Zur Zeit des „Complex Man“ Flashcards
1
Q
Wann entstand das Menschenbild des complex man und durch wen?
A
- Schein (1980)
- Menschenbild des letzten Quartals des letzten Jhd.
2
Q
Welche 6 Annahmen liegen dem Menschenbild des complex man zugrunde?
A
- Bedürfnisse variieren inter- & intraindividuell → werden abhängig von Entwicklungsstand & Situation aktiviert
- Motive =/= unabhängig → verwoben miteinander
- Innerhalb der Organisation können neue Motive erlernt werden
- Eine Person kann in mehreren Organisationen bzw. in verschiedenen Bereichen einer Org.
unterschiedliche Motive haben - Arbeitszufriedenheit & Effizienz der Org. → nur teilwweise Zurückführbar auf verschiedene Motivmuster der Arbeitnehmer (auch wichtig: Art der Aufgabe, Fähigkeit, Betriebsklima, …)
- Führungsverhalten = auf Arbeitnehmer anpassen! (Aber kein einzig richtiger Weg wegen indiv. Variationen)
3
Q
Was sind die Eigenschaften des Menschebildes complex man?
A
- Versucht alle Aspekte der vorherigen Menschenbilder zu integrieren
- Stellt hohe Ansprüche an Führungskräfte → sollen gute Diagnostiker sein:
Bedürfnisse der Arbeiter erkennen - Entspricht am ehesten Realität
4
Q
Welche Kritik am Menschebild complex man gibt es?
A
Rücktritt der Forschung zum Ausgangspunkt → keine generellen
Verhaltensregeln
5
Q
Weche 3 arbeitspsychologischen Schulen gibt es seit den 1970ern?
A
a. Konzept der soziotechnischen Systemgestaltung (Trist & Bamforth, 1951)
b. Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman und Oldham, 1976)
- Aufgabenimmanente Aspekte, die intrinsisch motivieren (Bedeutsamkeit, Autonomie & Feedback)
c. Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung
- Regulationsprozesse: Antriebsregulation (Motivation zur Arbeit) & Ausführungsregulation (Motivation zu Arbeitshandlung)
- Regulation = bewusste Setzung v. Zielgröße, nach der Antrieb &
ausführende Handlungen ausgerichtet werden
6
Q
Welche Organisationstheorien gibt es zu dem Menschenbild complex man?
A
- Kontingenztheorien → Komplexität der Arbeitswelt, Situationvariablen
- Weicks Theorie über die Suche von Bedeutung in Organisationen
- Kulturtheorie
- Konzept des New Public Management → löst langsam Bürokratie in öffentlicher Verwaltung ab
7
Q
Was ist in der Kontingenztheorie die wichtigste (moderierende) Varibale?
A
Umwelt
8
Q
Wann ist nach der Kontingenztheorie eine ORganisation effektiv?
A
wenn ihre Struktur den Umweltmerkmalen entspricht (stabile → standardisierte Ablaufprozesse, sich ändernd → flexibel)
9
Q
Welche weiteren Faktoren berücksichtigt die Kontingenztheorie?
A
Größe, Strategie & Struktur des Unternehmens
10
Q
Was versteht man in der Kontingenztheorie unter “Umwelt”?
A
- alle Reize verstanden, die von außen auf Organisation treffen
➔ Verscherschiedene Definitionen: umgebende „Wolke“; geografische, technologische & kommerzielle Aspekte; generelle Arbeitsbedingungen (Wirtschaftslage, nationale Ressourcen, …) + spezifische aufgabenbezogene Situationsvariablen (Marktbedingungen, Konkurrenz,..) - Gemessen über Unsicherheit & Komplexität ➔ je unsicherer die Umweltbedingungen, desto komplexer wirkt sie sich auf Organisationsstruktur aus
11
Q
Wann gilt eine Umwelt als unsicher nach der Kontingenztheorie?
A
- Verändertes Absatz- und Konsumverhalten
- Intensiver Wettbewerb
- Viele technologische Innovationen
- politische Entscheidungen = schwer vorhersagbar
- heterogene Kundengruppen
12
Q
Welche Annahme bezüglich Anpassungsfähigkeit von Organisatiionen wird in der Kontingezntheorie getroffen?
A
Org. können sich auf Bedrohungen & dynamische Ansprüche der Umwelt anpassen (interne Ablaufprozesse)
➔ Basierend auf rationalen Entscheidungen aufgrund von Analysen der Umwelt
13
Q
Was sind Kontaktstellen in der Kontingenztheorie?
A
gate-keeper zw. Organisation & Umwelt
→ beobachten Umwelt, schützen Organisationen
z.B. PR-Abteilungen, Verkauf, …
14
Q
Welche Eigenschaften haben die Ökologischen Theorien, welche von der Kontingenztheorie abzugrenzen sind?
A
- Anpassung zw. Organisationsstruktur & Umwelt = Basis für überleben
- Aber: keine Anpassung der Org. an Umwelt!
- Deterministisches Prinzip → Selektion statt Anpassung
- Die Org., die am besten zu Umwelt passt = überlebt (Darwins Gesetz)
- Basiert darauf, dass Org. schnell komplex & stabil werden → Anpassung
schwer
15
Q
Wie reagiert eine Organisation auf die Umwelt nach der Kontingenztheorie?
A
Anpassung ihrer sozialen Architektur an die Umwelt
16
Q
Was ist die soziale Architektur nach der Kontingenztheorie?
A
- Art der Gruppierung der Arbeiter & Prinzipien ihrer Koordination
➔ Gruppierung nach Funktionen, Fähigkeiten oder organisatorischen Zielen - Funktion → größte wechselseitige Abhängigkeit zwischen Abteilungen (Ziele müssen abgestimmt werden), wenig flexibel
- Multidivisionale Form = M-Form → nach Ziel strukturiert, geringste Abhängigkeit, autonome Abteilungen, flexibler
➔ Koordination erfolgt über hierarchischen Aufbau der Org.
17
Q
Auf welchem Kontinuum liegen Organisationen laut der Kontingenztheorie nach Burns und Stalker? (1961)
A
Kontinuum zwischen
mechanistischer Organisation & organische Organisation
18
Q
Was sind die Eigenschaften einer mechanistischen Organisatione?
A
- stark standardisierte Routineabläufe
- in stabilen & wenig veränderlichen Umwelten
- Kennzeichen: Expertenwissen, starke Hierarchie & viele Regeln
- Bsp. McDonalds
19
Q
Was sind die Eigenschaften oragnischer Organisationen?
A
- In stark veränderlichen & unsicheren Umwelten
- Nicht standardisierte Ablaufstrukturen
- Generalisten statt Spezialisten; Selbstkontrolle & Bereitschaft zur
aktiven Teilnahme an Entscheidungen von Mitarbeitern erwartet; flache
Hierarchie; reger Austausch - Bsp. Informationstechnologie
20
Q
Was sind die Probleme (Kritik) des Kontingenzansatzes?
A
- Übereinstimmung kann nicht empirisch getestet werden
- Keine konkrete Definition von „Übereinstimmung“
➔ Wie schnell sollten Org. auf fehlende Übereinstimmung reagieren?
➔ Konflikte zwischen kurzfristiger Effizienz & langfristiger Effektivität? - Innere Stabilität & Konsolidierung der Ablaufprozesse = Org.Ziele →
Anpassung nur begrenzt möglich
21
Q
Welche Kontigenztheorien gibt es?
A
- Die Organisation als informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith
- Organisationsdesign als Ausdruck von Macht nach Henry Mintzberg
22
Q
Nach Galbrait: Woraus besteht die Entwicklung der Organisationsstruktur?
A
besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Unternehmensstrategien, Wege des Organisierens, etc.
23
Q
Welches Ziel soll eine Organisation nach Galbrait verfolgen?
A
Übereinstimmung ziwschen Bedürfnissen der Person, Organisationsstruktur & Unternehmenszielen
24
Q
Was ist nach Galbrait “Unsicherheit”?
A
- Differenz zwischen benötigter Info zur Erledigung der Aufgabe &
vorhandener Info - Unternehmen soll an Unischerheiten ihrer Aufgaben angepasst sein
25
Die Menge an Informationen für Aufgaben nimmt zu mit..
Der Vielfältigkeit von Organisationszielen
26
Welche 4 Wege für ein optimales Verhältnis gibt es, wenn die zu verarbeitende Informationsmenge nicht mit der Verarbeitungskapazität zusammenhängt?
1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven („slack resources“)
2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen
3. Einführung eines vertikalen Informationssystems
4. Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen & Austausch
27
Wie erreicht man Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven?
- Reduktion der Informationsmenge
- Mehr Ressourcen bereitstellen z.B. längere Produktionszeiten einplanen
- Reserven reduzieren Unsicherheit, aber kosten Geld
28
Wie erreicht man Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen?
- Reduktion der Informationsmenge
- Aufteilung einer Abteilung mit mehreren Zielen, in mehrere Abteilungen mit je einem Ziel
- Funktionelle Gruppen zu multidivisionalen Gruppen umstrukturieren
- Unabhängigere Gruppen, weniger Koordination nötig
- Kostet Geld, Gruppen fühlen sich oft mehr der eigenen Gruppe als der
Gesamtorganisation verpflichtet
29
Wie erreicht man die Einführung eines vertikalen Informationssystems?
- Erhöhung der
Verarbeitungskapazität
- Ziel vertritt Infosysteme: Info dort erfassen, wo sie entstehen & dort
hinleiten, wo sie gebracht werden → keine hierarchischen Entscheidungen über Verteilung nötig
- Z.B. Datenbanken an Computern
- Teuer, kosten Zeit & Geld
30
Wie erreicht man die Unterstützung von „lateralen“ Beziehungen & Austausch?
- Erhöhung der Verarbeitungskapazität
- Interaktion zwischen Abteilungen/ Gruppen derselben Ebene
- Gebildet im informellen Kontakt, soll aber auch durch formale Organisation unterstützt werden
- Ziel: Austauch von Info & gegenseitiges Lernen
- Probleme: Konflikte
31
Wie kann man nach Galbrait das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern?
Über verschiedene Belohnungssysteme, um erwünschtes Verhalten zu fördern
31
Was ist nach Galbrait erwünschtes Verhalten?
- die Entscheidung, der Organisation beizutreten & zu bleiben
- Übernahme der vorgesehenen organisationalen Rolle
- Leistungsanstrengung über das Minimum hinaus
- kooperatives Verhalten
- spontanes Verhalten
32
Was sind Belohnungssysteme nach Galbrait?
extrinsische & intrinsische Motivation:
- Möglichkeit, übernommene Rolle („role compliance“) aufgrund erlebter
Autorität auszufüllen & zu behalten
- das System an sich
- Leistungsanreize für Gruppen und Individuen
- Identifikation mit Arbeitsaufgabe
- Identifikation mit Unternehmenszielen
33
Welche Belohnungssysteme gibt es nach Galbrait?
- Regelbefolgung
- Systembelohnung
- Gruppenbelohnung
- Individuelle Belohnung
- Führungsverhalten
- Gruppenakzeptanz
- Aufgabeninvolvement
- Zielidentifikation
34
Welche Auswirkungen haben die Organisationsmerkmale auf die Informationsverarbeitungsleistung?
- Arbeitsteilung & Spezialisierung → erhöhen Informationsmenge, nur in stabiler Umwelt
- Autorität & Hierarchie → wichtig, um Ausnahmen von den Routineabläufen
zu bearbeiten, aber zu viele Ausnahmen => Überlastung der Hierarchie! → andere Organisationsstruktur
* Dezentrale Entscheidungen → entlasten Hierarchie, erhöhen
Info.verarb.kap.
* Durch laterale Beziehungen & multidivisionale Gruppen
* Nachteil: Manager müssen neue Führungsaufgaben übernehmen & Org.
muss in Funktionen investieren, welche die verschiedenen Abteilungen
integrieren
- beratende Positionen & entscheidende Positionen
* Vertikale Informationssysteme erleichtern Gruppenentscheidungen
* die Trennung in Linie und Stab = theoretisch sinnvoll, aber praktisch
problematisch → Grenzen verschwimmen, Autoritätsprobleme
35
Wie sieht Galbrait eine Organisation?
Als informationsverarbeitendes System, wie ein Computer
36
Kritik an der Theorie der Organisation als informationsverarbeitendes System nach Jay Galbraith
Unzureichende Behandlung von der Frage nach Zugang zu dem Informationssystem
37
Wie sieht Henry Mintzberg nach seiner Theorie über die Organisationsdesign als Ausdruck von Macht Organisationen?
Als Arenen, in denen um Macht gespielt wird
38
Wer besitzt die Macht laut Mintzberg?
Demjenigen, der
a. über Machtmittel verfügt = Ressourcen, technische Fähigkeiten, ...
b. Energie aufbringt, seine Macht einzusetzen
c. seine Macht in einer taktischen Weise einbringt
39
Laut Mintzberg wird Macht...?
- über Bereitstellung von Produkten ausgedrückt (z.B. EDV-Kenntnisse)
- formal zugeschrieben (Polizei, Heer) → ausgeübt durch Kontakte, die
Machtmittel haben
40
Wessen Theorie entspricht Mintzbergs Ansatz?
entspricht French & Ravens (1959) Auflistung von Machtgrundlagen
41
Wer versucht nach Mintzberg Macht über die Organisation zu gewinnen?
„influencers“ innerhalb &
außerhalb der Organisation
42
Welche 5 Elemente machen laut Mintzberg eine Organisation aus?
- ausführende Organ
(„operating core“) = Basis
- mittlere Management („middle line“)
- Leitungsspitze („strategic apex“)
- Faktoren außerhalb der Hierarchie
* Technisches System („technostructure“)
* unterstützendes System („support staff“)
43
Was ist das ausführende Organ in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?
- Herz der Organisation
- umfasst alle Mitglieder, die eigentliche Produktion/Dienstleistung anbieten
- Aufgaben = Routineabläufe, teilweise standardisierbar
- Produktionskern → von den anderen Elementen der Organisation unterstützt
44
Was ist das mittlere Management in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?
- abhängig von Kontrollspanne → 1 oder mehrere hierarchische Ebenen
- Überwachung, Koordinieren auf seiner Ebene & Kontakte mit Umwelt
- Infos zwischen Leitungsspitze & Ausführenden weiterleiten
- Je weiter unten in Ebene desto detailliertere & konkretere Tätigkeiten
45
Was ist die Leitungsspitze in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?
- hat Verantwortung für effiziente Umsetzung der Unternehmensziele
- Beziehung zur Umwelt, überwacht Abläufe, entwickelt, adaptiert Strategie
- Alle Unternehmensentscheidungen
- Aufgaben wiederholen sich selten, lange Entscheidungszyklen
46
Was ist das technische System in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?
- Standardisierung von Routineabläufen: entwickeln Technologien, planen Ablaufprozesse, schulen Personen
- umgebende Umwelt analysieren & Anpassungsprozesse
- Controller, Personalisten, Industrietechniker, ...
- Informelle Kommunikation über Stärken & Schwächen im
Ablaufprozess
47
Was ist das unterstützende System in Mintzbergs Ansatz zu den Organisationsdesigns als Ausdruck von macht?
- Tätigkeiten außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses
- unterstützende Funktion
48
Welche externen Koalitionen, die die Organisation beeinflussen sind möglich?
- Firmenbesitzer
- Organisationen die eng mit Unternehmen verbunden sind (Lieferanten,..)
- Gewerkschaften & Kammern
- Öffentlichkeit
49
Welche 6 verschiedenen Organisationsformen gibt es nach Mintzbergs Ansatz?
1. Instrumente für externe Beeinflussung
2. geschlossene Systeme
3. Verfolgung einer Mission
4. Autokratie(Selbstherrschaft)
5. Meritokratie
6. politische Arena
50
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "Instrumente für externe Beeinflussung"?
- von außen gesteuert
- Instrumente = bürokratisch organisiert: strikte Verhaltensregeln,
hierarchischen Aufbau & standardisierte Ablaufprozesse
- klare & leicht umsetzbare externe Ziele
- Mitglieder → nehmen nicht an Machtspiel teil, Motiv = Nutzen
- ungelernte Arbeiter
- Umwelt = stabil
- z.B. Post, Feuerwehr, Zwangsorg. (Militär, Gefängnis)
51
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "geschlossene Systeme"?
- Einfluss von innen
- bürokratische Struktur → Gestaltungsmacht hat: mittleres Management
& Leitungsspitze, technische System
- auf Nutzen ausgerichtete Ziele => status quo bewahren, wenig Spielraum
- einfache, stabile Umwelt
- multidivisionale Struktur
- bei großen („reifen“) Firmen
52
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "Verfolgung einer Mission"?
- Von innen gesteuert, beeinflusst durch Ideologie
- Einfache Umwelten, klare inspirierende Ziele
- Mitglieder identifizieren sich mit Mission, Loyalität, bestimmten
Ausrichtung d. Org. mit
- Dezentrale Entscheidungen, flache Hierarchien, geringe Aufteilung der
Arbeit
- versuchen externe Einflüsse abzuschirmen
- z.B. Hilfsorganisationen, sozial aktive Vereine
53
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "Autokratie"?
- Autorität nur von einer Person = Leitungsspitze→einfache Struktur
- Organisch, flache Hierarchien & flexible Strukturen
- Großes Risiko→Erfolg/Misserfolg hängt nur v. einer Person ab!
- Z.B. kleine, junge Unternehmen, Firmen mit starker
Unternehmensphilosophie, ...
54
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "Meritokratie"?
- Macht über Wissen & Fertigkeit erlangt
- Aufstiegskriterien→nicht strikt od. transparent➔Machtkämpfe,
Intrigen & Koalitionen
- 2 Arten:
* professionelle Bürokratie (Macht beim ausführenden Organ)
-> starke Arbeitsspezialisierung & strikte Regeln
-> Gefahr: Verantwortung nur für Teil d. Org., blind für gesamte Org. -> z.B. Spitäler, Universitäten
* Adhokratie (Ad-hoc-[k]ratie) → Bildung von Ad-hoc-Teams zur Problemlösung, Netzwerk von hoch ausgebildeten Einzelpersonen -> kaum Regeln, flache Hierarchien, starke Gleichberechtigung -> Ideal organischer Org.
-> Macht beim unterstützenden System
-> Hohe Innovationsbereitschaft, Konfliktpotential
-> z.B. Thinktanks, Consulting-Firmen
55
Was sind die Eigenschaften der Organisationsform "politische Arena"?
- alle Teilnehmer (intern & extern) am Machtspiel beteiligt
- Konflikte -> ständig wechselnde Ziele
- Überflexibel (Ziele werden nicht zu Ende geführt) od. Starre
- Dysfunktional
- Bei starken Veränderungen od. Krisen
56
Welche 7 Motive führen zu einem Gleichgewicht in einem effektiven Unternehmen nach Mintzberg? (1991)
1. Richtung = Umsetzung der Unternehmensziele
- In Autokratie & in Org. mit Verfolgung einer Mission (3. & 4.)
2. Effizienz = Streben nach maximalem Gewinn bei minimalen Kosten - Bürokratischer Aufbau v. Instrumenten & geschlossenes System
(„machine bureaucracy“) (1. & 2.)
3. Leistung und Fertigkeiten („proficiency“)
- Professionelle Bürokratien o Innovation
- Adhokratien
4. Konzentration,
5. Kooperation/ 6. Kultur & 7. Umgang mit Konflikten
- Nicht nur v. versch, Org.typen bestimmt, sondern auch von Kulturvariablen
➔ Entsprechend der Motive, die am wichtigsten sind, Org. strukturieren
57
Welche Aussagen tätigkt Karl Weicks über "Die Theorie des Organisierens, nicht der Organisation"?
- Hauptprobleme von Organisationsmitgliedern = Vieldeutigkeit & Unsicherheit
- Organisationale Wirklichkeit = subjektiv konstruiert → keine gültige objektive Wirklichkeit, sondern Vielzahl an Interpretationen
- „sensemaking“ in Org. → Interpretationen werden gemeinsam gefiltert, Bedeutung wird über Kommunikation & sozialen Diskurs geschaffen ➔ Gegensatz zum Spiel Mastermind
- Spiel Mastermind: einen Code mittels Hypothesen herausfinden
- In Realität → kein gültiger Masterplan!
- Suche nach Bedeutung → wie Gestaltung einer Landkarte (je nach Blickpunkt unterschiedlich)
58
Welche 3 Stufen bei der Suche nach Bedeutung gibt es nach Weicks?
a) Setzen von Handlungen = „enactment“
b) Zuschreiben v. Bedeutung im Nachhinein = „selection“
c) Speichern von Erfahrungen = „retention“
59
Was ist passiert bei enactment?
- dahinterliegende Strategie produzieren
- währenddessen: Grund = selbsterklärend oder uninteressant (besonders wenn Konsequenzen = gering, kurzfristig, nicht öffentlich)
60
Was passiert bei selection?
- Gebunden an Handlung → wenn Handlung = freiwillig, öffentlich, explizit & unwiderruflich
- Gründe für Handeln finden
- Bedeutung = sozial konstruiert → mit anderen sprechen → je mehrdeutiger die Handlung, umso mehr Kommunikationsschleifen
- Bis Meinungen konvergieren & Bedeutung sich auf eine Interpretation
einschränkt
- Symbolische Prozesse helfen:
* Labels klassifizieren Handlung
* Metaphern → erklären, wie Handlungen zu verstehen sind
* Plattitüden = Standardsätze→schwer wiederlegbar, wenig Inhalt,
etablieren was normal ist
61
Was passiert bei retention?
- Infos = selektiert, gespeichert & erinnert (individuell & v. Org.)
- Hilft eigene Identität aufzubauen & Ressourcen für Bewältigung v.
bereits gelösten Problemen zu sparen
- Aber kann zu zu viel Routine & Standardlösungen führen → unflexibel
- Ideal: aufgetilte („splitted“) Entscheidungen → auf Erfahrungen beziehen, aber offen für neue Infos & Lösungen sein, kritisch hinterfragen & prüfen
62
Welche Eigenschaften schreibt Weick Organisationen zu?
- sie konstruieren ihre Welt & Identität ständig selbst
- Auch die Umwelt wird von ihnen selbst konstruiert → Umwelt wird so interpretiert, dass sie in das Schema der Org. passt
* sind geschlossene Systeme, die zwar von sich annehmen, von der Umwelt
beeinflusst zu werden, in Wirklichkeit aber Sichtweise der Umwelt an eigene
Bedürfnisse anpassen
* sind dynamische Systeme, da sich Bedeutungszuschreibungen ändern
* sind nicht objektiv beschreibbar
63
Veränderungen in Organisationen
- wenn eingefahrene Wahrnehmungstendenzen, Denkstrukturen & Tätigkeitsroutinen durchbrochen werden
- Kurzfristiges kreatives Chaos, Fehler & Ineffizienz
- Improvisation & gefühlsbetontes Handeln
64
Welche 10 Ratschläge hat Weick um organisationen zu verbessern?
- „Don’t panic in the face of disorder.“
* Gruppen mit unterschiedlichen Interpretationen auch unterschiedlich
handeln → entspricht Mehrdeutigkeit der Umwelt besser als eine einzige
Interpretation & höhere Wahrsch. für effektive Verhaltensweisen
- „You never do one thing all at once.“
* Entscheidungen nicht planen & durchführen, sondern sensibel für die Konsequenzen ihres Handelns sein, daraus lernen & Verhalten anpassen
- „Chaotic action is preferable to orderly inaction.“
* Handlungen → schaffen Bedeutung; fehlende Aktivität → Verwirrung &
Lähmung
- „The most important decisions are often the least apparent.“
* Entscheidungen während „selection“ = weniger wichtig für Org.entwicklung als Entschscheidung darüber, welche Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht
* „Unternehmenshistoriker“ = Unternehmensprophet
- „There is no solution.“ → Objektiv richtige Lösungen existieren nicht
- „Stamp out utility.“
* Wenn objektiver Nutzen einziges Ziel ist → verliert Org. Anpassungsfähigkeit
- „The map is the territory.“
* Sprachwissenschaftler Objekt (sprachliche Bezeichung) =/= Symbol
(soziale Bedeutung)
* Weick: Symbole → vermitteln Verständnis über reales Objekt→
verhaltenswirksam
- „Rechart the organizational chart.“
* Personenbezeichnungen durch Bezeichnungen ersetzen, die Hinweise für den Umgang mit den einzelnen Personen enthalten (z.B. Präsident => Verzögerung)
- „Visualize organizations as evolutionary systems.“ → welche Teile veränderbar? Welche nicht?
- „Complicate yourself!“ → einfache Interpretation => nur ein Aspekt
65
Was sind Eigenschaften einer anpassungsfähigen Oragnisation?
- Organisationsmodell mit loser Koppelung = effizienter als starke
➔ Koppelung = Abhängigkeit d. organisatorischen Einheiten untereinander
➔ Multidivisionale Gruppierung
- Geringe Arbeitsteilung/ Spezialisierung & weite Kontrollspannen → Flexibilität
- Beratende & entscheidende Positionen sollten eng zusammenarbeiten → Entscheidungen
sollen in Gruppe getroffen werden
- Flache Hierarchie, viele mögliche Verhaltensregeln
- Sozialpsychologische Sichtweise
- Deskriptive Theorie → in Praxis fraglich → benötigt große Selbstreflexion und
Kritikfähigkeit
* Grundlage für Kulturtheorie
66
Welche Grundannahmen stellt Edgar Scheins in Bezug auf die "Organisationskultur" auf?
- von Org. in der Auseinandersetzung mit ihren Problemen (externe Anpassung & interne Integration) gelernt
- den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben
- richtiger Weg, mit dem Problem kognitiv, emotional & konativ
umzugehen
- nicht direkt beobachtbar → bestimmen was passiert = Problem, welche Gefühle es auslöst & wie es gelöst wird
- spiegeln sich in Werten (= soziale Prinzipen, Ziele, Standards), Normen
(=Verhaltensregeln) & Artefakten wieder
*Werte & Normen = verknüpft→Verhaltensweisen angestrebt, die als Ziel, die Einhaltung der Werte haben!
67
Wann sind Abläufe in einer Organisation nach Scheins für andere verständlich?
Nur wenn spezielle Kultur analysiert wird! Sonst werden nur einzelne Verhaltensweisen verändert, aber Grundmuster bleibt gleich
68
Was ist für Schein McGregors Theorie X & Y?
Grundannahmen über die Natur der Menschen
69
Wie entsteht laut Schein Organisationskultur?
- werden in sozialen Interaktionen entwickelt & geformt
- Einflussreiche Personen → treffen Entscheidungen über Probleme (zuerst Anpassung an externe Umwelt, dann Probleme interner Struktur)
* Externe Umwelt: Mission, Ziele? Strategien? Erfolg messen an?
* Interne Strutur: gemeinsame Sprache? Kriterien der Teilnahme?
Verteilung von Macht/ Status? Belohnung/ Bestrafung? Ideologie?
- Gruppe → schließt von der Lösungen auf Wertvorstellungen der Einflussreichen & entwickelt darüber Meinungen
- Meinungen über zu Grunde liegende Werte & deren Brauchbarkeit =
verstärkt, wenn sich Lösung in Realität bewährt od. soziale Übereinstimmung über Richtigkeit der Lösung besteht
- Dieselben Meinungen/Werte = wiederholt hilfreich → werden zu
Grundannahmen der Organisation
70
Organisationsstrukturen sind nach Schein dynamisch - Was hält sie stabil?
- Führungsverhalten
- Selektion der Organisationsmitglieder: solche, deren Einstellung & Werte
zur Kultur passen
- die am Arbeitsplatz stattfindende Sozialisierung: in das soziale Gefüge
integrieren & Grundannahmen der Organisation beibringen
71
Von was wird nach Schein die Organisationskultur getragen?
Von den Führungskräften (Umgang mit Personal, Ressourcen, ...)
72
Wodurch wird die Organisationskultuer laut Schein gestärkt?
Verstärkt durch Organisationsaufbau, Struktur, formale Ablaufprozesse, physische Gestaltung des Raums, Riten, Rituale, Unternehmensphilosophie, ...
73
Was kann zur Kulturtheorie von Edgar Scheingesagt werden?
- Deskriptive Theorie
- Keine normativen Aussagen über optimale Kultur
- Analyse d. Org.kultur = Instrument, um Veränderungsprozesse zu intiieren
74
Was ist das Ziel der New Public Management in der öffentlichen Verwaltung?
- Verbesserung von Effizienz & Effektivität der öffentlichen Verwaltung
- Öffentliche Verwaltung soll Aufgaben nach ökonomischen Prinzipien erledigen & zielgenau umsetzen
Öff. V. soll:
- Sich an messbaren Leistungen (z.B. Qualität & Quantität ihres Outputs)
orientieren
- stärkere Kundenorientierung haben → von Bittsteller zu gleichberechtigtem
Partner
Paradigmenwechsel
75
Wieso New Public Management?
Weil sich Anforderungen die Gesellschaft an die öffentliche Verwaltung geändert haben → Bürokratiemodell nach Max Weber wird dem nicht mehr gerecht!
76
Welche 8 Grundsetzte hat das New Public Management?
-Neue Org.strukturen, Verantwortungsdelegation, Trennung von Leistungsfinanzierern, -käufern & -erbringern, interne und externe Wettbewerbsstrukturen werden eingeführt, zurückziehen auf Kernkompetenzen
- Neue Steuerungsinstrumente und -mechanismen: Neue Kosten-, Leistungs- & Wirkungsindikatoren, Auditings & Evaluation, Zielvereinbarungen & Leistungsaufträge, orientiert sich am Output (Kostenberechnung, Buchhaltung)
- neue politische Führung & administrative Verantwortung, Trennung von normativen Vorgaben, strategischen Entscheidungen & operativen Tätigkeiten wird angestrebt → neue Rollen & Kontrollmöglichkeiten (Trennung von Politik & Verwaltung!), dezentralisierte Kompetenzen & Entscheidungen, zusammenfallen v. Fach- & Ressourcenverantwortung
- Neue Produkt- & Qualitätsorientierung: Kundenorientierung, Entwicklung v. entsprechenden Marketinginstrumente, Mindeststandards für die Produkt- und Servicequalität
- Personalführung = modernisieren, Moderne Führungskonzepte & Managementtechniken, neue Personal- & Lohnstrukturen
- Veränderte Verwaltung v. Finanzen, Neue Budgetierungstechniken & Rechnungsführungsprinzipien (dezentrale Kosten & Leistungsrechnung)
- Management v. Leistungen = erneuert, Kosten, Leistungen & Wirkungen→ systematisch gemessen, verglichen & verbessert
- Ablaufprozesse = analysiert & verbessert
