Vzdelávanie a rozvoj ľudí v organizácii Flashcards
Aký je význam vzdelávania a rozvoja zamestnancov/kýň vo firmách? (CIELE ROZVOJA ĽUDSKÝCH ZDROJOV)
- Zvýšenie schopností ľudských zdrojov v súlade s presvedčením, že ľudský kapitál organizácie je hlavným zdrojom konkurenčnej výhody.
- Zabezpečovanie, aby organizácia mala pre uspokojovanie svojich aktuálnych i budúcich potrieb k dispozícii správnu kvalitu ľudí.
- Podpora a zlepšovanie individuálneho, tímového a celofiremného učenia pomocou vytvárania kultúry vzdelávania.
ROZVOJ ĽZ AKO SÚČASŤ FIREMNEJ STRATÉGIE
- Akých ľudí potrebujeme? ( Identifikácia potrebných znalostí, schopností, spôsobilostí, zručností)
- Akých ľudí budeme potrebovať v budúcnosti? (Vzťahuje sa k explicitne formulovanej podnikovej stratégii)
- Aký je rozdiel medzi súčasnými a budúcimi kompetenciami našich ľudí? (Aktívne riadenie učenia a vzdelávania v dlhodobom časovom horizonte)
FORMULÁCIA STRATÉGIE VZDELÁVANIA A ROZVOJA
Stratégia L&D je koncept na základe ktorého sa následne plánujú jednotlivé vzdelávacie a rozvojové aktivity.
Základom je prepojenie na ciele podniku a organizácie:
analýza oblastí stratégie podnikania, ktoré závisia na talentovaných ľuďoch
strategické plány organizácie a ich dopad na potrebu znalostí a schopností (napr. vytváranie kultúry vysokého výkonu, zlepšovania produktivity, inovácie, dosahovanie lepšej úrovne spokojnosti zákazníkov, širšie využívanie informačných technológií …)
Jednotlivé kroky týkajúce sa vzdelávania by mali jasne špecifikovať akým spôsobom chcú prispieť k dosiahnutiu strategických cieľov
Systémový prístup k procesu rozvoja
Vzdelávacie a rozvojové aktivity by mali v ideálnom prípade vychádzať/ alebo aspoň zapadať do celkovej firemnej stratégie. Jednotlivé kroky sú spolu úzko previazané a ovplyvňuje ich celkový firemný kontext a firemná kultúra.
Firemná stratégia
1. Identifikácia/ analýza tréningových potrieb
2. Dizajn a tvorba rozvojovej aktivity
3. Realizácia rozvojovej aktivity
4. Transfer / prenos naučeného do praxe
5. Hodnotenie rozvojovej aktivity
Od začiatku po koniec a opačne - Kultúra vzdelávania a rozvoja
Úloha L&D tímov v procese vzdelávania
PRESVEDČIŤ MANAŽMENT
Celkovo nie je vždy jednoduché získať manažment pre investície do vzdelávania, preto je potrebné vysvetľovať a v ideálnom prípade mať pripravené argumenty na to, ako môže vzdelávanie prispieť k celkovému fungovaniu firmy zlepšenie individuálneho, tímového a podnikového výkonu
priťahovanie vysoko kvalitných pracovníkov - (príležitosť na vzdelávanie a rozvoj, uspokojenie z práce, potenciálny funkčný postup /vyššia finančná odmena)
zlepšenie operačnej flexibility - rozširovanie okruhu schopností pracovníkov
zvyšovanie oddanosti pracovníkov - stotožňovanie sa …
pomoc pri riadení zmeny - porozumenie dôvodom, vybavovanie schopnosťami
zvyšovanie manažérskych a líderských kompetencií manažérov
zlepšovanie komunikácie a tímovej spolupráce
budovanie žiadúcej firemnej kultúry
* Strategická podpora - podpora cieľov organizácie profesionálnym rozvojom ľudí
* Strategický partner – dynamická a vedomá integrácia cieľov organizácie a cieľov rozvoja ľudí
* Operatívna podpora – Administratívna podpora pre manažérske rozhodnutia
* Operatívny partner – spolupráca s manažmentom pri naplňovaní denných potrieb
V optimálnom prípade ľudia zodpovední za rozvoj by mali pokryť všetky štyri oblasti
ANALÝZA TRÉNINGOVÝCH POTRIEB
Analýza tréningových potrieb je kritickým prvkom procesu plánovania a implementácie vzdelávacích programov v organizácii. Pre správnu analýzu tréningových potrieb je dôležité zamerať sa na niekoľko kľúčových aspektov. Tu je niekoľko faktorov, ktoré by ste mali určite zahrnúť do analýzy tréningových potrieb:
1. Ciele organizácie: Porozmýšľajte o hlavných cieľoch a stratégii organizácie. Aké zručnosti a vedomosti budú potrebné na dosiahnutie týchto cieľov?
2. Aktuálna situácia zamestnancov: Získajte prehľad o súčasnom výkone zamestnancov. Kde sú ich silné stránky a kde potrebujú zlepšiť?
3. Identifikácia oblastí potreby: Zistite, v ktorých konkrétnych oblastiach sú potrebné tréningy. To môže zahŕňať technické zručnosti, komunikačné schopnosti, vedenie a manažérske dovednosti atď.
4. Spätná väzba od zamestnancov: Zhromaždite spätnú väzbu od zamestnancov, či už prostredníctvom prieskumov alebo konzultácií. Čo si myslia, že potrebujú na zlepšenie svojho pracovného výkonu?
5. Analýza výsledkov: Analyzujte dáta a informácie získané z predchádzajúcich tréningov a hodnotení. Aké oblasti vyžadujú ďalšie zlepšenie?
6. Externé faktory: Zvážte externé faktory, ktoré by mohli ovplyvniť tréningové potreby, ako je nová technológia, zmeny v regulačných predpisoch alebo zmeny na trhu, v legislatíve.
Dôležité je nerobiť tréning pre tréning ale vždy mať na pamäti účel vzdelávacej aktivity
Hľadanie a definovanie rozdielov medzi tým čo je a čo by malo byť, resp. medzi tým čo ľudia vedia a mali by vedieť.
Funkcie efektívnej analýzy TP:
identifikácia špecifických problémových oblastí
Získanie dát na vyhodnotenie
získavanie podpory manažmentu
zmapovanie nákladov a benefitov prameniacich z tréningu
Metódy Analýzy TP
Dôležité je zvoliť metódu alebo kombináciu metód, ktoré najlepšie vyhovujú konkrétnym potrebám organizácie a zamestnancov. Kvalitná analýza tréningových potrieb pomáha zabezpečiť, že tréningové programy budú cieľavedome navrhnuté a účinné pri rozvíjaní zamestnancov.
* Prieskumy a dotazníky: Organizácie môžu vytvoriť prieskumy alebo dotazníky pre zamestnancov, aby zhromaždili ich názory a spätnú väzbu ohľadom tréningových potrieb. Tieto nástroje môžu byť písomné alebo online.
*Rozhovory / hodnotiace rozvojové rozhovory: Individuálne rozhovory so zamestnancami, manažérmi alebo inými zainteresovanými stranami môžu poskytnúť hlbšie pochopenie tréningových potrieb a osobných cieľov.
* Hodnotenia výkonnosti: Existujúce hodnotenia výkonnosti zamestnancov môžu byť použité na identifikáciu oblastí potreby pre zlepšenie a tréning - pokiaľ má pracopvná rola stanovené parametre výkonu na základe ktorých môžeme následne takéto hodnotenie vykonať
* Skupinové diskusie/ workshopy: Skupinové diskusie a stretnutia môžu byť užitočné na identifikovanie tréningových potrieb na strategickej úrovni, v tíme alebo oddelení.
* Bezpečnostné a regulatórne predpisy: V prípadoch, kde sú tréningové potreby súvisiace s bezpečnosťou alebo regulačnými požiadavkami, je potrebné vykonať vzdelávanie na zabezpečenie súladu so zákonom.
* Interné a externé hodnotenia: Externí konzultanti alebo interní odborníci môžu vykonať hodnotenia pracovníkov, aby identifikovali tréningové potreby. Napriklad: DC- zhodnotenie kompetencií na základe behaviorálnych prejavov referencovaných voči kompetenčnému modelu.
* Popísanie nadriadeným - môže , vie , chce
Metódy a oblasti analýzy TP - z obrázku
- Organizačná analýza
Dotazníky a prieskumy – vo firme sa robí prieskum spokojnosti, angažovanosti, zacielený na vzdelávacie potreby. Výhoda: plošne pokrytý zdroj, každý sa vyjadril. Riziko: nemusí byť objektívne.
Hodnotiace rozhovory → HRR (hodnotiace rozvojové rozhovory), ak je ich súčasťou aj návrh nejakých ďalších rozvojových krokov pre zamestnanca, získame veľké množstvo dát, ktoré nám potom pomáha ako by sme mohli ďalej pracovať a čo zapojiť
Strategický rozvojový workshop → viacej riadený a facilitovaný externistom alebo interným človekom, brainstorming….
Požiadavky interných zákazníkov → prídu ľudia so svojimi požiadavky a vypýtajú si čo potrebujú - JOB analýza – idem na to metodicky, mám job description, špecifikáciu ..
Analýza role → aké schopnosti, zručnosti, špecifikácie vyžaduje rola a tomu sa budem snažiť prispôsobiť vzdelávanie
Predpisy a regulácie → povinné vzdelávania (napríklad učitelia..), vodiči z povolania musia prechádzať pravidelnými psychotestami, súdny znalci si musia pravidelne obnovovať poverenia a povolenia, bezpečnostní technici (veľmi regulované). Legislatíva narobí kopu šarapaty .. niekde je to OK, pretože inak nemajú žiadne činnosti, ale inde, kde napríklad mám HR čo sa snaží s nejakým vzdelávaním tak to tam zavadzia. - Individuálne analýzy
DC → development centrum, individuálne alebo skupinovo pošleme ľudí na pozorovací deň, kde sú pozorovaní a vyhodnocovaní. Na základe ich výsledkov dostaneme odporúčania čo a ako ďalej s týmito ľuďmi robiť.
Popísanie potrieb nadriadeným → individuálne, vidím akého človeka mám v tíme a viem čo by som od neho chcela. Na základe toho vyberiem nejakú aktivitu a zaradím ju do plánu.
360 feedback → veľmi rozšírený manažérsky nástroj. Hodnotiaca spätná väzba, hodnotíme sami seba, potom to hodnotí náš nadriadení, podriadení, zamestnanci, zákazníci. Pozbiera sa veľké množstvo informácií a vyjde nám aký je rozdiel v tom ako sa vnímame a ako nás vnímajú.
Hodnotiace rozhovory → jeden na jedného rozhovor, nadriadená so svojím členom tímu, rozhovor má svoje štandardizované časti, zhodnotí sa výkon z hľadiska parametrového výkonu, soft časť kde sa zhodnotí fungovanie. Dobrá prax – ako to človek hodnotí u seba sám a ako to hodnotí jeho nadriadená – kde by mal nastať rozvoj.
Metódy Analýzy TP
- ďalšie s maticou
Rozvojová potreba môže ležať v 3 oblastiach:
1. Odbornosť
2. Metodické kompetencie
3. Sociálne kompetencie
Nedostatok môže byť v 4 rovinách
1. Vedomosti
2. Zručnosti
3. Skúsenosti
4. Postoje
Matica- jedna z možností analýzy. Je však pomerne zjednudušujúca a niekedy ťažšie uplatniteľná v praktickom svete.
* Vedomosti - memorovaním, ide o informácie, treba si ich zapamätať. Vedomosti sa lepšie zapamätajú, ak sú podávané v súvislostiach, nie v holých faktoch.
* Zručnosti - opakovaním činnosti, ktorá má byť zručnosťou, treba ju prakticky precvičovať, iná cesta neexistuje.
* Skúsenosti sú informácie rovnako ako vedomosti, ale je ich rádovo viac ako vedomostí. Vedomosti umožňujú riešiť štandardné situácie, skúsenosti umožňujú riešiť mimoriadne, okrajové a neštandardné situácie.
* Postoje vychádzajú z hodnotového rebríčka človeka. Postoje možno meniť na báze emócií. Ak chceme posúvať postoje, musíme vyvolať emocionalitu, ktorá k posunu bude viesť. (3 komponenty postoja- kognitívny, afektívny, behaviorálny)
Vzťah UČENIE – ROZVOJ – VZDELÁVANIE
a spôsobilosti
relatívne permanentné zmeny:
v myslení (vylepšené poznatky alebo mentálne modely)
v správaní (získanie nových zručností, spôsobilostí, či ich vylepšenie)
v emóciách (zlepšenie motivácie, sebaúčinnosti)
Rozvoj - dosahovanie žiadúcej zmeny pomocou učenia sa
Vzdelávanie, tréning, výcvik - spôsoby učenia sa (organizované, ohraničené – majú svoj začiatok a koniec)
sú ovplyvnené:
individuálnymi faktormi (motivácia …)
sociálnymi faktormi (podporné pracovné prostredie …)
situačnými faktormi (príležitosti na použitie nových zručností osvojených počas tréningu …)
Všetky 3 sú v realite úzko prepojené do jedného prelínajúceho sa celku.
Ako sa ľudia učia
- Upevňovanie správnych reakcií (Skinner, 1974)
Zmeny v správaní nastávajú ako dôsledok reakcie jednotlivca na udalosti alebo stimuly, prípadne sú spojené s očakávaním nejakých dôsledkov. (Ľudia môžu byť podmieňovaní k opakovaniu určitého správania pomocou pozitívneho upevňovania správnych reakcií v podobe spätnej väzby a v podobe poznania výsledkov) - Kognitívne teórie
Získavanie znalostí pomocou absorbovania informácií v podobe poučiek, pojmov a faktov.
Porozumenie tomu ako si ľudia štrukturujú poznatky.
Learner-centered perspective
(dizajn tréningu by mal byť postavený na poznatkoch ako si ľudia vytvárajú poznatkové štruktúry a aké tréningové nástroje môžu zlepšiť vytváranie týchto štruktúr.) - Učenie sa zo skúsenosti
Ľudia sa učia z vlastných skúseností tým, že o nich premýšľajú, môžu ich pochopiť, môžu ich uplatniť (Kolbov cyklus).
(Samostatne riadené učenie a aktívne plánovanie osobného rozvoja pomocou koučingu a mentoringu). - Sociálne učenie (Bandura, 1977)
Efektívne učenie vyžaduje sociálnu interakciu. Sociálny kontext je primárny zdroj učenia.
Projektové tímy
(Vedomosti ľudí sa formujú pomocou aktívnej účasti v reálnych situáciách)
Kolbov cyklus učenia
- Konkrétna skúsenosť (prežívanie) – plánovaná alebo náhodná
- Už tretí krát som povedala na rovinu Jane, že sa mi nepáči spôsob akým so mnou komunikuje a aj tak sa nič nezmenilo.
- Reflektujúce pozorovanie (vnímanie) – aktívne premýšľanie o skúsenosti a jej význame
- Čím to môže byť? Prečo so mnou stále komunikuje odmerane? Čo ak je to jej bežný štýl správania sa?
- Konceptualizácia (myslenie) – generalizovanie na základe skúsenosti s cieľom vytvoriť rôzne uhly pohľadu, ktoré sa dajú aplikovať v podobných situáciách
- Nemôžem si to brať osobne. Je to jej štýl správania sa ku všetkým ľuďom.
- Aktívne experimentovanie – testovanie nového konceptu/ myšlienok.
- Neriešim. Skúsim s ňou komunikovať rovnakým spôsobom ako ona so mnou …
Konkrétna skúsenosť - prípadové štúdie, brainstorming
Pozorovanie – modelové situácie, shadowing
Konceptualizácia – koučing, mentoring, diskusia
Experimentovanie – plnenie rozvojových úloh, pozorovanie v praxi
Skúsenosť - > Pozorovanie a reflexia -> Abstrakcia a generalizácia -> Testovanie a overovanie (experimentovanie) -> Skúsenosť (kruh)
Peter Honey a Alan Mumford- Kolbov cyklus učenia
V súlade s Kolbovým cyklom učenia Honey a Mumford vytvorili 4 typy preferenčných štýlov učenia
Skúsenosť, PREŽÍVANIE
Niečo nové som zažil, niečo sa mi stalo, robil som niečo. Mám za sebou konkrétnu skúsenosť.
Využívam metódu pokus, omyl. Musím si nové veci vyskúšať, bez toho aby som o tom dlho premýšľal.
+ Experimentovanie, modelové situácie, hranie rolí, prípadové štúdie, kazuistiky
- mechanické učenie naspamäť, veľa teórie
GENERALIZOVANIE
Z predchádzajúcich zistení urobím záver, zovšeobecnenie, vytvorím si teóriu, prípadne pozmením svoj názor. Dôležité je to, ako sa dostanem k výsledku. Potrebujem k tomu jednoznačné inštrukcie a jasné zadanie, racionálne myslenie.
+ smernice, postupy, návody, koučing/ mentoring, best practices,
- žiadne veľké diskusie, filozofovanie, bez emócií
Pozorovanie, Reflexia
Na základe svojho pozorovania uvažujem o tom, čo sa stalo. Viem sa nad vecou, situáciou zamyslieť, pozrieť sa na to z rôznych uhlov, viem porovnávať tieto zistenia, tvorivý prístup k riešeniu problému.
+ skupinová diskusia (aký mám názor na danú problematiku, čo som si všimol, brainstorming, spätná väzba)
- akcia
Testovanie, overovanie
Na základe vlastných skúseností, predchádzajúcich zistení si buď naplánujem alebo nenaplánujem zmenu/ ďalší postup. Čo som sa naučil, či chcem alebo nechcem reálne využívať v praxi. Vytvorenie teórie a logické utriedenie dát.
+ vytváranie konceptov, zhrnutie/ spísanie pravidiel, success stories
- keď neviem, čo je zmyslom, musím poznať cieľ
- AKTIVISTI
o Prijímanie informácií v konkrétnej podobe
o Pozerajú sa na vec z rôznych uhlov pohľadu
o Radšej pozerajú ako konajú
o Učia sa počúvaním a vzájomnou výmenou názorov
o Vhodné metódy: skupinová diskusia, brainstorming - REFLEKTORI
o Logický prístup
o Učia sa premýšľaním
o Zrozumiteľne uchopiteľné zadanie
o Vysvetlenie namiesto praktickej skúsenosti
o Dôležité sú pre nich detaily
o Vhodné metódy: prednášky, návody, postupy, best practices, introspekcie, sebareflexívne cvičenia - TEORETICI
o Vnímanie informácií v abstraktnej podobe
o Skúmanie problémov krok za krokom do logických celkov
o Majú radi analýzy, syntézy
o Vhodné metódy: modelovanie experimentov, kladenie otázok, testovanie hypotéz, čítanie článkov, výskumov… - PRAGMATICI
o Skúšanie teórií, techník v praxi
o Praktická aplikácia
o Problémy riešia intuitívne (pokus-omyl)
o Vhodné metódy: experimenty, modelové situácie, hranie rolí
+ obrázok
- Pragmatici -Prežívanie (konkrétna skúsenosť) + Robenie (aktívne experimentovanie)
- Aktivisti - Prežívanie (konkrétna skúsenosť) + Vnímanie (reflektujúce pozorovanie)
- Reflektori – Myslenie (konceptualizácia) + Vnímanie (reflektujúce pozorovanie)
- Teoretici - Myslenie (konceptualizácia) + Robenie (aktívne experimentovanie)
Dizajn vzdelávacej aktivity
Akonáhle máme definované ciele tak pri dizajne vzdelávacej aktivity musíme zobrať do úvahy 5 elementov
* Kontext –firma a jej stratégia, ciele firmy, firemná kultúra, aktuálne dianie vo firme (fúzie, reštrukturalizácie, organizačné zmeny, zlučovanie viacerých firiem do jednej – môžu zásadne ovplyvniť celkovú atmosféru vo firme)
* Charakteristiky študenta – krivka učenia, poznania, štýl učenia, čo všetko už absolvovali čo všetko už absolvoval
* Homogénnosť/ heterogénnosť skupiny (obsah)
* Lektor a interakcia – uplatnenie jednotlivých technik, metód, postupov, téma obsah a štruktúra ,
* Prostredie virtuálne, in house, outdooor
- výstup z identifikácie a analýzy tréningových potrieb
- kto?
- čo?
- zhrnutie vzdelávacích potrieb do jasne formulovaných rozvojových cieľov
- prečo
- prepojenie s pracovnými cieľmi
- zohľadňuje päť elementov
(Hroník 2007
Koncept rozvojového programu (ilustračný príklad)
Dĺžka napríklad 12-16 mesiacov
Následne môžeme zostaviť rozvojovú aktivitu. Môže ísť o samostatnú vzdelávaciu aktivitu (napríklad jedno konkrétne školenie) alebo o komplexnejší rozvojový progrma ktorý trvá dlhší časový úsek a kombinuje v sebe niekoľko rôznych aktivít. V praxi sú to napríklad rôzne manažérske alebo tímlíderské akadémie, talent programy a podobne.
Vyzerať to môže napríklad takto
- Awareness /komunikácia/ kick-off
* Informovanie zamestnancov o plánovanom rozvojovom programe. Vysvetlenie zámeru, pravidiel a priebehu.
* Odštartovanie rozvojového programu - Kurzy /tréningy
* Tréningové moduly zamerané na jednotlivé definované témy. Napríklad kombinácia 2+1+1+1 deň. - Pre-work/post-work / e-learning
* Každý tréningový modul môže zahŕňať doplnkové aktivity v podobe pre a post worku k danej téme, aby sa u účastníkov udržal kontakt s obsahom vzdelávania - Individuálne rozvojové aktivity
* Pre účastníkov programu môže byť vyčlenený stanovený počet mentoringových alebo koučingových sedení, kde môžu s koučom alebo mentorom pracovať na individuálnej úrovni - Záver
* Záverečné zhodnotenie rozvojového programu a navrhnutie ďalších krokov.
- úvodná komunikácia a awarness je kľúčová pre úspech programu, často krát však v praxi slabo zvládnutá. Uniká tak príležitosť pre vyššiu angažovanosť účastníkov, odbúranie obáv a domnienok. Úvodné kick-off meetingy môžu mať čisto informačný charakter, alebo napríklad aj formu „temabuildingy“ či „zoznamovačky“ účastníkov rozvojového programu.
- kurzy a tréningy : počet a dĺžka trvania jendotlivých kurzov či tréningov sa odvíja od reálnych časových a finančných možností konkrétnej organizácie a taktiež od šírky tém, ktoré chce v rozvojovom programe pokryť
- prework, postwork a e-learning – doplnkové aktivity, ktoré pomáhajú rozšíriť množstvo informácií k jednotlivým témym vzdelávania, zároveň pinášajú prepájací prvok do obdovia medzi samotnými kurzami a zabezpečujú tak lepšiu kontinuitu medzi vzdelávacími aktivitami
- individ. aktivity: koučing, mentoring či individuálne konzultcie rovnako tak môžu a nemusia byť súčasťou programov. Dnes už sú pomerné bežné najmä pri manažérskych programoch. Využívajú sa najmä na to, aby na nich účasntíci mohli riešiť konkrétne aktuálne problémy/ príklady z ich praxe. V niektorých prípadoch napríklad nie sú súčasťou programu ale nasledujú až ako jeho voľné pokračovanie.
- záverečné zhodnotenie: môžeme sa pozrieť na spätnú väzbu od účastníkov, subjektívne vnímané zmeny či posun v ich zručnostiach ale môžeme zapojiť aj formy hodnotenia ako je napríklad 360°spätná väzba či assessment/development centrum a porovnať úroveň kompetencií s informáciami ktoré sme získali pred rozvojovým programom.
FORMY ROZVOJA – TYPY ROZVOJOVÝCH AKTIVÍT
- TRÉNING (PREDNÁŠKA, WORKSHOP)
- KOUČING (MENTORING)
- E-LEARNING (SAMOŠTÚDIUM)
- PROJEKTOVÉ TÍMY (SHADOWING, ROTÁCIA)
