Vorlesung 6 Flashcards
Strategischer Planungsprozess
Grundlagen
Zielbildung
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Strategiewahl
Strategieverwirklichung
Ziel: Optimaler Organisationsgrad
Siehe (Grafik) 06-BWL-2023 (Seite 34)
Das Ziel der Organisationstätigkeit ist die effiziente Erreichung der Organisations- bzw. Unternehmensziele.
Die Berücksichtigung der Vor- und Nachteile von Allgemeinen und Speziellen Regelungen führen in einem organisatorischen Rationalisierungsprozess zum optimalen Organisationsgrad.
Organisationsformen
Ja, das ist korrekt. Die Organisationsform eines Unternehmens oder einer Organisation spielt eine entscheidende Rolle bei der Strukturierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Hier sind einige Erläuterungen zu den genannten Organisationsformen:
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Funktionalorganisation:
- In einer Funktionalorganisation sind die Aufgaben nach Funktionen oder Tätigkeitsbereichen gegliedert. Typische Abteilungen könnten beispielsweise Produktion, Marketing, Finanzen und Personal sein.
- Jede Abteilung ist spezialisiert und konzentriert sich auf eine bestimmte Funktion, was Effizienz in dieser Funktion fördern kann.
-
Divisionalisierung der Organisation:
- Hier wird das Unternehmen in Divisionen oder Geschäftsbereiche unterteilt, oft basierend auf Produkten, Regionen oder Kunden.
- Jede Division ist eigenständig und verantwortlich für ihre eigenen Ressourcen, Budgets und Ziele.
-
Matrixorganisation:
- Die Matrixorganisation kombiniert Elemente der Funktionalorganisation und der Divisionalisierung. Mitarbeiter berichten sowohl an einen funktionalen Vorgesetzten als auch an den Leiter ihrer jeweiligen Projektgruppe.
- Diese Struktur ermöglicht eine flexible Ressourcennutzung, da Mitarbeiter je nach Projektanforderungen eingesetzt werden können.
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Netzwerk-Organisation:
- Bei dieser Organisationsform werden Aufgaben und Funktionen an externe Netzwerkpartner ausgelagert. Das Unternehmen selbst konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen und bezieht Dienstleistungen von externen Quellen.
- Diese Form bietet Flexibilität und die Möglichkeit, schnell auf Veränderungen in der Umgebung zu reagieren.
Die Auswahl der geeigneten Organisationsform hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Größe des Unternehmens, die Branche, die strategischen Ziele und die Art der Geschäftstätigkeit. Oft gibt es auch Mischformen oder spezifische Anpassungen je nach den individuellen Anforderungen eines Unternehmens.
Leitungsstrukturen
Die genannten Leitungsstrukturen beziehen sich auf verschiedene Organisationsmodelle, die in Unternehmen und Organisationen zur Regelung von Weisungsbefugnissen und Hierarchien verwendet werden. Hier sind kurze Erklärungen zu den genannten Systemen:
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Einliniensystem:
- Im Einliniensystem gibt es eine klare und eindeutige Linie der Autorität und Weisungsbefugnis.
- Jeder Mitarbeiter hat nur einen direkten Vorgesetzten, was zu einer klaren Hierarchie führt.
- Dieses System ist einfach, leicht zu verstehen und umzusetzen, eignet sich jedoch möglicherweise nicht für komplexe Organisationen.
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Mehrliniensystem:
- Im Gegensatz zum Einliniensystem können im Mehrliniensystem Mitarbeiter mehr als einen Vorgesetzten haben.
- Es entstehen spezialisierte Linien, beispielsweise für funktionale Aufgaben und Projektmanagement, was Flexibilität ermöglicht.
- Dieses System kann die Kommunikation und Koordination komplexer machen.
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Stabliniensystem:
- Das Stabliniensystem ergänzt das Einliniensystem durch die Einführung von Stäben oder Stabsstellen.
- Stabsstellen bieten Expertise und Beratung, ohne jedoch formelle Weisungsbefugnisse zu haben.
- Dieses System ist besonders in großen Organisationen mit komplexen Aufgaben und Entscheidungen nützlich.
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Gruppenkonzepte:
- Bei Gruppenkonzepten wird die Organisation in selbstverantwortliche Gruppen oder Teams aufgeteilt.
- Diese Teams haben oft weitreichende Entscheidungsbefugnisse und sind für ihre eigenen Ziele und Ergebnisse verantwortlich.
- Gruppenkonzepte fördern Teamarbeit und Eigenverantwortung.
Die Auswahl der geeigneten Leitungsstruktur hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Art der Aufgaben, der Größe der Organisation, der Komplexität der Arbeitsprozesse und den strategischen Zielen. Unternehmen können auch Hybridmodelle verwenden, die verschiedene Elemente dieser Strukturen kombinieren, um ihre spezifischen Anforderungen zu erfüllen.
Leitungsstrukturen
Beispiele
Siehe 06-BWL-2023 (Seite 44 - 45)
Entscheidungsbefugnisse
Leitungsspanne/-tiefe
ENTSCHEIDUNGSBEFUGNISSE
Leitungsspanne/-tiefe
Leitungsspanne:
Anzahl der Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt
unterstellt sind.
Leitungstiefe:
Anzahl der Leitungsebenen.
Je größer die Leitungsspanne, desto geringer ist die Leitungstiefe (Abflachung der Hierarchie).
Entscheidungsbefugnisse, Leitungsspanne und Leitungstiefe sind Konzepte, die in der Organisationsstruktur von Unternehmen und Organisationen eine Rolle spielen.
Entscheidungsbefugnisse:
Entscheidungsbefugnisse beziehen sich auf die Autorität und die Macht, die einer Person oder einer Position innerhalb einer Organisation zugeordnet sind, um Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben. Diese Befugnisse können variieren und hängen von der Position in der Hierarchie ab.
Leitungsspanne:
Die Leitungsspanne bezieht sich auf die Anzahl der direkten Untergebenen oder Positionen, die einer übergeordneten Führungskraft oder Instanz direkt unterstellt sind. Eine große Leitungsspanne bedeutet, dass eine Führungskraft viele direkte Untergebene hat, während eine kleine Leitungsspanne darauf hinweist, dass die Anzahl der direkten Untergebenen geringer ist.
Leitungstiefe:
Leitungstiefe bezieht sich auf die Anzahl der Hierarchieebenen oder Managementebenen in einer Organisation. Wenn es viele Hierarchieebenen gibt, spricht man von einer tiefen Leitung. Wenn die Hierarchie flacher ist, mit weniger Ebenen, spricht man von einer geringen Leitungstiefe.
Es gibt eine inverse Beziehung zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe. Das heißt, wenn die Leitungsspanne groß ist (viele direkte Untergebene), ist die Leitungstiefe gering (flache Hierarchie), und umgekehrt.
Eine große Leitungsspanne kann zu effizienteren Kommunikationswegen führen, da weniger Ebenen durchlaufen werden müssen. Eine geringe Leitungstiefe kann andererseits zu einer schnelllebigeren Entscheidungsfindung führen, da die Hierarchieebenen reduziert sind. Allerdings kann eine zu große Leitungsspanne auch dazu führen, dass eine Führungskraft Schwierigkeiten hat, alle direkten Untergebenen effektiv zu überwachen und zu führen.
Die Wahl zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Art der Organisation, der Unternehmenskultur, der Branche und den spezifischen Aufgaben der Führungskräfte.
Entscheidungsbefugnisse
Hierarchietypen
Bestimmungsgrößen für den Hierarchietyp
- Delegation
- Partizipation
- Zentralisation
Delegation
- Grundprinzipien der Delegation
-> - Kongruenzprinzip
- Subsidiaritätsprinzip
- Relevanzprinzip
Entscheidungsbefugnisse
Hierarchietypen
Zentralistische Hierarchie
Dezentralistische Hierarchie
“Entscheidungsbefugnisse” bezieht sich auf die Befugnisse oder das Recht, Entscheidungen zu treffen. Hierarchietypen beziehen sich auf die organisatorische Struktur und die Verteilung von Autorität in einer Organisation. Lassen Sie uns die beiden von Ihnen genannten Hierarchietypen betrachten:
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Zentralistische Hierarchie:
- In einer zentralistischen Hierarchie befindet sich die Entscheidungsgewalt in der Regel in der Spitze der Hierarchie, in der Regel beim obersten Management oder einer einzelnen Führungsperson.
- Alle Entscheidungen, sowohl strategische als auch operative, werden von oben nach unten getroffen und nach unten weitergegeben.
- Dieser Hierarchietyp eignet sich gut für Situationen, in denen klare Anweisungen und Kontrolle von oben nach unten erforderlich sind.
-
Dezentralistische Hierarchie:
- Im Gegensatz dazu zeichnet sich eine dezentralistische Hierarchie durch eine breitere Verteilung der Entscheidungsgewalt aus.
- Entscheidungsbefugnisse werden auf verschiedene Ebenen der Organisation delegiert, und die einzelnen Abteilungen oder Teams haben mehr Autonomie.
- Dies fördert Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf lokale Anforderungen, da diejenigen, die näher am Geschehen sind, Entscheidungen treffen können.
Die Wahl zwischen einer zentralistischen und einer dezentralistischen Hierarchie hängt oft von der Art der Organisation, ihren Zielen und ihrer Strategie ab. Manche Organisationen bevorzugen eine klare und straffe Kontrolle, während andere flexibler und anpassungsfähiger sein möchten. Oft gibt es auch Mischformen, die als hybride Hierarchien bezeichnet werden können, in denen bestimmte Entscheidungsbefugnisse zentralisiert sind, während andere dezentralisiert werden.
Moderner Ansatz der Organisation
Prozessorganisation
Der moderne Ansatz der Organisation beinhaltet die Prozessorganisation, die eine Erweiterung der Ablauforganisation darstellt. Laut Schreyögg (2008) ist eine klare Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation problematisch, da sie sich gegenseitig ergänzen. Die Prozessorganisation fokussiert auf die optimalie Gestaltung der Kernprozesse eines Unternehmens und unterscheidet sich von der Ablauforganisation durch ihre organisationsübergreifende Ausrichtung. Dies bedeutet, dass nicht nur Abteilungen, sondern auch externe Akteure wie Lieferanten und Kunden in den Produktionsprozess integriert werden, um Schnittstellen zu minimieren und eine höhere Effizienz und Effektivität zu erreichen.
Funktionsorientierung
Versus
Prozessorientierung
Die Begriffe “Funktionsorientierung” und “Prozessorientierung” beziehen sich auf unterschiedliche Organisations- und Managementansätze in Unternehmen. Hier sind einige Merkmale, Vor- und Nachteile der beiden Ansätze:
Funktionsorientierung:
1. Bereichsdenken: Fokus liegt auf einzelnen Funktionsbereichen oder Abteilungen.
2. Teiloptimum: Jeder Bereich optimiert seine Leistung unabhängig von anderen, was zu lokalen Höchstleistungen führen kann.
3. Viele Schnittstellen: Aufgrund der starken Spezialisierung gibt es viele Schnittstellen zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen.
4. Hoher Koordinationsaufwand: Da die verschiedenen Funktionen unabhängig arbeiten, erfordert die Koordination zwischen ihnen einen erheblichen Aufwand.
Prozessorientierung:
1. Bereichsübergreifendes Denken: Betrachtet die Gesamtprozesse und nicht nur einzelne Funktionen.
2. Gesamtoptimum: Optimierung der Gesamtprozesse für das bestmögliche Ergebnis.
3. Wenige Schnittstellen: Reduzierung von Schnittstellen zwischen verschiedenen Bereichen, da der Fokus auf der end-to-end-Prozessoptimierung liegt.
4. Schnellere Abläufe: Durch die Ausrichtung auf Prozesse können Abläufe effizienter gestaltet und beschleunigt werden.
Die Entscheidung zwischen Funktions- und Prozessorientierung hängt oft von der Art des Unternehmens, den Zielen und der Branche ab. In vielen Fällen wird heutzutage eine Kombination beider Ansätze, auch als Matrixorganisation, angewendet, um die Vorteile beider Modelle zu nutzen.
Prozessgestaltung
-
Standardisierung von Prozessen:
- In vielen Organisationen werden Prozesse standardisiert, um sicherzustellen, dass wiederkehrende Aufgaben effizient und konsistent ausgeführt werden.
- Beispiele hierfür könnten die Standardisierung von Arbeitsabläufen in der Produktion oder die Umwandlung von Produktionsplänen in Bestellungen sein.
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Optimierung durch Standardisierung:
- Die Standardisierung von Abläufen zielt oft darauf ab, Effizienzgewinne zu erzielen. Durch klare Richtlinien und Prozeduren können Fehler minimiert und Ressourcen effektiver genutzt werden.
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Anpassung bei Komplexität und Veränderung:
- Bei komplexen und sich schnell verändernden Aufgaben sind starre Ablaufprogrammierungen möglicherweise nicht geeignet. In solchen Fällen kann die Standardisierung von Fähigkeiten und die Förderung von gemeinsamen Werten wichtiger sein.
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Identifikation mit Werten:
- Die Identifikation der Mitarbeiter mit gemeinsamen Werten kann eine wichtige Rolle bei der Bewältigung komplexer Aufgaben spielen. Dies könnte zu einer flexibleren Herangehensweise führen, bei der Mitarbeiter aufgrund ihrer Fähigkeiten und geteilten Werte handeln.
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Flexibilität in der Prozessgestaltung:
- Es ist wichtig zu erkennen, dass nicht alle Prozesse in einer Organisation gleich gestaltet werden können. Ein flexibler Ansatz, der sich je nach Art der Aufgabe anpasst, könnte erforderlich sein.
Zusammenfassend scheinen klare Richtlinien und Ablaufprogrammierungen für standardisierte, sich wiederholende Aufgaben effizient zu sein, während für komplexe und sich verändernde Aufgaben die Betonung auf individuellen Fähigkeiten und gemeinsamen Werten liegt. Es könnte auch eine Balance zwischen Standardisierung und Flexibilität erforderlich sein, um unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden.
Merkmale eines Prozesses
Siehe 06-BWL-2023 (Seite 52)
Dominanz der Prozessorganisation
Siehe 06-BWL-2023 (Seite 53)
Digitalisierung
Potential für Restrukturierung von Prozessen
Siehe 06-BWL-2023 (Seite 54 - 55)
Organisatorischer Wandel
Merkmale und Konzepte
Siehe 06-BWL-2023 (Seite 56)
