Vorlesung 9: Führung

Question 1

Zufriedenheit mit dem Führungsklima

und Kündigung

Answer 1

Negative Korrelation von r:-.33

Freiwillige Kündigung nach einem Jahr liegt bei 46% wenn Mitarbeiter mit Führung nicht zufrieden ist

Question 2

Was ist Führung (3 Stichworte)?

Answer 2

unmittelbare
absichtliche
zielbezogene (auf Leistung vom Mitarbeiter)
… Einflussnahme!

Nicht alles was jemand in einer Führungsposition macht, ist Führung, nicht alles was man macht ist Führung. Es muss diesen 3 Merkmalen entsprechen!

Question 3

Führungskräfte

Answer 3

Analysieren sorgfältig
Entwickeln langfristige Strategien und planen frühzeitig
Orchestrieren und delegieren optimal
Teilen sich ihre Arbeit selbständig und autonom ein
Sitzen konzentriert in ihrem Büro und sind bereit, mit den
unregelmässig auftretenden Problemen rasch fertig zu werden
-> Wäre Idelafall, schön wärs im Alltags ists häufig nicht so

Question 4

Was zeigen Studien die den Alltag von Führungskräften untersucht haben? (I/II)

Answer 4

> Machen viele sehr kurze Aktivitäten pro Tag
- Oft ca. 2 Minuten
- Mehr als 50% weniger als 9 Minuten
- Nur 30% mehr als 1 Stunde
Haben viele sehr verschiedene Aktivitäten(um alles mögliche kümmern)
Müssen vieles parallel machen
Machen Wichtiges und Triviales unmittelbar nebeneinander (oft vermischt: z.B. Strategie im Meeting besprächen und unmittelbar danach über Kauf v. Kaffeemaschine
entscheiden)

Question 5

Was zeigen Studien die den Alltag von Führungskräften untersucht haben? (II/II)

Answer 5

> Können weit weniger als vermutet planen und reflektieren
- Unterbrechungen
- Notfälle und Katastrophen
- Administration
- ‚Nächstliegende‘, dringende Probleme
-> keine vertiefte Auseinandersetzung mit dem was sie machen aufgrund der Faktoren die hier stehen.
Führungskräfte haben längere Arbeitstage weil sie Dinge erledigen wollen (ungestört) - viele Führungskräfte leiden darunter
- wollen mehr Zeit in Ruhe nachzudenken, vertieft zu analysieren –> viele gehen früh ins
Büro oder bleiben am Abend länger als die anderen

Question 6

2 Ansätze der Führungsforschung

Answer 6

2 Ansätze der Führungsforschung > Leader emergence
— Untersucht die Eigenschaften von Personen, welche
Führungspersonen werden. Untersucht die Grundlage, auf deren sie gewählt, angestellt oder akzeptiert werden. (interesse daran zu verstehen, warum werden leute führungspersönlichkeiten (wie entstehen führungskräfte)evt: bei personalselektion wichtig, viel handlungsspielraum gibts mir nicht)

> Leadership effectiveness
— Untersucht welche Verhaltensweisen von Führungspersonen zu einem positiven Ergebnis für die Arbeitsgruppe oder
Organisation führen. (wie ist man besonders wirksam in dem was man tut, ist wissenschaftlich spannender und praktisch relevanter. das kann man leuten beibringen, spannendere forschungsfrage, was zeichnet gute Führungskräfte aus
- wie ist man wirksam
- interessantere Frage)

Question 7

Nenne die beiden Leadership Theorien

Answer 7

Great man/woman Ansatz

Trait-Ansatz

Question 8

Great man / great woman

Answer 8

> Große „Persönlichkeiten“ als Führungspersonen ()- Bsp. Luther King,Churchill, Ghandi–> gemeinsamkeiten?
- können ja nicht Fragenbeantworten- anaylisiert Biographien- was zeichnet solche
Führungspersön. aus?
Häufig:
— Haben Krise durchgemacht und überstanden
— Haben bewundernswerte Eigenschaften wie Durchhaltewillen,
Optimismus, Intelligenz
Aber: Aufkommen einer Führungsperson ist immer
Kombination von Situation und Person
Führungspersonen haben eine persönliche Geschichte
„Lebensgeschichte“ zu erzählen, welche Leute inspiriert und auf ein Ziel fokussiert» (es braucht immer kontext wo man diese merkmale ausleben kann und diese wertschätzt)
eher Great man –> nicht viele Frauen dabei: weniger als Führungsperson anerkannt

Question 9

Problem bei Great man/woman Ansatz

Answer 9

ein Problem vom Ansatz

• man kann ganz viele Gemeinsamkeiten finden
• Frage: was ist die Kausalität
  
  • Bsp. Krise durchgemacht –> ja ist das jetzt der Grund für ihre Führungspersönlichkeit?
• nur Indizien, aber nicht wirklich wissenschaftlich überprüfbar
• weiteres Problem
  
  • Annahme dass es Merkmale gibt, die allg. dazu führen, dass man eine Führungsperson wird

Question 10

Trait-Ansatz

Answer 10

> Idee das Führungspersonen bestimmte
(Persönlichkeits-)Eigenschaften haben, die sie von nicht-Führungspersonen unterscheiden
— Bsp: Alter, Größe, Männlichkeit, Sensibilität, Extraversion,
Dominanz, Durchhaltewille, …
Problem: vernachlässigt die Organisation, die Situation und
die Mitarbeiter

was unterscheidet normale führungspersonen? -> gibts unterschiede anhand psychologischen merkmalen, ist wissenschaftlich überprüfbar. Alter ist wichtiger Grund, dauer gewisse Jahre damit man als Führungskraft arbeiten kann. wir attribuieren Alter mit Expertise, ältere Leute werden als Führungspersonen eher akzeptiert, egal was die realen Kompetenzen einer jungen Führungsperson sind. man findet das: Führungspersonen wirklich grösser sind, warum ist es heute noch wichtig, männlich (Teil ist Berufswahl, Teil ist Diskriminierung: Teil ist soziale Wahrnehmung das wir Führung mit männlichen Attributen assoziiern, wenn Frauen dominant auftreten, wird das negativ ausgelegt, Frau sei zickig, weils nicht Geschlechtstereotyp entspricht

Unterschiede in den Persönlichkeitseigenschafte: Extraversion, Sensibilität, Durchhaltewille. Hängt vom Kontext ab: in welcher Situation wird was wie gewichtet, immer person in interaktion mit umwelt

Question 11

Merkmale von guten Führungskräften (I/II)

Answer 11

1. Fähigkeiten
   - Technisch (v.a. auf niedrigeren Ebenen) (Bsp. Meister im Handwerklichen
   Bereich)
   - Konzeptionell (Intelligenz) (- kein starker Effek)
   - Interpersonell (Umgang mit anderen Leuten
   - hängt mit andern Eigenschaften zusammen: bspw. eher extrovertiert als
   introvertiert)
2. Motive!
   - Machtmotiv, aber: sozialisiert!
   - Leistungsmotiv (mittleres Niveau)!
   - Affiliationsmotiv (mittleres bis tiefes Niveau)

Question 12

Ergänzung Motiv

Answer 12

Machtmotiv stärker ausgeprägt
- personalisiertes MAchtmotiv: will bewunderung von
anderen –> es geht um mich
- soziales Machtmotiv: will Macht damit ich etwas
tun kann –> strebenswert

Affiliationsmotiv: Bedürfnis mit andern Leuten in Harmonie zu sein
- sollte mittel bis tief ausgeprägt sein
- wenn hoch, dann schwierig Entscheidungen zu machen
und durchzusetzen –> kann es nie allen Leuten
recht machen
- wenn sie es allen recht machen wollen, können
sie nicht mehr ihr Interesse durchsetzen
Leistungsmotiv: - mittleres bis hohes Niveau
- gute Leistungen bringen, werden verlangt
- zu hoch wäre nicht gut: auch andere befähigen
Leistungen zu bringen

Question 13

Merkmale guter Führungskräfe (II/II)

Answer 13

3. Eigenschaften!
   - Energie (Führungskräfte haben mehr Energie
   - lange Arbeitstage zu arbeiten)
   - Selbstvertrauen / interne Kontrollüberzeugung!
   - Emotionale Stabilität, nicht narzisstisch, nicht defensiv! (es geht nicht nur um eigene Bewunderung, Kritik annehmen)
   - Anpackend (moderne Terminologie: Handlungsorientiert)
   - Integrität (an ehtische Grundlinien orientieren
   - das machen was richtig ist)

Problem:

• statistische Unterscheide können gefunden werden, aber ob es wichtig ist?
• theoretisch nicht immer erklärbar oder praktisch relevant

Question 14

Leader emergence

Answer 14

Leader emergence
> Persönlichkeit (Meta-Analyse von Judge et al., 2002) (weniger introvertiert, tiefer neurotizismus, grössere gewissenhaftigkeit, grössere offenheit gegenüber erfahrungen. verträglichkeit ist nicht speziell: mittleres niveau gut, weil zu sehr verträglich nicht gut in dieser position)
— Extraversion +
— Neurotizismus –
— Gewissenhaftigkeit +
— Offenheit +
— Verträglichkeit (nicht signifikant, keine grossen Unterschiede
- kann gut oder schlecht sein
- eine gewisse V. ist wichtig, aber zu viel V.
(auf Harmonie) dann auch schwierig)
> Nur moderater Bezug zu Intelligenz (Judge et al., 2004 (kein riesen zusammenhang zwischen intelligenz und führungskraft. effekte mit persönlichkeit sind grösser als intelligenz, kann mehr erklären als die intelligenz wieso das einige leute führungspersonen werden)

Question 15

Leadership effectiveness

Answer 15

> Schwierigkeit
— Wie kann effektive Führung bestimmt werden?( nicht klar bestimmt was gute führung ist, kontextabhängige bedeutung)
Führung kann evtl. erst langsam Effekte zeigen
Führung findet im Kontext statt, den die Führungsperson evtl.nicht beeinflussen kann (leute können unzufrieden sein unabhängig von führungsstil (zb gute führung aber schlechte arbeitsbedingung))
Führungskräfte sind teilw. täglich mit ganz unterschiedlichen
Situationen konfrontiert
- was ist wirksame Führungskraft?
- Oft Inhalt von Führungsentwicklungstrainings
- was führt zu guter Führung?
- was ist gute Führung? –> nicht klar bestimmt –> je nach Kontext bedeutet es was anderes, schwierig zu sagen, dass ist gute Führung und das ist schlechte Führung - je nach Situation anders

Question 16

Erklärung von Managment by Objectieves

Answer 16

führungsinstrument, ziele setzen und überprüfen (ist ein führungsstil) -> jedes unternehmen arbeitet mit diesen mitarbeiterzielen
man setzt ziele, ziele fördern leistung, mache dinge die für ziel relevant sind, bin mehr fokussiert höhere anstrengung (klares ziel), fördern ausdauer (wenn nicht klappt bin ich länger dabei) leute ode ziele haben können sich besser an gewisse dinge erinnern
warum und wie funktionieren ziele? -> forschung steckt dahinter

Fähigkeiten: müssen vorhanden sein bei ma damit ziele erreicht werden
commitment: ziele mit denen sich mas emotional verbunden fühlen, werden ziele besser erreicht
feedback: muss feeback geben wo stehe ich in bezug auf die zielerreichung, was muss ich verbessern
je komplexer die aufgabe desto geringer der bezug von ziel und leistung, wenn aufgabenkomplexität gering ist, kann mans dirket mit leistung in verbindung setzen (klare ziele)
bei komplexer aufgabe (zwischenziele zb, oder wie eine darstellung angeschaut wird) -> tiefe aufgabenkomplexität mit hoher leistung in beziehung setzen (“korreliert”)
situationale einschränkungen: kontext behindert mich, zb pc stürtzt ab, ablenkung durch andere, leistung wird beeinträchtigt
selbstwirksamkeitserwartung: wenn ichs mir zutraue wird ziel mit besserer leistung erreich als wenn nicht

Question 17

Merkmale leistungssteigernder Ziele (I/II)

Answer 17

> Spezifisch (vs. „do your best“) (- spezifische Ziele)
Hoch– aber nicht unerreichbar (anspruchsvoll aber nicht überfordernd)
Auf überschaubare Zeiträume bezogen (Zwischenziele)
Nicht zu komplex (Zwischenziele) (z.B. Absatz um 50% steigern –> zu
komplex –> runterbrechen –> Kontaktliste
in 2 Mt. aktualisiert)
Partizipativ (Ziele finden mit
denen sich MA identifizieren
können - MA sollen Gefühl haben dass sie mitsprechen können)

Question 18

Merkmale leistungssteigernder Ziele (II/II)

Answer 18

> Ziele nicht in Konflikt (“bsp. du sollt schnell und qualitativ hochwertig arbeiten”
- ja was jetzt?)
Stimmen mit Belohnungssystem überein (das belohnen was die Ziele sind, nicht nur Geld, sondern auch Lob und
Anerkennung)
Mit bewertendem Feedback verbunden (- wo steht man im Prozess der Zielerreichung
- wie kann man gutes Feedback geben)

Question 19

Moderator Feedback: nenne die zwei Ansätze

Answer 19

Einschätzung der Leistung und Einschätzung der Person

Question 20

Baron-Regeln (1990, 1993) für

negatives Feedback:

Answer 20

Konstruktive Kritik (merkmale die es personen einfacher macht mir kritik umzugehen und woran sich führungskräfte halten können)
> Spezifischer Inhalt (ich habe angst um arbeitsplatz, selbstwertbedrohung -> es geht nicht um dich als person ,damit sie sich nicht angegriffen fühlt)
> Keine Bedrohung darstellen (hilft selbstwert zu schützen und kritik leichter anzunehmen)
> Externale Attribution ermöglichen (hilft selbstwert zu schützen und kritik leichter anzunehmen)
> Angemessener zeitlicher Abstand (nicht ein fehler und nach einem jahr ein feedback bringen, aber auch nicht sofort wenns hektisch ist, später auf ma zugehen nicht vor allen kritisieren in büro (angemessenes setting) möglichst privat, nicht öffentlich)
> Angemessenes Setting

Question 21

Overkill

Answer 21

> Feedback und die Begründung zu detailliert
Kette von möglichen Konsequenzen (aufgrund Fehlverhalten)
Selbstwertverletzung: durch Auflistung der Konsequenzen
„nachdoppeln“

Question 22

Positives Feedback, Anerkennung:

Warum so selten?

Answer 22

> nur Beachtung “grosser” Erfolge (wenn was wichtiges war lobe ich, sollte man nicht, weil man dann nur selten lobt, auch kleines loben)
„Zeitnot!“ kann mich nur Dingen widmen, die nicht so gut
laufen
Ursache für den Erfolg sind Umstände, eigene Anstrengung
aber weniger Anstrengung der Mitarbeiter (nur weil ich als chef so gut vorbereitet habe waren sie gut, also kein lob verdient, erfolg wrd nicht auf anstrengung der ma attribuiert)
gute Arbeit = Erfüllung des Pflichtenheftes, wird dem Lohn
vergolten (gute arbeit ist ihr job dafür werden sie bezahlt, kein lob nötig)
“wer wenig lobt, dokumentiert höchste Ansprüche“ (wenig lobe zeigt das ich sehr hohe ansprüche habe als chef)
“ich kann nur etwas loben, mit dem ich als Ergebnis meiner
Anstrengungen selbst zufrieden wäre”

 nicht nur leistung sd auch anstrengung würdigen, nicht nur resultat, egal was rauskommt. wertschätzung ist ein grundbedürfnis. Das sind einstellungen die man haben kann und die dazu führen das wenig gelobt wird, was schlecht ist

Question 23

Positives Feedback geben

Answer 23

> besondere Anstrengung würdigen, selbst dann, wenn sie
nicht zum Erfolg führt (nicht nur Leistung, sondern auch Anstrengung, egal was am
Schluss rausgekommen)
sich klar machen, dass Anerkennung und Wertschätzung zu
den Grundbedürfnissen der MitarbeiterInnen gehören (kann durch positives Feedback teilweise ausgedrückt werden, immer mal wieder geben)
Notfalls verspätet: “Haben ich Ihnen eigentlich schon gesagt,dass Sie das gut gemacht haben….” (- lieber verspätet als gar nie –> im
Gegensatz zum negativen Feedback, dort
nicht)
sich vergewissern, dass ein Lob als solches verstanden wird
Viele Wege, Wertschätzung auszudrücken (nach der Familie erkundigen, interessante Arbeit geben, ein freier Tag, etc) (Feedback zur Leistung ist nur eine Art
- Bsp. freien Tag geben, früher nach Hause gehen, nach Wohlbefinden erkundigen,…)

Question 24

Kontingenz-Ansätze

Answer 24

> Bezieht auch die Situation ein, d.h. unter welchen
Bedingungen (Kontingenzen) bestimmte Leadership
Verhaltensweisen welche Effekte haben
- Verschiede Verhaltensweisen sind in verschiedenen Situationen gut oder schlech
- je nach Situation besser oder schlechter
- als Entscheidungsbaumdiagramm dargestellt

Question 25

Transformationale Führung

Answer 25

> Als Beschreibung von inspirierenden politischen
Führungspersonen von Burns (1978) eingeführt
Die Führungsperson transformiert die „Untergebenen“ ,
indem sie deren höhere, noblere Motive anspricht (z.B.
Gerechtigkeit, Friede, Moral)
Stärken den Glaube, dass sie einen Einfluss auf das
Weltgeschehen haben
Sollen über ihre eigenen Bedürfnisse hinwegsehen und über sich hinauswachsen
evt. können das auch Führungspersonen im Unternehmen anwenden?

Question 26

Transformationale Führung (1)

Answer 26

moderner Ansatz, wurde viel erforscht. Idee ist wurde nach Führungsstil von Politiker gebildet. Wie kann jmd wie ein Politiker (Martin Luther King) ganze Tausende motivieren und führen? hat keine Ziele die er überprüfen kann.
Transformation: Indem die höhere Motive ansprechen, und die Leute denken das ist wichtig (intrinsische Motivation) muss deren Motivation transformieren ( überzeugen das es wichtig ist und das es um was grösseres als um die individuellen Bedürfnisse geht) übersteigt Individuum

Question 27

Transaktional vs transformational

Answer 27

> Transaktionale Führung
— Zeigt Wege auf, wie Ziele erreicht werden können
— Verspricht Belohnung bei Zielerreichung
— Untergebene zeigen gewünschtes Verhalten, wenn sie die Belohnung erhalten wollen
transaktion: leistung gegen belohnung =tausch, man sollte nehr transformale Führung anstreben, es geht um was Grösseres

Question 28

Transformationale Führung (2)

Answer 28

> Betont die Wichtigkeit und Implikationen der Aufgaben,
welche sie ausführen
Überzeugt Untergebene, ihre eigen Interessen zu ignorieren
und sich auf die Ziele der Gruppe oder Organisation zu
konzentrieren
Spricht Bedürfnisse höherer Ordnung an, wie durch eigene
Bemühungen einen Beitrag leisten, eine Wirkung haben, die Gesellschaft verbessern

Question 29

4 Komponenten der transformationalen Führung (die ersten 2)

Answer 29

> 4 Komponenten (Bass & Avolio, 1997)
— Idealisierter Einfluss
– Führungsperson zeigt Überzeugung, betont Vertrauen, setzt sich für unangenehme Dinge ein, betont die Wichtigkeit von Verpflichtung und Sinnhaftigkeit, ist sich der ethischen
Konsequenzen ihres Verhaltens bewusst (- sinnvolle Sache- lohnt sich zu ereichen)
— Inspirierende Motivation
– Führungsperson artikuliert eine ansprechende Vision der Zukunft, fordert Untergebene mit hohen Standards heraus, spricht optimistisch und mit Enthusiasmus, bietet Ermutigung und Bedeutung für was getan werden muss (- gibt eine Vision: so wird es sein wenn wir es erreichen)

Question 30

4 Komponenten der transformationalen Führung ( 3+4)

Answer 30

> 4 Komponenten (Bass & Avolio, 1997), Fortsetzung
— Intellektuelle Stimulation
– Führungsperson hinterfragt alte Annahmen, Werte,
Glaubenssätze, stimuliert neue Wege, Dinge zu erledigen, ermutigt neue Ideen und Argumente
— Individualisierte Ansprache
– Führungsperson nehmen andere als Individuen ernst,
berücksichtigen individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten, Wünsche, hören aufmerksam zu, geben Rat, Coachen, Unterrichten

Führungskräften helfen, dass sie transformationaler führen können: was ist meine Vision (attrativ für MA)
wie kommuniziere ich das es wichtig ist wichtiger als Individuum (auch wenn ich persönliche opfer bringe, lange arbeite -> es lohnt sich)
indivdiualisierte ansprache: ich weiss ich verlange viel, verstehe euch MA

Question 31

Aspekte Obama’s Rede

Answer 31

> Ich bin einer von euch
Wir sind alle gemeinsam in der Pflicht
Wir haben eine gemeinsame Mission, es gibt eine bessere Zukunft

Question 32

Zusammenfassung

Answer 32

> Man muss zwischen leader emergence und leadership
effectiveness unterscheiden
Great men / great women und Trait Theorien postulieren, dass Führungskräfte sich von anderen Menschen unterscheiden
Es existieren eine Reihe von verschiedenen Führungsstilen, die jeweils für bestimmte Situationen und Personen
angepasst sind
Wichtige Führungsmethoden sind der verhaltensorientierte
Ansatz, der Kontingenz Ansatz und die transformationale Führung