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AOW Uni Wien > Zur Zeit des „Complex Man“ > Flashcards

Zur Zeit des „Complex Man“ Flashcards

1
Q

Wann entstand das Menschenbild des complex man und durch wen?

A
  • Schein (1980)
  • Menschenbild des letzten Quartals des letzten Jhd.
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2
Q

Welche 6 Annahmen liegen dem Menschenbild des complex man zugrunde?

A
  • Bedürfnisse variieren inter- & intraindividuell → werden abhängig von Entwicklungsstand & Situation aktiviert
  • Motive =/= unabhängig → verwoben miteinander
  • Innerhalb der Organisation können neue Motive erlernt werden
  • Eine Person kann in mehreren Organisationen bzw. in verschiedenen Bereichen einer Org.
    unterschiedliche Motive haben
  • Arbeitszufriedenheit & Effizienz der Org. → nur teilwweise Zurückführbar auf verschiedene Motivmuster der Arbeitnehmer (auch wichtig: Art der Aufgabe, Fähigkeit, Betriebsklima, …)
  • Führungsverhalten = auf Arbeitnehmer anpassen! (Aber kein einzig richtiger Weg wegen indiv. Variationen)
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3
Q

Was sind die Eigenschaften des Menschebildes complex man?

A
  • Versucht alle Aspekte der vorherigen Menschenbilder zu integrieren
  • Stellt hohe Ansprüche an Führungskräfte → sollen gute Diagnostiker sein:
    Bedürfnisse der Arbeiter erkennen
  • Entspricht am ehesten Realität
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4
Q

Welche Kritik am Menschebild complex man gibt es?

A

Rücktritt der Forschung zum Ausgangspunkt → keine generellen
Verhaltensregeln

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5
Q

Weche 3 arbeitspsychologischen Schulen gibt es seit den 1970ern?

A

a. Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung (Trist & Bamforth, 1951)

b. Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman und Oldham, 1976)
- Aufgabenimmanente Aspekte, die intrinsisch motivieren (Bedeutsamkeit, Autonomie & Feedback)

c. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung
- Regulationsprozesse: Antriebsregulation (Motivation zur Arbeit) & Ausführungsregulation (Motivation zu Arbeitshandlung)
- Regulation = bewusste Setzung v. Zielgröße, nach der Antrieb &
ausführende Handlungen ausgerichtet werden

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6
Q

Welche Organisationstheorien gibt es zu dem Menschenbild complex man?

A
  • Kontingenztheorien → Komplexität der Arbeitswelt, Situationvariablen
  • Weicks Theorie über die Suche von Bedeutung in Organisationen
  • Kulturtheorie
  • Konzept des New Public Management → löst langsam Bürokratie in öffentlicher Verwaltung ab
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7
Q

Was ist in der Kontingenztheorie die wichtigste (moderierende) Varibale?

A

Umwelt

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8
Q

Wann ist nach der Kontingenztheorie eine ORganisation effektiv?

A

wenn ihre Struktur den Umweltmerkmalen entspricht (stabile → standardisierte Ablaufprozesse, sich ändernd → flexibel)

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9
Q

Welche weiteren Faktoren berücksichtigt die Kontingenztheorie?

A

Größe, Strategie & Struktur des Unternehmens

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10
Q

Was versteht man in der Kontingenztheorie unter “Umwelt”?

A
  • alle Reize verstanden, die von außen auf Organisation treffen
    ➔ Verscherschiedene Definitionen: umgebende „Wolke“; geografische, technologische & kommerzielle Aspekte; generelle Arbeitsbedingungen (Wirtschaftslage, nationale Ressourcen, …) + spezifische aufgabenbezogene Situationsvariablen (Marktbedingungen, Konkurrenz,..)
  • Gemessen über Unsicherheit & Komplexität ➔ je unsicherer die Umweltbedingungen, desto komplexer wirkt sie sich auf Organisationsstruktur aus
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11
Q

Wann gilt eine Umwelt als unsicher nach der Kontingenztheorie?

A
  • Verändertes Absatz- und Konsumverhalten
  • Intensiver Wettbewerb
  • Viele technologische Innovationen
  • politische Entscheidungen = schwer vorhersagbar
  • heterogene Kundengruppen
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12
Q

Welche Annahme bezüglich Anpassungsfähigkeit von Organisatiionen wird in der Kontingezntheorie getroffen?

A

Org. können sich auf Bedrohungen & dynamische Ansprüche der Umwelt anpassen (interne Ablaufprozesse)
➔ Basierend auf rationalen Entscheidungen aufgrund von Analysen der Umwelt

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13
Q

Was sind Kontaktstellen in der Kontingenztheorie?

A

gate-keeper zw. Organisation & Umwelt
→ beobachten Umwelt, schützen Organisationen
z.B. PR-Abteilungen, Verkauf, …

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14
Q

Welche Eigenschaften haben die Ökologischen Theorien, welche von der Kontingenztheorie abzugrenzen sind?

A
  • Anpassung zw. Organisationsstruktur & Umwelt = Basis für überleben
  • Aber: keine Anpassung der Org. an Umwelt!
  • Deterministisches Prinzip → Selektion statt Anpassung
  • Die Org., die am besten zu Umwelt passt = überlebt (Darwins Gesetz)
  • Basiert darauf, dass Org. schnell komplex & stabil werden → Anpassung
    schwer
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15
Q

Wie reagiert eine Organisation auf die Umwelt nach der Kontingenztheorie?

A

Anpassung ihrer sozialen Architektur an die Umwelt

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16
Q

Was ist die soziale Architektur nach der Kontingenztheorie?

A
  • Art der Gruppierung der Arbeiter & Prinzipien ihrer Koordination
    ➔ Gruppierung nach Funktionen, Fähigkeiten oder organisatorischen Zielen
  • Funktion → größte wechselseitige Abhängigkeit zwischen Abteilungen (Ziele müssen abgestimmt werden), wenig flexibel
  • Multidivisionale Form = M-Form → nach Ziel strukturiert, geringste Abhängigkeit, autonome Abteilungen, flexibler
    ➔ Koordination erfolgt über hierarchischen Aufbau der Org.
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17
Q

Auf welchem Kontinuum liegen Organisationen laut der Kontingenztheorie nach Burns und Stalker? (1961)

A

Kontinuum zwischen
mechanistischer Organisation & organische Organisation

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18
Q

Was sind die Eigenschaften einer mechanistischen Organisatione?

A
  • stark standardisierte Routineabläufe
  • in stabilen & wenig veränderlichen Umwelten
  • Kennzeichen: Expertenwissen, starke Hierarchie & viele Regeln
  • Bsp. McDonalds
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19
Q

Was sind die Eigenschaften oragnischer Organisationen?

A
  • In stark veränderlichen & unsicheren Umwelten
  • Nicht standardisierte Ablaufstrukturen
  • Generalisten statt Spezialisten; Selbstkontrolle & Bereitschaft zur
    aktiven Teilnahme an Entscheidungen von Mitarbeitern erwartet; flache
    Hierarchie; reger Austausch
  • Bsp. Informationstechnologie
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20
Q

Was sind die Probleme (Kritik) des Kontingenzansatzes?

A
  • Übereinstimmung kann nicht empirisch getestet werden
  • Keine konkrete Definition von „Übereinstimmung“
    ➔ Wie schnell sollten Org. auf fehlende Übereinstimmung reagieren?
    ➔ Konflikte zwischen kurzfristiger Effizienz & langfristiger Effektivität?
  • Innere Stabilität & Konsolidierung der Ablaufprozesse = Org.Ziele →
    Anpassung nur begrenzt möglich
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21
Q

Welche Kontigenztheorien gibt es?

A
  • Die Organisation als informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith
  • Organisationsdesign als Ausdruck von Macht nach Henry Mintzberg
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22
Q

Nach Galbrait: Woraus besteht die Entwicklung der Organisationsstruktur?

A

besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Unternehmensstrategien, Wege des Organisierens, etc.

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23
Q

Welches Ziel soll eine Organisation nach Galbrait verfolgen?

A

Übereinstimmung ziwschen Bedürfnissen der Person, Organisationsstruktur & Unternehmenszielen

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24
Q

Was ist nach Galbrait “Unsicherheit”?

A
  • Differenz zwischen benötigter Info zur Erledigung der Aufgabe &
    vorhandener Info
  • Unternehmen soll an Unischerheiten ihrer Aufgaben angepasst sein
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25
Q

Die Menge an Informationen für Aufgaben nimmt zu mit..

A

Der Vielfältigkeit von Organisationszielen

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26
Q

Welche 4 Wege für ein optimales Verhältnis gibt es, wenn die zu verarbeitende Informationsmenge nicht mit der Verarbeitungskapazität zusammenhängt?

A
  1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven („slack resources“)
  2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen
  3. Einführung eines vertikalen Informationssystems
  4. Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen & Austausch
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27
Q

Wie erreicht man Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven?

A
  • Reduktion der Informationsmenge
  • Mehr Ressourcen bereitstellen z.B. längere Produktionszeiten einplanen
  • Reserven reduzieren Unsicherheit, aber kosten Geld
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28
Q

Wie erreicht man Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen?

A
  • Reduktion der Informationsmenge
  • Aufteilung einer Abteilung mit mehreren Zielen, in mehrere Abteilungen mit je einem Ziel
  • Funktionelle Gruppen zu multidivisionalen Gruppen umstrukturieren
  • Unabhängigere Gruppen, weniger Koordination nötig
  • Kostet Geld, Gruppen fühlen sich oft mehr der eigenen Gruppe als der
    Gesamtorganisation verpflichtet
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29
Q

Wie erreicht man die Einführung eines vertikalen Informationssystems?

A
  • Erhöhung der
    Verarbeitungskapazität
  • Ziel vertritt Infosysteme: Info dort erfassen, wo sie entstehen & dort
    hinleiten, wo sie gebracht werden → keine hierarchischen Entscheidungen über Verteilung nötig
  • Z.B. Datenbanken an Computern
  • Teuer, kosten Zeit & Geld
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30
Q

Wie erreicht man die Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen & Austausch?

A
  • Erhöhung der Verarbeitungskapazität
  • Interaktion zwischen Abteilungen/ Gruppen derselben Ebene
  • Gebildet im informellen Kontakt, soll aber auch durch formale Organisation unterstützt werden
  • Ziel: Austauch von Info & gegenseitiges Lernen
  • Probleme: Konflikte
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31
Q

Wie kann man nach Galbrait das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern?

A

Über verschiedene Belohnungssysteme, um erwünschtes Verhalten zu fördern

31
Q

Was ist nach Galbrait erwünschtes Verhalten?

A
  • die Entscheidung, der Organisation beizutreten & zu bleiben
  • Übernahme der vorgesehenen organisationalen Rolle
  • Leistungsanstrengung über das Minimum hinaus
  • kooperatives Verhalten
  • spontanes Verhalten
32
Q

Was sind Belohnungssysteme nach Galbrait?

A

extrinsische & intrinsische Motivation:
- Möglichkeit, übernommene Rolle („role compliance“) aufgrund erlebter
Autorität auszufüllen & zu behalten
- das System an sich
- Leistungsanreize für Gruppen und Individuen
- Identifikation mit Arbeitsaufgabe
- Identifikation mit Unternehmenszielen

33
Q

Welche Belohnungssysteme gibt es nach Galbrait?

A
  • Regelbefolgung
  • Systembelohnung
  • Gruppenbelohnung
  • Individuelle Belohnung
  • Führungsverhalten
  • Gruppenakzeptanz
  • Aufgabeninvolvement
  • Zielidentifikation
34
Q

Welche Auswirkungen haben die Organisationsmerkmale auf die Informationsverarbeitungsleistung?

A
  • Arbeitsteilung & Spezialisierung → erhöhen Informationsmenge, nur in stabiler Umwelt
  • Autorität & Hierarchie → wichtig, um Ausnahmen von den Routineabläufen
    zu bearbeiten, aber zu viele Ausnahmen => Überlastung der Hierarchie! → andere Organisationsstruktur
  • Dezentrale Entscheidungen → entlasten Hierarchie, erhöhen
    Info.verarb.kap.
  • Durch laterale Beziehungen & multidivisionale Gruppen
  • Nachteil: Manager müssen neue Führungsaufgaben übernehmen & Org.
    muss in Funktionen investieren, welche die verschiedenen Abteilungen
    integrieren
  • beratende Positionen & entscheidende Positionen
  • Vertikale Informationssysteme erleichtern Gruppenentscheidungen
  • die Trennung in Linie und Stab = theoretisch sinnvoll, aber praktisch
    problematisch → Grenzen verschwimmen, Autoritätsprobleme
35
Q

Wie sieht Galbrait eine Organisation?

A

Als informationsverarbeitendes System, wie ein Computer

36
Q

Kritik an der Theorie der Organisation als informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith

A

Unzureichende Behandlung von der Frage nach Zugang zu dem Informationssystem

37
Q

Wie sieht Henry Mintzberg nach seiner Theorie über die Organisationsdesign als Ausdruck von Macht Organisationen?

A

Als Arenen, in denen um Macht gespielt wird

38
Q

Wer besitzt die Macht laut Mintzberg?

A

Demjenigen, der
a. über Machtmittel verfügt = Ressourcen, technische Fähigkeiten, …
b. Energie aufbringt, seine Macht einzusetzen
c. seine Macht in einer taktischen Weise einbringt

39
Q

Laut Mintzberg wird Macht…?

A
  • über Bereitstellung von Produkten ausgedrückt (z.B. EDV-Kenntnisse)
  • formal zugeschrieben (Polizei, Heer) → ausgeübt durch Kontakte, die
    Machtmittel haben
40
Q

Wessen Theorie entspricht Mintzbergs Ansatz?

A

entspricht French & Ravens (1959) Auflistung von Machtgrundlagen

41
Q

Wer versucht nach Mintzberg Macht über die Organisation zu gewinnen?

A

„influencers“ innerhalb &
außerhalb der Organisation

42
Q

Welche 5 Elemente machen laut Mintzberg eine Organisation aus?

A
  • ausführende Organ
    („operating core“) = Basis
  • mittlere Management („middle line“)
  • Leitungsspitze („strategic apex“)
  • Faktoren außerhalb der Hierarchie
  • Technisches System („technostructure“)
  • unterstützendes System („support staff“)
43
Q

Was ist das ausführende Organ in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?

A
  • Herz der Organisation
  • umfasst alle Mitglieder, die eigentliche Produktion/Dienstleistung anbieten
  • Aufgaben = Routineabläufe, teilweise standardisierbar
  • Produktionskern → von den anderen Elementen der Organisation unterstützt
44
Q

Was ist das mittlere Management in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?

A
  • abhängig von Kontrollspanne → 1 oder mehrere hierarchische Ebenen
  • Überwachung, Koordinieren auf seiner Ebene & Kontakte mit Umwelt
  • Infos zwischen Leitungsspitze & Ausführenden weiterleiten
  • Je weiter unten in Ebene desto detailliertere & konkretere Tätigkeiten
45
Q

Was ist die Leitungsspitze in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?

A
  • hat Verantwortung für effiziente Umsetzung der Unternehmensziele
  • Beziehung zur Umwelt, überwacht Abläufe, entwickelt, adaptiert Strategie
  • Alle Unternehmensentscheidungen
  • Aufgaben wiederholen sich selten, lange Entscheidungszyklen
46
Q

Was ist das technische System in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?

A
  • Standardisierung von Routineabläufen: entwickeln Technologien, planen Ablaufprozesse, schulen Personen
  • umgebende Umwelt analysieren & Anpassungsprozesse
  • Controller, Personalisten, Industrietechniker, …
  • Informelle Kommunikation über Stärken & Schwächen im
    Ablaufprozess
47
Q

Was ist das unterstützende System in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?

A
  • Tätigkeiten außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses
  • unterstützende Funktion
48
Q

Welche externen Koalitionen, die die Organisation beeinflussen sind möglich?

A
  • Firmenbesitzer
  • Organisationen die eng mit Unternehmen verbunden sind (Lieferanten,..)
  • Gewerkschaften & Kammern
  • Öffentlichkeit
49
Q

Welche 6 verschiedenen Organisationsformen gibt es nach Mintzbergs Ansatz?

A
  1. Instrumente für externe Beeinflussung
  2. geschlossene Systeme
  3. Verfolgung einer Mission
  4. Autokratie(Selbstherrschaft)
  5. Meritokratie
  6. politische Arena
50
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “Instrumente für externe Beeinflussung”?

A
  • von außen gesteuert
  • Instrumente = bürokratisch organisiert: strikte Verhaltensregeln,
    hierarchischen Aufbau & standardisierte Ablaufprozesse
  • klare & leicht umsetzbare externe Ziele
  • Mitglieder → nehmen nicht an Machtspiel teil, Motiv = Nutzen
  • ungelernte Arbeiter
  • Umwelt = stabil
  • z.B. Post, Feuerwehr, Zwangsorg. (Militär, Gefängnis)
51
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “geschlossene Systeme”?

A
  • Einfluss von innen
  • bürokratische Struktur → Gestaltungsmacht hat: mittleres Management
    & Leitungsspitze, technische System
  • auf Nutzen ausgerichtete Ziele => status quo bewahren, wenig Spielraum
  • einfache, stabile Umwelt
  • multidivisionale Struktur
  • bei großen („reifen“) Firmen
52
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “Verfolgung einer Mission”?

A
  • Von innen gesteuert, beeinflusst durch Ideologie
  • Einfache Umwelten, klare inspirierende Ziele
  • Mitglieder identifizieren sich mit Mission, Loyalität, bestimmten
    Ausrichtung d. Org. mit
  • Dezentrale Entscheidungen, flache Hierarchien, geringe Aufteilung der
    Arbeit
  • versuchen externe Einflüsse abzuschirmen
  • z.B. Hilfsorganisationen, sozial aktive Vereine
53
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “Autokratie”?

A
  • Autorität nur von einer Person = Leitungsspitze→einfache Struktur
  • Organisch, flache Hierarchien & flexible Strukturen
  • Großes Risiko→Erfolg/Misserfolg hängt nur v. einer Person ab!
  • Z.B. kleine, junge Unternehmen, Firmen mit starker
    Unternehmensphilosophie, …
54
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “Meritokratie”?

A
  • Macht über Wissen & Fertigkeit erlangt
  • Aufstiegskriterien→nicht strikt od. transparent➔Machtkämpfe,
    Intrigen & Koalitionen
  • 2 Arten:
  • professionelle Bürokratie (Macht beim ausführenden Organ)
    -> starke Arbeitsspezialisierung & strikte Regeln
    -> Gefahr: Verantwortung nur für Teil d. Org., blind für gesamte Org. -> z.B. Spitäler, Universitäten
  • Adhokratie (Ad-hoc-[k]ratie) → Bildung von Ad-hoc-Teams zur Problemlösung, Netzwerk von hoch ausgebildeten Einzelpersonen -> kaum Regeln, flache Hierarchien, starke Gleichberechtigung -> Ideal organischer Org.
    -> Macht beim unterstützenden System
    -> Hohe Innovationsbereitschaft, Konfliktpotential
    -> z.B. Thinktanks, Consulting-Firmen
55
Q

Was sind die Eigenschaften der Organisationsform “politische Arena”?

A
  • alle Teilnehmer (intern & extern) am Machtspiel beteiligt
  • Konflikte -> ständig wechselnde Ziele
  • Überflexibel (Ziele werden nicht zu Ende geführt) od. Starre
  • Dysfunktional
  • Bei starken Veränderungen od. Krisen
56
Q

Welche 7 Motive führen zu einem Gleichgewicht in einem effektiven Unternehmen nach Mintzberg? (1991)

A
  1. Richtung = Umsetzung der Unternehmensziele
    - In Autokratie & in Org. mit Verfolgung einer Mission (3. & 4.)
  2. Effizienz = Streben nach maximalem Gewinn bei minimalen Kosten - Bürokratischer Aufbau v. Instrumenten & geschlossenes System
    („machine bureaucracy“) (1. & 2.)
  3. Leistung und Fertigkeiten („proficiency“)
    - Professionelle Bürokratien o Innovation
    - Adhokratien
  4. Konzentration,
  5. Kooperation/ 6. Kultur & 7. Umgang mit Konflikten
    - Nicht nur v. versch, Org.typen bestimmt, sondern auch von Kulturvariablen
    ➔ Entsprechend der Motive, die am wichtigsten sind, Org. strukturieren
57
Q

Welche Aussagen tätigkt Karl Weicks über “Die Theorie des Organisierens, nicht der Organisation”?

A
  • Hauptprobleme von Organisationsmitgliedern = Vieldeutigkeit & Unsicherheit
  • Organisationale Wirklichkeit = subjektiv konstruiert → keine gültige objektive Wirklichkeit, sondern Vielzahl an Interpretationen
  • „sensemaking“ in Org. → Interpretationen werden gemeinsam gefiltert, Bedeutung wird über Kommunikation & sozialen Diskurs geschaffen ➔ Gegensatz zum Spiel Mastermind
  • Spiel Mastermind: einen Code mittels Hypothesen herausfinden
  • In Realität → kein gültiger Masterplan!
  • Suche nach Bedeutung → wie Gestaltung einer Landkarte (je nach Blickpunkt unterschiedlich)
58
Q

Welche 3 Stufen bei der Suche nach Bedeutung gibt es nach Weicks?

A

a) Setzen von Handlungen = „enactment“
b) Zuschreiben v. Bedeutung im Nachhinein = „selection“
c) Speichern von Erfahrungen = „retention“

59
Q

Was ist passiert bei enactment?

A
  • dahinterliegende Strategie produzieren
  • währenddessen: Grund = selbsterklärend oder uninteressant (besonders wenn Konsequenzen = gering, kurzfristig, nicht öffentlich)
60
Q

Was passiert bei selection?

A
  • Gebunden an Handlung → wenn Handlung = freiwillig, öffentlich, explizit & unwiderruflich
  • Gründe für Handeln finden
  • Bedeutung = sozial konstruiert → mit anderen sprechen → je mehrdeutiger die Handlung, umso mehr Kommunikationsschleifen
  • Bis Meinungen konvergieren & Bedeutung sich auf eine Interpretation
    einschränkt
  • Symbolische Prozesse helfen:
  • Labels klassifizieren Handlung
  • Metaphern → erklären, wie Handlungen zu verstehen sind
  • Plattitüden = Standardsätze→schwer wiederlegbar, wenig Inhalt,
    etablieren was normal ist
61
Q

Was passiert bei retention?

A
  • Infos = selektiert, gespeichert & erinnert (individuell & v. Org.)
  • Hilft eigene Identität aufzubauen & Ressourcen für Bewältigung v.
    bereits gelösten Problemen zu sparen
  • Aber kann zu zu viel Routine & Standardlösungen führen → unflexibel
  • Ideal: aufgetilte („splitted“) Entscheidungen → auf Erfahrungen beziehen, aber offen für neue Infos & Lösungen sein, kritisch hinterfragen & prüfen
62
Q

Welche Eigenschaften schreibt Weick Organisationen zu?

A
  • sie konstruieren ihre Welt & Identität ständig selbst
  • Auch die Umwelt wird von ihnen selbst konstruiert → Umwelt wird so interpretiert, dass sie in das Schema der Org. passt
  • sind geschlossene Systeme, die zwar von sich annehmen, von der Umwelt
    beeinflusst zu werden, in Wirklichkeit aber Sichtweise der Umwelt an eigene
    Bedürfnisse anpassen
  • sind dynamische Systeme, da sich Bedeutungszuschreibungen ändern
  • sind nicht objektiv beschreibbar
63
Q

Veränderungen in Organisationen

A
  • wenn eingefahrene Wahrnehmungstendenzen, Denkstrukturen & Tätigkeitsroutinen durchbrochen werden
  • Kurzfristiges kreatives Chaos, Fehler & Ineffizienz
  • Improvisation & gefühlsbetontes Handeln
64
Q

Welche 10 Ratschläge hat Weick um organisationen zu verbessern?

A
  • „Don’t panic in the face of disorder.“
  • Gruppen mit unterschiedlichen Interpretationen auch unterschiedlich
    handeln → entspricht Mehrdeutigkeit der Umwelt besser als eine einzige
    Interpretation & höhere Wahrsch. für effektive Verhaltensweisen
  • „You never do one thing all at once.“
  • Entscheidungen nicht planen & durchführen, sondern sensibel für die Konsequenzen ihres Handelns sein, daraus lernen & Verhalten anpassen
  • „Chaotic action is preferable to orderly inaction.“
  • Handlungen → schaffen Bedeutung; fehlende Aktivität → Verwirrung &
    Lähmung
  • „The most important decisions are often the least apparent.“
  • Entscheidungen während „selection“ = weniger wichtig für Org.entwicklung als Entschscheidung darüber, welche Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht
  • „Unternehmenshistoriker“ = Unternehmensprophet
  • „There is no solution.“ → Objektiv richtige Lösungen existieren nicht
  • „Stamp out utility.“
  • Wenn objektiver Nutzen einziges Ziel ist → verliert Org. Anpassungsfähigkeit
  • „The map is the territory.“
  • Sprachwissenschaftler Objekt (sprachliche Bezeichung) =/= Symbol
    (soziale Bedeutung)
  • Weick: Symbole → vermitteln Verständnis über reales Objekt→
    verhaltenswirksam
  • „Rechart the organizational chart.“
  • Personenbezeichnungen durch Bezeichnungen ersetzen, die Hinweise für den Umgang mit den einzelnen Personen enthalten (z.B. Präsident => Verzögerung)
  • „Visualize organizations as evolutionary systems.“ → welche Teile veränderbar? Welche nicht?
  • „Complicate yourself!“ → einfache Interpretation => nur ein Aspekt
65
Q

Was sind Eigenschaften einer anpassungsfähigen Oragnisation?

A
  • Organisationsmodell mit loser Koppelung = effizienter als starke
    ➔ Koppelung = Abhängigkeit d. organisatorischen Einheiten untereinander
    ➔ Multidivisionale Gruppierung
  • Geringe Arbeitsteilung/ Spezialisierung & weite Kontrollspannen → Flexibilität
  • Beratende & entscheidende Positionen sollten eng zusammenarbeiten → Entscheidungen
    sollen in Gruppe getroffen werden
  • Flache Hierarchie, viele mögliche Verhaltensregeln
  • Sozialpsychologische Sichtweise
  • Deskriptive Theorie → in Praxis fraglich → benötigt große Selbstreflexion und
    Kritikfähigkeit
  • Grundlage für Kulturtheorie
66
Q

Welche Grundannahmen stellt Edgar Scheins in Bezug auf die “Organisationskultur” auf?

A
  • von Org. in der Auseinandersetzung mit ihren Problemen (externe Anpassung & interne Integration) gelernt
  • den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben
  • richtiger Weg, mit dem Problem kognitiv, emotional & konativ
    umzugehen
  • nicht direkt beobachtbar → bestimmen was passiert = Problem, welche Gefühle es auslöst & wie es gelöst wird
  • spiegeln sich in Werten (= soziale Prinzipen, Ziele, Standards), Normen
    (=Verhaltensregeln) & Artefakten wieder
    *Werte & Normen = verknüpft→Verhaltensweisen angestrebt, die als Ziel, die Einhaltung der Werte haben!
67
Q

Wann sind Abläufe in einer Organisation nach Scheins für andere verständlich?

A

Nur wenn spezielle Kultur analysiert wird! Sonst werden nur einzelne Verhaltensweisen verändert, aber Grundmuster bleibt gleich

68
Q

Was ist für Schein McGregors Theorie X & Y?

A

Grundannahmen über die Natur der Menschen

69
Q

Wie entsteht laut Schein Organisationskultur?

A
  • werden in sozialen Interaktionen entwickelt & geformt
  • Einflussreiche Personen → treffen Entscheidungen über Probleme (zuerst Anpassung an externe Umwelt, dann Probleme interner Struktur)
  • Externe Umwelt: Mission, Ziele? Strategien? Erfolg messen an?
  • Interne Strutur: gemeinsame Sprache? Kriterien der Teilnahme?
    Verteilung von Macht/ Status? Belohnung/ Bestrafung? Ideologie?
  • Gruppe → schließt von der Lösungen auf Wertvorstellungen der Einflussreichen & entwickelt darüber Meinungen
  • Meinungen über zu Grunde liegende Werte & deren Brauchbarkeit =
    verstärkt, wenn sich Lösung in Realität bewährt od. soziale Übereinstimmung über Richtigkeit der Lösung besteht
  • Dieselben Meinungen/Werte = wiederholt hilfreich → werden zu
    Grundannahmen der Organisation
70
Q

Organisationsstrukturen sind nach Schein dynamisch - Was hält sie stabil?

A
  • Führungsverhalten
  • Selektion der Organisationsmitglieder: solche, deren Einstellung & Werte
    zur Kultur passen
  • die am Arbeitsplatz stattfindende Sozialisierung: in das soziale Gefüge
    integrieren & Grundannahmen der Organisation beibringen
71
Q

Von was wird nach Schein die Organisationskultur getragen?

A

Von den Führungskräften (Umgang mit Personal, Ressourcen, …)

72
Q

Wodurch wird die Organisationskultuer laut Schein gestärkt?

A

Verstärkt durch Organisationsaufbau, Struktur, formale Ablaufprozesse, physische Gestaltung des Raums, Riten, Rituale, Unternehmensphilosophie, …

73
Q

Was kann zur Kulturtheorie von Edgar Scheingesagt werden?

A
  • Deskriptive Theorie
  • Keine normativen Aussagen über optimale Kultur
  • Analyse d. Org.kultur = Instrument, um Veränderungsprozesse zu intiieren
74
Q

Was ist das Ziel der New Public Management in der öffentlichen Verwaltung?

A
  • Verbesserung von Effizienz & Effektivität der öffentlichen Verwaltung
  • Öffentliche Verwaltung soll Aufgaben nach ökonomischen Prinzipien erledigen & zielgenau umsetzen

Öff. V. soll:
- Sich an messbaren Leistungen (z.B. Qualität & Quantität ihres Outputs)
orientieren
- stärkere Kundenorientierung haben → von Bittsteller zu gleichberechtigtem
Partner

Paradigmenwechsel

75
Q

Wieso New Public Management?

A

Weil sich Anforderungen die Gesellschaft an die öffentliche Verwaltung geändert haben → Bürokratiemodell nach Max Weber wird dem nicht mehr gerecht!

76
Q

Welche 8 Grundsetzte hat das New Public Management?

A

-Neue Org.strukturen, Verantwortungsdelegation, Trennung von Leistungsfinanzierern, -käufern & -erbringern, interne und externe Wettbewerbsstrukturen werden eingeführt, zurückziehen auf Kernkompetenzen

  • Neue Steuerungsinstrumente und -mechanismen: Neue Kosten-, Leistungs- & Wirkungsindikatoren, Auditings & Evaluation, Zielvereinbarungen & Leistungsaufträge, orientiert sich am Output (Kostenberechnung, Buchhaltung)
  • neue politische Führung & administrative Verantwortung, Trennung von normativen Vorgaben, strategischen Entscheidungen & operativen Tätigkeiten wird angestrebt → neue Rollen & Kontrollmöglichkeiten (Trennung von Politik & Verwaltung!), dezentralisierte Kompetenzen & Entscheidungen, zusammenfallen v. Fach- & Ressourcenverantwortung
  • Neue Produkt- & Qualitätsorientierung: Kundenorientierung, Entwicklung v. entsprechenden Marketinginstrumente, Mindeststandards für die Produkt- und Servicequalität
  • Personalführung = modernisieren, Moderne Führungskonzepte & Managementtechniken, neue Personal- & Lohnstrukturen
  • Veränderte Verwaltung v. Finanzen, Neue Budgetierungstechniken & Rechnungsführungsprinzipien (dezentrale Kosten & Leistungsrechnung)
  • Management v. Leistungen = erneuert, Kosten, Leistungen & Wirkungen→ systematisch gemessen, verglichen & verbessert
  • Ablaufprozesse = analysiert & verbessert

AOW Uni Wien (7 decks)

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