Unternehmensanalyse Flashcards
Ressourcen - Definition
Produktive Vermögensbestandteile eines Unternehmens
Fähigkeiten
- Ermöglichen zielorientierte Kombination von Ressourcen
- Verbinden das Wissen der Mitarbeiter mit Anlagen, Technologien und anderen Ressourcen
Kernkompetenzen
- Erfolgskritische Ressourcen und Fähigkeiten
- Häufig eine komplexe und einzigartige Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
- Hohe strategische Relevanz: nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, hoher Kundennutzen, …
Ressourcen - Bestandteile
Materielle Ressourcen:
- Finanzielle Ressourcen (Eigen- und Fremdkapital, …)
- Physische Ressourcen (Rohstoffe, Maschinen, Gebäude, Grundstücke, …)
- IT-basierte Ressourcen (Software, Hardware, Netze, …)
Immaterielle Ressourcen:
- Bestandsressourcen (Markenname, Unternehmensimage, Patente, …)
- Personalressourcen (Erfahrung, Fähigkeiten, Motivation der Mitarbeiter, …)
- Strukturelle Ressourcen (Aufbau- und Ablauforganisation, Managementsysteme, …)
- Kulturelle Ressourcen (Unternehmenskultur, Kooperationsverhalten, …)
Verfahren zur Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten
- Funktionsanalyse
- Wertkettenanalyse
- Unternehmenskulturanalyse
- Strukturanalyse
- Kernkompetenzanalyse
Funktionsanalyse - Vorgehen
Identifikation von strategisch wichtigen Ressourcen und Fähigkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen (z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing)
Vorgehen:
- Sammeln (Checklisten, Kriterienkataloge)
- Vergleichen (Wettbewerb, Branchenübergreifend, Best-Practice, Kundenanforderungen)
Funktionsanalyse - Vorteile und Nachteile
Vorteile:
- relativ einfach
Nachteile:
- Vernachlässigung von Ressourcen/Fähigkeiten (Prozessbezogen, an den Grenzen des Unternehmens)
Wertkettenanalyse
- Grundlage sind Überlegungen von Porter: Unternehmen führen eine Vielzahl von Aktivitäten aus, Aktivitäten können in einer Wertkette abgebildet werden
- Fokus: interne und unternehmensübergreifende Prozesse
- Vorgehen:
1. Aktivitäten und deren Abfolge werden erfasst und bewertet (Welche Aktivitäten tragen zur Schaffung einzigartiger Werte bei?)
2. Verschiedene mögliche Quellen von Wettbewerbsvorteilen
3. Vergleich mit Wettbewerbern und Kundenanforderungen
Wertkettenanalyse - Vorteile und Nachteile
Vorteile:
Umfassend und konsistent
Nachteile:
Hoher zeitlicher und methodischer Aufwand
Wertkettenanalyse - VRIO Framework
V - Value: Frage nach dem Wert der Kompetenz
R - Rarity: Frage nach der Einzigartigkeit der Kompetenz
I - Imitability: Frage nach der Imitierbarkeit der Kompetenz
O - Organizational specificity: Frage nach der organisatorischen Einbettung
Wertkettenanalyse - VRINO Framework
- The Question of Value
- The Question of Rarity
- The Question of Imitability
- The Question of Non-Substitutability
- The Question of Organization
Führt zu Kernkompetenzen
Strategische Analyse
Zusammenführung der
- Markt- und Umweltanalyse (Chancen und Risiken erkennen)
- Unternehmensanalyse (Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren)
zu einer Analyse –> Wichtiger Impuls für die Strategieformulierung
–> Die strategische Frühaufklärung wirkt sich ebenfalls auf die Zusammenführung der Analysen aus
Strategische Frühaufklärung - Hintergrund und Entwicklung
- Zunehmende Dynamik in den Weltmärkten
- Schnelle Veränderung der Rahmenbedingungen in der globalen Umwelt und im Wettbewerb
- Trendbrüche und Diskontinuitäten –> Frühwarnsysteme und strategische Frühaufklärung
Strategische Frühaufklärung - Definition
Informationssystem mit dem mögliche zukünftige Chancen und Risiken mit zeitlichem Vorlauf identifiziert werden
- Informationen aus der Umwelt, deren Inhalt noch relativ unstrukturiert ist (Schwache Signale)
Szenariomanagement
- Idee: Denken in Alternativen
- Entwicklung und Bewertung alternativer Zukunftsbilder
- Systematische Integration ins strategische Management
- Betrachtungshorizont: Mindestens 5 Jahre, maximal 20-30 Jahre
Szenariotrichter
- In der Zukunft liegt ein Trendszenario zwischen zwei Extremszenarien
- Zwischen der Gegenwart und dem Trendszenario in der Zukunft liegt ein gerader Weg
- Zwischen Gegenwart und Zukunft entsteht auf diesem Weg ein Störereignis
- Durch das Störereignis geht die Linie stark auf ein Extremszenario zu
- Mit dem Einsatz von Gegenmaßnahmen kann die extreme Veränderung verhindert werden. Eine durch das Störereignis veränderte Entwicklungslinie bildet sich
- Am Ende ergibt sich das tatsächliche Szenario
Zusammenführung der Analysen
- Zusammenführung aus Unternehmensanalyse, Markt- und Umweltanalyse und strategischer Frühaufklärung
- Schlussfolgerung aus den Analyseergebnissen: Basis für strategische Entscheidungen
- Instrumente: SWOT-Analyse, Portfolio-Analysen
SWOT-Analyse
- Strenghts
- Weaknesses
- Opportunities
- Threats
Dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen
Portfolio-Analyse - Ziel und Darstellung
Ziel:
Ausgewogene Kombination von Geschäftsbereichen
Darstellung:
- Kombination von internen und externen Kombinationen
- Visualisierung mittels einer Matrix
Portfolio-Analyse - Konzepte
- Absatzmarktorientierte Portfolios (BCG, McKinsey)
- Kompetenzorientierte Portfolios
- Wertorientierte Portfolios
- Umweltorientierte Portfolios
BCG-Portfolio
Bei der BCG-‐Matrix werden die verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens in einer Matrix mit den Koordinaten Marktanteil (x-Achse) und Marktwachstum (y-Achse) angeordnet.
- Question-Marks: Niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum
- Stars: Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum
- Dogs: Niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum
- Cash Cows: Hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum
McKinsey Portfolio - Beschreibung
- Kann zur Bestimmung der Positionierung von definierten und voneinander abgrenzbaren strategischen Geschäftseinheiten im Wettbewerb und zur Auswahl von Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen zukünftig agieren soll, eingesetzt werden.
- Bezieht sich auf eine Vielzahl von quantitativen und
qualitativen Erfolgsfaktoren, die in den beiden Bestimmungsgrößen Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition zusammengefasst sind.
McKinsey Portfolio - Matrix
Darstellung in einer Matrix mit Marktattraktivität (y-Achse) und Relative Wettbewerbsstärke (x-Achse)
- Zone der Mittelbindung: Investition und Wachstum –> hohe Marktattraktivität und geringe Wettbewerbsstärke
- Zone der Mittelfreisetzung: Abschöpfung oder Desinvestition –> niedrige Marktattraktivität und hohe Wettbewerbsstärke
- Selektive Strategien im Übergang der beiden Phasen
Kernkompetenzportfolio
Matrix zwischen Kernkompetenzen und Produkte/Märkte (je gegenwärtig und neu)
- Erhalten (beides gegenwärtig)
- Aufbauen (Kernkompetenzen neu, Produkte/Märkte gegenwärtig)
- Transferieren (Kernkompetenzen gegenwärtig, Produkte/Märkte neu)
- Neuland betreten (beides neu)
Lohnt sich der Aufwand für die strategische Analyse?
- Planungsorientierte Perspektive versus Emergente Perspektive
- Frage der Rationalität
- Grenzen der menschlichen Informationsverarbeitung
Strategische Analyse unter Berücksichtigung der aufgezeigten Grenzen
