Ein Blick in die Zukunft

Question 1

Auf welchen drei Ebenen kommen Veränderungen bei Arbeitsstrukturen vor?

Answer 1

a) Mehr Möglichkeiten der Informationstechnologie & Telekommunikation
- Keine Zeit- & Ortsgebundenheit mehr
- Infos = leichter zugänglich → erleichtert Betriebsabläufe, erhöht
Wissensstand
b) Veränderte soziodemografische Zusammensetzung der Gesellschaft von
Industriestaaten
- Geburtenrate geht zurück → Verschiebung der Altersverteilung, kann nur durch Zuwanderung verlangsamt werden
c) Veränderungen der Arbeitsstrukturen

Question 2

Auswirkung der Veränderungen von Arbeitsstrukturen

Answer 2

Verknappung (Martin & Schumannn, 1996; Ulich, 1998)
oder Überangebot (Horx, 2001)
an Arbeit

Question 3

Was sind die Probleme der Verknappung an Arbeit?

Answer 3

Überlastung staatlicher Sozialsysteme, psychologische Probleme

Question 4

Was sind die Reaktion auf Arbeitsverknappung?

Answer 4

Zunahme alternativer Arbeitsformen (Nachbarschaftsshilfe, Eigenarbeit), Selbstversorgung, passive Unterhaltung, Weiterbildung, soziale Aktivität → positiv für Gesellschaft

Question 5

Was sind die Probleme des Überangebotes an Arbeit?

Answer 5

weniger Angebot an Humanressourcen wegen Altersverschiebung → Unternehmen werden sich ihr Personal suchen müssen
- Zuerst bei hochqualifizierten Personen & Manager
- Dann steigt auch Nachfrage nach weniger geschultem Personal
- Wachsende Wirtschaftsbereiche: Dienstleistungen an Menschen,
Haushaltsarbeit & Kinderbetreuung, Mobilität (Verkehr, Fluglinien),
Gesundheitssektor, Entertainment ➔ „Emotional Skill Jobs“

Question 6

Was sagt Horx über die zukünftigen Ansprüche an die Arbeit? (2001)

Answer 6

„Work hard, have fun, make a
difference“
- Stolz, Aktivität & Eigenständigkeit
- Flexible Arbeitsverhältnisse, -strukturen (Teilzeitarbeit, „Ich-AGs“,
Telearbeit, …)

Question 7

Was ist Druckers Tehorie über den Ruhestand? (1999)

Answer 7

Ruhestand wird in Zukunft anders definiert werden - durch flexible
Arbeitsverhältnisse z.B. Beratertätigkeit statt regulärer Arbeitsalltag

Question 8

Was ist Telearbeit?

Answer 8

• zeitliche & räumliche Entkoppelung v. Büroarbeit durch Einsatz v.
  Mitteln der Telekommunikation→wird attraktiver
• Individuelle Telearbeit = zu Hause im eigenen Büro, Nutzung eines Laptops
• Kollektive = in Satellitenbüros (mehrere Telearbeiter arbeiten für einen Arbeitgeber) od. Nachbarschaftsbüros (versch. Arbeitgeber, selbe Infrastruktur)

Question 9

Was sind die Vor- und Nachteile von Telearbeit und was bedeutet dies für Arbeitgeber?

Answer 9

• Nachteile: Kosten für Anpassung der Wohnung an Telearbeit, Rollenkonflikte zw. Arbeit & Familie, soziale Isolation, geringe Aufstiegs- & Lernmöglichkeiten
• Vorteile: autonom in Wahl der Arbeiszeit/-ort, keine Zeit/Geld für Arbeitsweg, technische Ausstattung kann auch in Freizeit genutzt werden
• Für Arbeitgeber: verlieren Kontrolle, mehr Koordinationsaufgaben, flexible Reaktion auf Aufgaben, Personen, die außerhalb d. Firma leben können gebunden werden

Question 10

Welche 7 Paradigmen stellt Horx 2001 zum übergang zu einer Wissenskultur („smart capitalism“) auf?

Answer 10

• Dienstleistungsdemokratie: Zunahme an Dienstleistungen an andere
• Wechselseitige Abhängigkeit
• „kulturelle“ Konstante: Respekt & Freundlichkeit
• Kapital d. Vertrauens: Vertrauen statt Kontrolle (Wissen = Ressource, kann weniger stark kontrolliert werden)
• Neue Nachhaltigkeit: enge Zusammenarbeit (Symbiose) zw. Wirtschaft & Politik mit dem Ziel, die Gesellschaft weiterzuentwickeln
• Soft-Individualität:
• Werte: Toleranz, Höflichkeit, Offenheit & Fairness
• Individuelle Entscheidungsräume = größer, Bedeutung d. Einzelnen im
  Arbeitsprozess nimmt zu
• Nicht Egoismus
• Glokalismus = „mehr lokales Bewusstsein“→geographische Grenzen verlieren Bedeutung, gegenseitige Toleranz, Kooperation über kulturelle Grenzen hinweg
• Wachsender Mensch: lebenslanges Lernen, ganzheitliche Sicht d. Menschen - Überwindung d. Spaltung: keine Antagonisten, Grenzen verschwimmen,
  traditionelle Rollenteilung nicht mehr, Netzwerke aus persönlichen Bz.

Question 11

Menschenbild nach Horx (2001)?

Answer 11

Mensch als autonomer Wissensarbeiter

Question 12

Was sind die aktuellen menschenbilder und seit wann gibt es sie?

Answer 12

Postmodern Man (Hatch, 1997) & Wissensarbeiter (Drucker, 1999)

Question 13

Was sind die Postmodernen Werte?

Answer 13

Kreativität, Freiheit & Selbstverantwortung, Selbstverwirklichung, ästhetische Bedürfnisse → gewinnen an Bedeutung, wenn materielle Grundbedürfnisse gestillt sind

Question 14

Wie wird die Zukunft der Arbeit aussehen? (Arbeitende als „Quelle des Wissens“)

Answer 14

• Humankapital gewinnt in Wissensökonomie an Bedeutung
• Harte Arbeit soll dazu genutzt werden, eigene Stärken weiterzuentwickeln
• Arbeit soll 3 Funktionen erfüllen:
• Spaß machen: Kreativität & Herausforderung
• Kommunikation mit anderen: Aufgaben im Team erledigen
• Basis für Produktivitätssteigerung: Persönlichkeit, Wille, Kritikfähigkeit
• Dynamisches Persönlichkeitsbild → Skills, Talente, Smarts
• Skills = Fertigkeiten, Wissen => Ausbildung, Qualifikationen
• Talente = indiv. Stärken, unabhängig v. spez. Qualifikationen
• Smarts = soziale Kompetenzen, emotionale Intelligenz
  ➔ Talente & Smarts besonders wichtig in dynamischer Umwelt
• Wissensarbeiter =/= keine Untergebenen mehr, sondern Mitglieder einer
  Gemeinschaft→von Vorgesetztem kann nur Richtung d. Arbeit angegeben
  werden, nicht mehr Inhalt, wechselseitige Abhängigkeit

Question 15

Was ist die Rolle der Führungskräfte nach den aktuellen Menschenbilder?

Answer 15

• Sollen Ziele, Wege & Rollenanforderungen klarstellen
• Koordinieren, Veränderungen einleiten & erleichtern
• Visionen schaffen, der Arbeit Bedeutung geben

Question 16

Was sind drei Eigenschaften einer erfolgreichen Personalpolitik?

Answer 16

a) „Recruitment“:
- Marketing: Unternehmen versucht seine Leistungen d. Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht anzubieten
- Suche über persönliche Bz. & ehrliche Kommunikation

b) „Retention“
- Unternehmensangebote sollen Mitarbeiter entlasten & vorteilhaft sein
- Z.B. Firmenkindergärten, „Job-sculpting“ (Individualisierung d. Arbeit)

c) „Resilience“ = Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter gegenüber Stress
- Sportangebote, Work-Life-Balance, … ➔ Person =/= beliebig austauschbar

Question 17

Was sind Shafritz & Otts Aussagen bezüglich neuer Organisationskonzepte? (2001)

Answer 17

• Theorien aufbauend auf d. Kulturtheorie:
• Total Quality Management = TQM (Crosby, 1979)
• Theorien aus der japanischen Managementschule (z.B. Theorie Z v. Ouchi)
• Suche nach Exzellenz (Peters & Waterman, 1982)
• Weiterentwicklung d. soziotechnischen Systems (Weisbord, 1991)
• Ansätze des Re-Engineerings (Hammer & Champy, 1993)
• Lernende Organisation (Argyis & Schön, 1978; Senge, 1990)
  ➔ Horizontale Strukturen, flache Hierarchien, Empowerment der Mitarbeiter, Innovation & Kundenservice
• Modelle: postmoderne Werte → Kreativität, Freiheit & Verantwortung
• Theorien d. virtuellen Organisation (Davidow & Malone, 1992)
• Theorien d. Re-Engineering (Hammer & Champy, 1993)
• Daft (1998) & Drucker (1999)→betonen zusätzlich zu diesen Trends auch erforderliche Außenperspektive auf d. Suche nach Partnern
• Grenzenlose Organisation (Ashkenas et al., 1995)
• Zusammenschluss von Unternehmen in einem Keiretsu (Gerlach, 1992)

Question 18

Wer entwickelte dei Theorie der lernenden Organisation?

Answer 18

Chris Argyris & Donald Schön (1978, 1996); Peter Senge (1990)

Question 19

Was sind nach der Theorie der lernenden Organisation die Voraussetzungen für eine Organisation?

Answer 19

Lernen & kontinuierliche Anpassung an dynamische Umwelt

Question 20

Wie wird “Lernen” in der Theorie der lernenden Organisation definiert?

Answer 20

Prozess der Aneignung von Infos
➔ Ausgelöst, wenn tatsächliche Handlungsergebnisse von dem erwarteten Abweichen & die Ursache dessen untersucht wird

Question 21

Wie fließen individuelle und organisationale Lernprozesse ineinander? (lernende Organisation)

Answer 21

Individuelle Lernerfahrungen werden organisational sichtbar gemacht wenn
die Lernergebnisses in äußeren sichtbaren Hinweisfunktionen des organisationalen Wissens (Diagramme, Programme, Org.plan) verankert werden

Question 22

Welche 2 Arten von Lernprozessen gibt es nach der Theorie der lernenden Organisation? (kybernetische Kreismodelle)

Answer 22

• Single-Loop-Lernen (Einschleifen-Lernen od. adaptives Lernen)
• Double-Loop-Lernen (Doppelschleifen-Lernen od. generatives Lernen)

Question 23

Double-Loop-Lernen

Answer 23

• Einfaches Regelkreismodell (Bsp. Thermostat → 22° = ideal, alles drunter
  od. drüber -> Kühler/Heizung)
• Lösung v. Routineproblemen, Richtgröße wird von außerhalb d. Kreises
  bestimmt
• Ausrichtung & Anpassung an zuvor definierte Unternehmensziele
• Feedback-Schleife zw. Ist- & Soll-Zustand
• Soll überwunden werden
• Single-Loop wird durch Abwehrreaktionen geschützt
  ➔ Wenn nach außen vertretene Handlungstheorie & die Handlungstheorie,
  nach d. sie wirklich handeln auseinanderklaffen
  ➔ Abwehrreaktion soll vertretene Theorie schützen

Question 24

Double-Loop-Lernen

Answer 24

• Richtgröße an verändere Gegebenheiten anpassbar
• 2. Schleife zw. Handlung & Sollgröße → zu Grunde liegenden Annahmen
     hinterfragen & anpassen!
• Org. = selbstorganisiertes System, kann Veränderungen auch aktiv
  einleiten
• Anpassung an Ziele im gesamten Unternehmen (nicht nur ausgehend v.
  Führungsspitze) → Konsequenz: kurzfristiges Chaos & versch.
  Strukturen innerhalb d. Org.
• Soll angestrebt werden

Question 25

Welche Abwehrreaktionen gibt es beim Single-Loop-Lernen?

Answer 25

• Defensives Denken
• Widerspruch zw. dem was man sagt & dem was man denkt
• Unausgesprochenen Annahmen =/= öffentlich, angreifbar
• Selbstreferentielle Logik
• Negierung von negativen Gefühlen
• Wunsch: rational & kühl sein
• Infos zurückgehalten/ abstrahiert, Gefühle unterdrückt, falsches Mitleid
• widersprüchliche Botschaften & Tabuisierung dieser Widersprüche
• Widersprüche zw. indiv. Handeln & Erleben übertragen sich auf Org.➔
  organisationale Abwehrreaktion
• widersprüchliche Botschaften, die nicht hinterfragt werden
• organisationale Stützung & Verstärkung dieser Widersprüche
• Individuum & org. = wechselseitig abhängig
• Indiv. Reaktionen strahlen auf d. Org.kultur ab
  ➔ Aufbrechen durch externe Intervention (Workshops, Seminare)

Question 26

Peter Senges Ansatz (ähnlich wie der von Argyris & Schön) - welche 5 Merkmale/Disziplinen sollte eine erfolgreiche Organisation verfolgen?

Answer 26

• Personal Mastery = Disziplin d. Selbstführung &
  Persönlichkeitsentwicklung
• mentale Modelle = Konstruktionen d. Wirklichkeit, Vereinfachungen
• eine gemeinsame Vision
• Teamlernen
• Systemdenken (wichtigste Disziplin)

Question 27

Personal Mastery

Answer 27

• Persönliche Meisterschaft
• Konsequent Ziele verfolgen
• Genaue Beobachtung d. Realität, Vgl. von Ziel & jetziger Situation
• Bei Abweichungen→kreative Spannung: Freisetzung v. Energie &
  Kraft
• Lebenslanges Lernen, dynamischer Prozess

Question 28

Mentale Modelle

Answer 28

• zeigen sich in Annahmen, Verallgemeinerungen & Bilder ü.
  Handlungen & Konsequenzen
• können hilfreich sein
• aber Probleme, wenn sie zu Automatismen führen, Lernprozesse &
  Weiterentwicklung einschränken
• Disziplin: mentale Modelle kritisch hinterfragen, aktiv gestalten

Question 29

Gemeinsame Vision

Answer 29

• was soll durch Unternehmen geschaffen werden?
• Übergreifende Ziele, erzeugen Gemeinschaftsgefühl, Risikobereitschaft & Experimentierfreude
• Extrinsische od. intrinsische Ausrichtung
• Entwicklung einer gemeinsamen Vision = schwierig
• Problem: strategische Visionen → emotionslose Reaktion, statt aktive Motivationsquelle

Question 30

Teamlernen

Answer 30

• individuelle Intelligenz & Stärken in einem Team bündeln
• erfolgreiche Teams: zwischenmenschliches Vertrauen, Bereitschaft v. anderen Teams zu lernen & Gruppenprozesse zu hinterfragen & steuern
• Basis: Dialog (aktives Zuhören, andere verstehen) & Diskussion
  (untersch. Meinungen präsentiert)
• Braucht Übung: Moderationstechniken, gruppendynamische Prozesse verstehen
• Teams = eigenständige Systeme mit eigenen Normen & Regeln
• Brauchen gemeinsame Sprache, um zu funktionieren

Question 31

Systemdenken

Answer 31

• Integriert vorherige Disziplinen
• Erkennen v. Ganzheiten & Zusammenhänge
• Ablehnung v. einfachen & Teillösungen, weil sie langfristig Probleme schaffen
• Beruht auf Feedbackprozessen d. Kybernetik, hebt einfache
  Kausalitätsbeziehungen auf
• Probleme nicht nur isoliert, sondern als ganzes sehen

Question 32

Welche Dimensionen hat einer Organisationsstruktur laut Senge?

Answer 32

• gegen eine starke Spezialisierung und Arbeitsteilung
• flache Hierarchie
• dezentrale Entscheidungen
• über Teamstrukturen Integration von beratenden und entscheidenden
  Positionen
• Autorität & Macht → weit ausgedehnt, lokale Autonomie ➔ einzelne
  Einheiten treffen autonome Entscheidungen

Question 33

Welche 3 Gruppen an Kritikern gibt es zu der Theorie der lernenden Organisation?

Answer 33

• Bedeutungssuche in Organisation (Weick)
• Prinzipien der transformationalen Führung (Rodler & Kirchler)
• Organisationskultur (Werte: Risikofreude, Offenheit, Wachstum)

Question 34

Wer entickelte die Theorie der virtuellen Organisation?

Answer 34

William Davidow & Michael Malone

Question 35

Welche Eigenschaften hat die virtuelle Organisation?

Answer 35

• Anpassungsfähigkeit!
• treten durch Informationstechnologie in interaktiven Austausch mit Lieferanten/Kunden
• Ziel: in möglichst kurzer Zeit ein auf den Kundenwunsch abgestimmtes Produkt = „virtuelles Produkt“ herstellen → virtuell, weil es erst im konkreten Auftrag realisiert wird
• Nutzung der Informationstechnologie
• Beziehungsgeflecht zu Lieferanten & Kunden
• schlanke Organisationsstruktur = „lean production“
• sehr flexibel, entsprechen d. Menschenbild d. Wissensarbeiters
  am besten (→werden abhängig v. Problem zugekauft)

Question 36

Welche inneren Abläufe gibt es in der virtuellen Organisation?

Answer 36

entsprechen schlanker Organisation („lean production“), flache Hierarchie, weite Kontrollspannen, dezentrale Entscheidungen gestützt durch das technische Informationssystem

Question 37

Nutzung der Informationstechnologie

Answer 37

• Ziel: richtige Info zur richtigen Zeit verfügbar machen
• Verbindungen zur Außenwelt & innere Ablaufprozesse optimiert
• Zwei-Wege-System: Rückkoppelungsschleifen zw. Nachfrage & Angebot
• Scanner, Strichcodes & Computernetzwerke → Weiterleitung v. Info
• Datenbanken
• Davidow & Malone gehen davon aus, dass Computersysteme in Zukunft
  selbst Entscheidungen treffen werden→hat sich bisher nicht
  bewahrheitet

Question 38

Beziehungsgeflecht zu Lieferanten & Kunden

Answer 38

• Abgrenzung zu Lieferfirmen, Vertrieb & Kunden = unscharf
• Grundvoraussetzung: Vertrauen
• Im Idealfall: Langzeitbeziehungen besiegelt durch gemeinsames Schicksal
  („codestiny“)
• Kundenbindung durch Qualität & Service

Question 39

schlanke Organisationsstruktur = „lean production“

Answer 39

• autonome Arbeitsgruppen, flache Hierarchien
• „Just-in-time-Produktion“: auftragsbestimmte Herrstellung,
  Reserven/Lagerbestände werden vermieden
• Kanban-System (=schriftliche Aufzeichnung): Japan→lagerlose
  Produktion
• Kaizen → Auftrag d. fortlaufenden Verbesserung => Umsetzung mit 5
  Warum-Fragen

Question 40

Welche 2 Formen der virtuellen Organisation gibt es?

Answer 40

• Aufs Mindestmaß geschrumpfte Org. (alles wird zugekauft)
• Zentral geführte Führungsspitze → Hauptaufgabe: Koordination der
  zugekauften Leistungen
• Netzwerke v. kleineren Org., die sich zu einer Kooperation zsm.schließen
• Bündelung d. Kernkompetenzen d. Firmen in einem gemeinsamen Auftrag
• Spitzenqualität & auf Opportunismus ausgerichtete Zusammenarbeit ➔ Bei beiden: gegenseitige Abhängigkeit

Question 41

Kritik an der virtuellen Organisation

Answer 41

• Maximale Autonomie für den Arbeiter → aber können sie das immer nützen?
• Zu wenig Fokus auf andere Bedürfnisse wie soziale Motive etc.?

Question 42

Von wem ist die feminine Theorie der konsensualen Organisation?

Answer 42

Joyce Rothschild

Question 43

Was ist das Ziel der femininen Theorie der konsensualen Organisation?

Answer 43

Arbeit menschlicher gestalten, Mitglieder sollen sich mit Org. identifizieren
können

Question 44

Wieso “feminine” Theorie?

Answer 44

• Gegen hierarchische Gliederung
• Streben nach Macht & Einfluss = typisch männliches Motiv
• 1980er: Analyse v. Zsmh. zw. weiblichen Werte & d. Präferenz für bestimmte Organisationsstrukturen → Präferenz für soziale Verbundenheit
• Kollektive/kooperative & konsensuale Organisation als Gegensatz zur männlichen Org. ➔ Kontrolle & Entscheidungsmacht gehen gleichberechtigt von allen Personen der
  Org. aus
  ➔ Unterschiede in Art der Entscheidungsfindung:
• Kooperativ: demokratische Abstimmung
• Konsensual: Ziel = Konsens, Kompromisse abgelehnt

Question 45

6 Merkmale der femininen Theorie der konsensualen Organisation

Answer 45

• Org.mitglieder → als Individuen schätzen
• Soziale Bz. haben eigenen Wert (nicht nur Mittel zum Zweck)
• Karriere = Dienstleistung an dem anderen (keine Statussymbole, Privilegien, Belohnungen als Anreize)
• Verantwortlich für das persönliche Wachstum ihrer Mitglieder → keine
  Arbeitsspezialisierung, Angebot v. Jobrotationen, Personen sollen
  voneinander lernen, …
• Fürsorge & Vertrauen innerhalb d. Org.
• Macht & Einfluss = auf alle aufgeteilt, zeitlich befristet Autoritöt möglich,
  Regeln werden v. Gleichgestellten („peers“) kontrolliert

Question 46

Was sind klassische Organisationsmerkmale einer femininen konsensualen Organisation?

Answer 46

• Autorität = auf alle aufgeteilt
• Kontrolle geht von Kollektiv aus
• Arbeitsspezialisierung soll minimiert werden
• Keine Unterscheidung in beratende & entscheidende Positionen
• Möglichst flache Hierarchie

Question 47

Beispiel von Iannello für eine konsensuale Organisation (1992)

Answer 47

israelische Kibbuze als bestes Bsp.:
- Unscharfe Trennung zw. Beruf, Privatheit & Familie
- Personen leben, arbeiten in Gemeinschaft, bringen ihre Familien hinein
- Belohnung = Mitgliedschaft im Kibbuz
- Ertrag = auf alle aufgeteilt

Question 48

Welche 5 Faktoren verhindern laut Rothschild & Whitt die Umsetzung einer konsensualen Organisation?1986

Answer 48

1. Konsens → dauert lange (lässt sich verringern, wenn in Org. in Werten/
   Zielen homogene Personen aufgenommen werden)
2. Höhere emotionale Intensität
3. Wenig Erfahrung mit demokratischen Entscheidungsprozessen in die
   Gesellschaft
4. Nischenorganisation→großer Gegenwind & Skepsis
5. Höheres Konfliktpotential (versch. Bedürfnisse & Werte, Uniformität würde
   Ablaufprozesse erleichtern)

Question 49

Welche 3 femininen Organisationen hat Iannello 1992 untersucht?

Answer 49

• Friedensbewegung
• Gesundheitsorg.: medizinische Versorgung für Frauen
• Wirtschaftliche Org. → Ziel: Frauen in Wirtschaft fördern

Question 50

Was fand Iannello bei seinen Untersuchungen femininer Organisationen?

Answer 50

(1) Unökonomisch alle Entscheidungen konsensual zu treffen
- Sollten in kritische & Routineentscheidungen unterschieden werden Routine an Einzelne wechselweise übertragen
- Jobrotation kostet aber → nur in Org., die keine wirtschaftlichen
Interessen verfolgen
(2) Weiterbildungsauftrag wurde gut umgesetzt
(3) Klare Ziele leichter umsetzbar als dynamische

Question 51

Was gibt es zusammenfassend über feminine Organisationen zu sagen und welche Fragen sind noch offen?

Answer 51

• Feminine Organisation → idealisiert
• Aber: Grundannahme, dass Frauen nicht nach Macht streben wahr?
• Lässt sich die individuelle Streben nach Macht formal aussperren? Bilden
  sich stattdessen informelle Strukturen?
• Interessante Alternative für Zukunft