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GDSM > Strategieimplementierung > Flashcards

Strategieimplementierung Flashcards

1
Q

Strategieimplementierungen - Grundlage

A
  • Veränderungen: Eine neue Strategie kann nur realisiert werden, wenn ein neuer FIT entsteht
  • Unterschiedliche Arten von Veränderungen:
    inkrementeller Wandel: Strategie kann sehr rasch operationalisiert werden, wenn es nur weniger Adaptierungen bedarf
    fundamentaler Wandel: Umfassender strategischer Wandel ist erforderlich, wenn es tiefgreifender Veränderungen bedarf
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2
Q

Das 7-S-Modell

A
  • Selbsverständnis (Shared Values)
  • Struktur
  • Systeme
  • Stil
  • Personal (Staff)
  • Spezialkenntnisse
  • Strategie
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3
Q

Arten des Wandels

A

Inkrementeller Wandel:
- Veränderungen innerhalb eines bestehenden Paradigmas –> Verbesserungen/Optimierungen

Fundamentaler Wandel:
- Substanzielle Veränderungen –> das vorherrschende Paradigma wird verlassen
- Es ändern sich Grundannahmen –> wie das Geschäft
funktioniert, wie kommuniziert und interagiert wird
- Erhöhte Unsicherheit und Instabilität, verringerte
Produktivität und damit geringere Performance
- Phase der Transformation durch systemgerechte
Interventionen so kurz wie möglich halten

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4
Q

Organisatorische Rahmenbedingungen

A

IST: Wie sind die organisatorischen Rahmenbedingungen hier und jetzt?

SOLL: Wie müssen die organisatorischen Rahmenbedingungen sein, damit sich mit der Strategie ein Fit ergibt?

Differenz: Wie groß ist die Kluft zwischen Ist und Soll und wie kann diese möglichst reibungslos geschlossen werden?

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5
Q

Worauf bezieht sich die Strategie?

A
  • Unternehmenskultur
  • Systeme
  • Führungskräfte
  • Struktur
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6
Q

Strukturgestaltung

A

Kreislauf:

  • -> Das Bestehende bildet die Rahmenbedingungen für
  • Prozesse der Neustrukturierung
  • -> Die Prozesse der Strukturierung führen zu
  • Gewachsene Strukturen

Insgesamt: Unternehmensentwicklung

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7
Q

Unternehmenskulturen

A

Starke Unternehmenskulturen:

  • Vorteilhaft, falls FIT mit Strategie
  • Gefahr mangelnder Veränderungsfähigkeit

Schwache Unternehmenskulturen:
- Unterschiede begünstigen Wandel

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8
Q

Starke und schwache Unternehmenskulturen

- Prägnanz

A

Wie eindeutig sind die Orientierungsmuster und Wertehaltungen?

Starke Unternehmenskultur:

  • Klare Vorstellungen, welches Verhalten angemessen bzw. nicht angemessen ist
  • Konsistente Werte, Symbole, Standards, …

Schwache Unternehmenskultur:

  • Unklare Regeln darüber, welches Verhalten adäquat ist und welches nicht passt
  • Schafft Freiräume und zugleich Verunsicherung
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9
Q

Starke und schwache Unternehmenskulturen

- Verarbeitungsgrad

A

In welchem Ausmaß teilt die Mitarbeiterschaft die
Unternehmenskultur?

Starke Unternehmenskultur:
- Das Handeln sehr vieler Mitarbeiter, idealerweise
aller wird von denselben Orientierungsmustern und
Werten geleitet

Schwache Unternehmenskultur:
- Die Mitarbeiter orientieren sich an unterschiedlichen
Werten. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Sub-Kulturen

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10
Q

Starke und schwache Unternehmenskulturen

- Verarbeitungstiefe

A

Inwieweit sind die kulturellen Muster internalisiert/ selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Handelns?

Starke Unternehmenskultur:
- Verhaltensmuster werden ohne Bedenken übernommen. Sie sind tief verwurzelt und selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Handelns

Schwache Unternehmenskultur:
- Kulturkonformes Verhalten hat keine große Bedeutung im täglichen Handeln bzw. wird falls, dann kalkulierend eingesetzt

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11
Q

Verschiedene Systeme und ihre Wirkung auf die Strategieimplementierung

A
  • Planungs- und Kontrollsysteme
  • Anreiz- und Belohnungssysteme
  • Informations- und Kommunikationssysteme

Haben direkte und indirekte Wirkung auf die Strategieimplementierung

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12
Q

Führungskräfte

A

Management
- Planung, Budgetierung, Organisation, Personalauswahl, Controlling und Problemlösung
- Prozesse optimieren, Qualität verbessern, Effizienz
erhöhen

Leadership (Führung)
- Führen von Menschen, Bildung von umsetzungsstarken Teams, Kommunikation, Motivation
und Inspiration
- Widerstände abbauen, Akzeptanz herstellen, für Neues begeistern, Risiken eingehen, aus Fehlern lernen

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13
Q

Information und Kommunikation

A
  • Adäquate, zielgruppengerechte Information ist Voraussetzung für Strategieimplementierung
  • Kommunikation beinhaltet funktionale (sachliche) und soziale Aspekte
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14
Q

Kommunikationskonzept

A
  • Wer (welche Person bzw. Zielgruppe) wird informiert?
  • Was muss derjenige bzw. diese Zielgruppe wissen?
  • Wann und wie oft wird informiert?
  • Wie wird informiert (Mitarbeiterversammlungen, Strategieworkshops, Meetings, Mitarbeitergespräch,
    E-­‐Mail, Intranet, …)?
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15
Q

Zehn Grundregeln gelungener Kommunikation

A
  1. Sagen Sie die Wahrheit, nichts als die Wahrheit
  2. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können
  3. Vermitteln Sie immer das ganze Bild
  4. Kommunikation ist Chefsache
  5. Seien Sie authentisch
  6. Schlüpfen Sie in die Haut der anderen
  7. Sprechen Sie verständlich
  8. Kommunizieren Sie konsistent
  9. Seien Sie immer vorbereitet
  10. Kommunizieren Sie umfassend
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16
Q

Koordination der Strategieimplementierung

A
  • Zeitliche Koordination: Reihenfolge der einzelnen Aktivitäten und Maßnahmen
  • Inhaltliche Koordination: Vertikale Abstimmung (entlang der Ebenen), Horizontale Abstimmung (zwischen den Bereichen)
17
Q

Monitoring der Strategieimplementierung

A

Rasche Information über Prozessverlauf

  • Fehleinschätzung –> Korrekturen einleiten
  • Zielerreichung –> Erfolge feiern
18
Q

Analyse des Wandelkontextes

A
  • Zeit: Wie schnell muss ein Wandel erfolgen?
  • Ausmaß: Wie tiefgreifend muss der Wandel sein?
  • Bewahrung: Was muss erhalten werden?
  • Vielfalt: Wie homogen sind die Gruppen innerhalb des Unternehmens?
  • Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten den Wandel zu gestalten sind vorhanden?
  • Kapazitäten: Wie viele Ressourcen stehen für den Wandel zur Verfügung?
  • Bereitschaft: Wie bereitwillig sind die Betroffenen für den Wandel?
  • Macht: Hat der Chance Agent Einfluss? Wer sind die Mächtigen?
19
Q

Gestaltungsmöglichkeiten des Wandels

A
  • Startpunkt: Top-Down, Bottom-Up, Gegenstromverfahren, Gute Praktiken
  • Stil: Art und Weise wie der Wandel geführt wird
  • Bereiche: Ergebnisse, Verhalten, Einstellungen
  • Stellhebel und Interventionen
  • Rollen: Top Management, mittleres Management, externe Berater
20
Q

Das 3-Phasen-Modell von Lewin

A

auftauen: stabilisierende und verändernde Kräfte, mittelhohe Produktivität

verändern: geringe Produktivität

einfrieren: hohe Produktivität

21
Q

Die Stufen des Wandels nach Kotter

A

Auftauen des verhärteten Status Quo:

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Eine Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Einführung neuer Verhaltensweisen:

  1. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
  2. Schnelle Erfolge erzielen
  3. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Wandel in der Unternehmenskultur verankern
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

22
Q

Die 7 Phasen von Veränderungsprozessen nach Streich

A

Ausganspunkt: herausfordernde und neuartige Veränderung

  1. Schock: “Das kann doch nicht wahr sein”
  2. Ablehnung: “Das stimmt nicht”
  3. Rationale Einsicht: “Vielleicht doch”
  4. Emotionale Akzeptanz: “Es stimmt eigentlich”
  5. Lernen: “Mal versuchen”
  6. Erkenntnis: “Es geht ja tatsächlich”
  7. Integration: “Es ist selbstverständlich”

GDSM (7 decks)

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