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GDSM > Unternehmensanalyse > Flashcards

Unternehmensanalyse Flashcards

1
Q

Ressourcen - Definition

A

Produktive Vermögensbestandteile eines Unternehmens

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2
Q

Fähigkeiten

A
  • Ermöglichen zielorientierte Kombination von Ressourcen

- Verbinden das Wissen der Mitarbeiter mit Anlagen, Technologien und anderen Ressourcen

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3
Q

Kernkompetenzen

A
  • Erfolgskritische Ressourcen und Fähigkeiten
  • Häufig eine komplexe und einzigartige Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
  • Hohe strategische Relevanz: nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, hoher Kundennutzen, …
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4
Q

Ressourcen - Bestandteile

A

Materielle Ressourcen:

  • Finanzielle Ressourcen (Eigen- und Fremdkapital, …)
  • Physische Ressourcen (Rohstoffe, Maschinen, Gebäude, Grundstücke, …)
  • IT-basierte Ressourcen (Software, Hardware, Netze, …)

Immaterielle Ressourcen:

  • Bestandsressourcen (Markenname, Unternehmensimage, Patente, …)
  • Personalressourcen (Erfahrung, Fähigkeiten, Motivation der Mitarbeiter, …)
  • Strukturelle Ressourcen (Aufbau- und Ablauforganisation, Managementsysteme, …)
  • Kulturelle Ressourcen (Unternehmenskultur, Kooperationsverhalten, …)
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5
Q

Verfahren zur Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten

A
  • Funktionsanalyse
  • Wertkettenanalyse
  • Unternehmenskulturanalyse
  • Strukturanalyse
  • Kernkompetenzanalyse
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6
Q

Funktionsanalyse - Vorgehen

A

Identifikation von strategisch wichtigen Ressourcen und Fähigkeiten in den einzelnen Funktionsbereichen (z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing)

Vorgehen:

  • Sammeln (Checklisten, Kriterienkataloge)
  • Vergleichen (Wettbewerb, Branchenübergreifend, Best-Practice, Kundenanforderungen)
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7
Q

Funktionsanalyse - Vorteile und Nachteile

A

Vorteile:
- relativ einfach

Nachteile:
- Vernachlässigung von Ressourcen/Fähigkeiten (Prozessbezogen, an den Grenzen des Unternehmens)

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8
Q

Wertkettenanalyse

A
  • Grundlage sind Überlegungen von Porter: Unternehmen führen eine Vielzahl von Aktivitäten aus, Aktivitäten können in einer Wertkette abgebildet werden
  • Fokus: interne und unternehmensübergreifende Prozesse
  • Vorgehen:
    1. Aktivitäten und deren Abfolge werden erfasst und bewertet (Welche Aktivitäten tragen zur Schaffung einzigartiger Werte bei?)
    2. Verschiedene mögliche Quellen von Wettbewerbsvorteilen
    3. Vergleich mit Wettbewerbern und Kundenanforderungen
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9
Q

Wertkettenanalyse - Vorteile und Nachteile

A

Vorteile:
Umfassend und konsistent

Nachteile:
Hoher zeitlicher und methodischer Aufwand

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10
Q

Wertkettenanalyse - VRIO Framework

A

V - Value: Frage nach dem Wert der Kompetenz
R - Rarity: Frage nach der Einzigartigkeit der Kompetenz
I - Imitability: Frage nach der Imitierbarkeit der Kompetenz
O - Organizational specificity: Frage nach der organisatorischen Einbettung

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11
Q

Wertkettenanalyse - VRINO Framework

A
  1. The Question of Value
  2. The Question of Rarity
  3. The Question of Imitability
  4. The Question of Non-Substitutability
  5. The Question of Organization

Führt zu Kernkompetenzen

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12
Q

Strategische Analyse

A

Zusammenführung der
- Markt- und Umweltanalyse (Chancen und Risiken erkennen)
- Unternehmensanalyse (Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren)
zu einer Analyse –> Wichtiger Impuls für die Strategieformulierung
–> Die strategische Frühaufklärung wirkt sich ebenfalls auf die Zusammenführung der Analysen aus

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13
Q

Strategische Frühaufklärung - Hintergrund und Entwicklung

A
  • Zunehmende Dynamik in den Weltmärkten
  • Schnelle Veränderung der Rahmenbedingungen in der globalen Umwelt und im Wettbewerb
  • Trendbrüche und Diskontinuitäten –> Frühwarnsysteme und strategische Frühaufklärung
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14
Q

Strategische Frühaufklärung - Definition

A

Informationssystem mit dem mögliche zukünftige Chancen und Risiken mit zeitlichem Vorlauf identifiziert werden
- Informationen aus der Umwelt, deren Inhalt noch relativ unstrukturiert ist (Schwache Signale)

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15
Q

Szenariomanagement

A
  • Idee: Denken in Alternativen
  • Entwicklung und Bewertung alternativer Zukunftsbilder
  • Systematische Integration ins strategische Management
  • Betrachtungshorizont: Mindestens 5 Jahre, maximal 20-30 Jahre
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16
Q

Szenariotrichter

A
  • In der Zukunft liegt ein Trendszenario zwischen zwei Extremszenarien
  • Zwischen der Gegenwart und dem Trendszenario in der Zukunft liegt ein gerader Weg
  • Zwischen Gegenwart und Zukunft entsteht auf diesem Weg ein Störereignis
  • Durch das Störereignis geht die Linie stark auf ein Extremszenario zu
  • Mit dem Einsatz von Gegenmaßnahmen kann die extreme Veränderung verhindert werden. Eine durch das Störereignis veränderte Entwicklungslinie bildet sich
  • Am Ende ergibt sich das tatsächliche Szenario
17
Q

Zusammenführung der Analysen

A
  • Zusammenführung aus Unternehmensanalyse, Markt- und Umweltanalyse und strategischer Frühaufklärung
  • Schlussfolgerung aus den Analyseergebnissen: Basis für strategische Entscheidungen
  • Instrumente: SWOT-Analyse, Portfolio-Analysen
18
Q

SWOT-Analyse

A
  • Strenghts
  • Weaknesses
  • Opportunities
  • Threats

Dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen

19
Q

Portfolio-Analyse - Ziel und Darstellung

A

Ziel:
Ausgewogene Kombination von Geschäftsbereichen

Darstellung:

  • Kombination von internen und externen Kombinationen
  • Visualisierung mittels einer Matrix
20
Q

Portfolio-Analyse - Konzepte

A
  • Absatzmarktorientierte Portfolios (BCG, McKinsey)
  • Kompetenzorientierte Portfolios
  • Wertorientierte Portfolios
  • Umweltorientierte Portfolios
21
Q

BCG-Portfolio

A

Bei der BCG-­‐Matrix werden die verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens in einer Matrix mit den Koordinaten Marktanteil (x-Achse) und Marktwachstum (y-Achse) angeordnet.

  • Question-Marks: Niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum
  • Stars: Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum
  • Dogs: Niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum
  • Cash Cows: Hoher Marktanteil, niedriges Marktwachstum
22
Q

McKinsey Portfolio - Beschreibung

A
  • Kann zur Bestimmung der Positionierung von definierten und voneinander abgrenzbaren strategischen Geschäftseinheiten im Wettbewerb und zur Auswahl von Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen zukünftig agieren soll, eingesetzt werden.
  • Bezieht sich auf eine Vielzahl von quantitativen und
    qualitativen Erfolgsfaktoren, die in den beiden Bestimmungsgrößen Marktattraktivität und relative Wettbewerbsposition zusammengefasst sind.
23
Q

McKinsey Portfolio - Matrix

A

Darstellung in einer Matrix mit Marktattraktivität (y-Achse) und Relative Wettbewerbsstärke (x-Achse)

  • Zone der Mittelbindung: Investition und Wachstum –> hohe Marktattraktivität und geringe Wettbewerbsstärke
  • Zone der Mittelfreisetzung: Abschöpfung oder Desinvestition –> niedrige Marktattraktivität und hohe Wettbewerbsstärke
  • Selektive Strategien im Übergang der beiden Phasen
24
Q

Kernkompetenzportfolio

A

Matrix zwischen Kernkompetenzen und Produkte/Märkte (je gegenwärtig und neu)

  • Erhalten (beides gegenwärtig)
  • Aufbauen (Kernkompetenzen neu, Produkte/Märkte gegenwärtig)
  • Transferieren (Kernkompetenzen gegenwärtig, Produkte/Märkte neu)
  • Neuland betreten (beides neu)
25
Q

Lohnt sich der Aufwand für die strategische Analyse?

A
  • Planungsorientierte Perspektive versus Emergente Perspektive
  • Frage der Rationalität
  • Grenzen der menschlichen Informationsverarbeitung

Strategische Analyse unter Berücksichtigung der aufgezeigten Grenzen

GDSM (7 decks)

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