto inicial ao paying customer com rapidez suficiente para criar um negócio sustentável.
• Construiri a base para o cálculo do Custo de Aquisição de Clientes
  Terá de chegar a um ponto em que ganhe mais dinheiro com os clientes atuais do que gasta para atrair novos clientes. Custa sempre mais do que se imagina adquirir clientes.
• ** Identificar obstáculos ocultos que inibirão a sua capacidade de vender o seu produto e ser pago.**
  Se algo no negócio fosse um fator decisivo para impedir vendas, será importante saber disso antes de se comprometer completamente com a empresa, arrecadar fundos ou contratar funcionários.
• Ser capaz de mostrar aos seus potenciais credores e/ou investidores que compreende o processo de compra do cliente, o que para muitos é um pré-requisito para investir no seu negócio.

Question 31

Ciclo de vida completo/ Full Life Cycle Use Case

Answer 31

Para nos conseguirmos desenvolver precisamos de saber o quê que o produto vai fazer para o nosso cliente e o quê que o nosso cliente vai fazer com ele. Temos de mapear os passos desde o momento que ele percebe que tem uma necessidade até ao momento de uso

1. Sensibilização do cliente e necessidade de fazer algo

• Como é que o seu cliente sabe que tem um problema?
• Quais as atividades do processo de aquisição do seu cliente?
• Em que se concentram e o que valorizam (os clientes)?
• Estas informações podem ser utilizadas para desenvolver a sua solução e proposta de valor.

2. Encontrar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o seu cliente procura e encontra a sua solução?
• Onde é que eles saem ?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver a sua estratégia de entrada no mercado e calcular o custo de aquisição de clientes

3. Analisar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o cliente avalia o valor que a sua solução oferece?
• Como é que o seu cliente analisa a concorrência para tomar uma decisão de compra?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver o seu produto comercial mínimo viável, a sua proposta de valor, posicionamento competitivo, estratégia de entrada no mercado e calcular o custo de aquisição de clientes.

4. Adquirir e pagar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o cliente compra e paga um produto/serviço?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver o seu modelo de negócio, estrutura de preços e calcular o custo de aquisição de clientes

5. Instalar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o cliente instala a sua solução? Quão difícil é instalar e formar a sua equipa?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver a sua solução, a sua proposta de valor e posicionamento competitivo.

6. Utilizar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que os clientes integram a utilização da sua solução nas suas operações?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver a sua solução, proposta de valor e posicionamento competitivo.

7. Determinar o valor obtido com o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o cliente mede o valor que obteve com a sua solução?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver a sua proposta de valor, posicionamento competitivo, avaliar a satisfação do cliente e testar a sua solução

8. Receber suporte para o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o seu cliente recebe suporte? O seu sistema é automatizado ou pessoal?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver o seu programa de atendimento e gestão de clientes, modelo de negócio, estrutura de preços e calcular o custo de aquisição de clientes.

9. Comprar mais produto ou serviço (solução)

• Como envolve o seu cliente para comprar mais da sua solução. Lembre-se: o melhor cliente é aquele que já tem!
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver a sua estratégia de entrada no mercado, modelo de negócio, estrutura de preços, plano de expansão de produtos e para calcular o valor da vida útil do cliente.

10. Divulgar o seu produto ou serviço (solução)

• Como é que o seu cliente conta aos outros sobre o seu produto?
• Esta informação pode ser utilizada para desenvolver as suas ferramentas para captar a satisfação e os testemunhos dos clientes e para desenvolver a sua estratégia de entrada no mercado com incentivos boca a boca.

Exemplo:
1. Tem a necessidade de trocar de tlmv;
2. Tentou saber que opções teria e falou com
amigas e se gostavam dos seus telemóveis;
3. Análise de opções com o pai e o mesmo disse-
lhe que o iphone estava com descontos;
4. Produto foi adquirido pela mãe;
5. O pai ajuda no processo de instalação
6. April mostrou à Helen o seu novo telemóvel;
7. Determinou o valor do seu produto: que ama
8. A mãe decide então que vão ficar com eles
9. Se a mãe partisse o seu tlmv com o feedback+
iriam comprar um igual;
10. E a april vai passar a palavra.

Question 32

Calculate the Total Addressable Market Size for Follow-on Markets

Answer 32

• Importante estimar a receita anual dos próximos mercados e podemos começar depois de ser bem-sucedidos no beachhead Market e podemos fazer de 2 formas: vender o mesmo produto a diferentes mercados ou vender para o mesmo cliente produtos chamados adicionais, derivados da nossa tecnologia. Normalmente esta estimativa representa um potencial de mercados mais alto
• Beachhead Market dá-nos o foco mais importante para termos uma vitoria inicial, conseguirmos ganhar alguma adaptabilidade, conseguir desenvolver o nosso core, ganhar visibilidade, ter uma receita de caixa positiva e começar a pensar em clientes que possam ser importantes para o próximo mercado. Busca é incessante pelo foco, temos de levantar a cabeça e ver a big picture.
• Para definirmos qual o mercado subsequente podemos fazer a segmentação de mercado. Devemos identificar os mercados que conseguem tirar maior partido do nosso core e que estão em linha com as paixões e valores da nossa equipa.
• Em seguida, elabora-se uma lista de mercados que poderia ser explorada caso se conquiste esse primeiro mercado de expansão prioritário em cada categoria (mesmo produto e mesmo cliente).
• Estima-se rapidamente o TAM (Mercado Total Endereçável) para esses mercados e classifica- se por ordem de prioridade.
• O objetivo passa a ser identificar o TAM de pelo menos cinco mercados de expansão, para se obter uma visão mais clara do potencial da startup além do Beachhead Market.

____________________________________________________

Estime as receitas anuais dos próximos mercados para os quais pode começar a vender depois de ter tido sucesso no Beachhead Market, tanto vendendo o mesmo produto básico a outros mercados como vendendo produtos adicionais aos mesmos clientes. Esta estimativa representa o potencial de mercado mais amplo.

Ao mesmo tempo que mantemos um foco diário incansável no nosso Beachhead Market, devemos também fazer uma pequena análise sobre o que acontece se e quando vencermos o Beachhead Market; de um ponto de vista geral e sem muitos detalhes, quais projetamos que serão os próximos mercados e qual será a sua dimensão?

O Beachhead Market oferece o foco muito importante para obter uma vitória inicial, construir alguma credibilidade e capacidade importantes, desenvolver o seu Core, obter um cash flow positivo e começar a obter massa crítica para o próximo mercado. Continuará incansavelmente, mas para este passo agora vai levantar a cabeça e certificar-se de que tem o panorama geral em mente, para saber que está realmente a construir um negócio escalável.

Utilize a sua segmentação de mercado como referência se estiver a ter problemas para encontrar mercados subsequentes.

• Depois de fazer esta lista, identifique os mercados que acha que melhor alavancam o seu Core e que estão alinhados com as paixões e valores da equipa. Estime rapidamente o número de utilizadores finais e a receita anual por utilizador e, em seguida, classifique os três principais mercados em cada categoria (mesmo produto e mesmo cliente), indicando qual o mercado que abordaria em primeiro, segundo e terceiro.
• De seguida, para o seu principal mercado subsequente de cada categoria (mesmo produto e mesmo cliente), faça uma lista de mercados que poderia perseguir se conquistasse o primeiro mercado subsequente. Estimará rapidamente o TAM para esses mercados e classificá-los-á por ordem de prioridade.
• O seu objetivo é identificar o TAM para pelo menos cinco mercados subsequentes, para que tenha uma melhor noção do potencial da sua startup para além do Beachhead Market.