Transferpreise, Grundlagen des strategischen Controllings Flashcards

1
Q

Was sind Profit Center?

A

ein Bereich in einem Betrieb, der als organischer Teilbereich zur Beurteilung der Aktivitäten von Bedeutung ist
-> Einfluss auf Kosten und Umsatz, Leiter arbeitet wie Unternehmer
-Erfolg wird periodisch ermittelt

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2
Q

Warum Profit Center?

A

um das Geschäft besser steuern zu können

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3
Q

Warum Transferpreise?

A

Verkäufe zwischen den Geschäftsfeldern tragen zum Umsatz/Ergebnis des jeweiligen Profit Centers bei und müssen verpreist werden

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4
Q

Bei welchen unternehmensstrukturen bedarf es Transferpreise?

A
  1. Variante: Gruppengesellschaften, die Waren- und Leistungsströme untereinander haben
  2. Variante: Unternehmensbereiche werden in eigenen Silos gesteuert (Profit Center)
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5
Q

Formen der Transferpreisdefinition

A

1) kostenbasiert
2) verkaufspreisbasiert
3) ergebnisbasiert

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6
Q

Beschreibe kostenbasierte Methode der transferpreisdefinition

A
  • Herstellkosten plus %- Satz
  • Herstellkosten plus absoluter Betrag
  • Berücksichtigung von Minderauslastungskosten möglich
  • Meist genutzt für Transfers zu Beginn der Wertschöpfungskette
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7
Q

Beschreibe verkaufspreisbasierte Methode der Transferpreisdefinition

A
  • Marktpreis (=Drittkundenpreis)
  • Marktpreis minus %-Satz (i.d.R. „eingesparte“ Fracht-, Vertriebs-, & Administrationskosten)
  • Meist benutzt für Produkte am Ende der Wertschöpfungskette
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8
Q

Beschreibe ergebnisbasierte Methode der Transferpreisdefinition

A
  • Ergebnisteilung zwischen beiden Profit Centern
  • %-Sätze sind verhandelbar
  • Transferpreisermittlung nur retrospektiv möglich
  • Zumeist mit hohem Abstimmungsaufwand verbunden
  • Meist genutzt für Transfers in der Mitte der Wertschöpfungs-kette und
    / oder starken Abhängigkeiten
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9
Q

Probleme bei Transferpreisen

A
  • Transferpreisausgleiche sind im Nachgang möglich
  • Transferpreisverhandlungen: Politische Aspekte kommen hinzu
    o Jeder Profit Center fühlt sich ungerecht behandelt
    o Profit Center streben nach gutem Ergebnis
  • Transferpreise sind keine direkten Geldflüsse (Bereiche haben kein Konto)
    o Buchhalterisch werden diese Preise jedoch notiert und entsprechend verrechnet
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10
Q

Optionen der kostenbasierten Transferpreisdefinition

A

1)
-Kostenbasiert
-Variable & fixe Fertigungskosten der produzierenden Einheit werden als Transferpreis verrechnet
-> variabilisierung der Fixkosten
2)
-Kostenbasiert
- Variable Fertigungskosten werden als Transferpreis verrechnet
- Fixkosten werden als Block gemäß einer Gebühr für die Kapazitätsreservierung verrechnet

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11
Q

Vor/Nachteile Verrechnung der Gesamtkosten in den Transferkosten

A

+
-Anlagenauslastung wird hochgehalten, da Fixkosten getragen werden müssen
-
-evtl. zu hohe Kostenkalkulation
-> Produkt wird aus dem Markt herausgepreist

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12
Q

Vor/Nachteile Verrechnung Fixkosten als Gebühr

A

+
-motivierte Vertriebler, da am DB 1 gemessen (nur variable Kosten)
-
-Gefahr Nichtbeachtung der Fixkosten und Anlagenauslastung
-> Strafzahlung bei Minderauslastung

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13
Q

Bedeutung von Transferpreisen in bezug auf Steuern

A
  • Preise zwischen einzelnen Gruppengesellschaften beeinflussen das lokale Ergebnis und damit die Steuerlast in einzelnen Ländern
  • Es besteht für Unternehmen dadurch die Möglichkeit Gewinne zu verschieben und die eigene Steuerlast zu optimieren
  • Jedes Land hat das Ziel, möglichst viele Steuern einzunehmen
  • Stark limitierende Vorgaben für diese Art von Prozessen durch die OECD & lokale Steuergesetze
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14
Q

Berechnung Deckungsbeitrag mit transferpreisen

A

CM1 = Volumen * variable Kosten - Transferpreis

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15
Q

Was beachten bei Transferpreisen?

A

-Transferpreise haben Einfluss auf die Zielsetzungen der verschiedenen Profit Center/Gesellschaften
-durch nicht abgestimmte Preise können Zielkonflikte entstehen
-> nicht notwendigerweise Optimierung des Konzernergebnisses

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16
Q

Wie lange besteht Strategie

A

1-5 Jahre

17
Q

Welche Handlungsempfehlungen aus Strategie ableiten?

A

Ableitung von Handlungsempfehlungen zur:
o Optimalen Nutzung gegebener Rahmenbedingungen
o Konsequenter Nutzung von Marktchancen
o Mitigation von Risiken

18
Q

Bedeutung der Strategie

A

Besondere Bedeutung für Vermögens- und/oder Erfolgsentwicklung eines Unternehmens
o Entwicklungen haben starken Einfluss auf Erwartungshaltung der Kapitalgeber, die getroffen werden muss, um Erfolg zu haben

19
Q

Auf welchen Ebenen kann eine Strategie erstellt werden?

A

o Gesamtunternehmung
o Bestimmte Produkte/Märkte
o Bestimmte Funktionen

20
Q

Merkmale strategisches Controlling

A

-Management Ebene
-primär nach außen gerichtet
-hohe Unsicherheit
-eher unscharf, Grob
-Analyse der Potenziale, Stärken, Risiken

21
Q

Merkmale operatives Controlling

A

-Einbeziehung aller Stufen mit Fokus auf mittleres Management
-niedrige Unsicherheit, strukturiert und konkret
-Umsetzung des strategischen Controllings
-Wirtschaftlichkeit, Aufwand/Ertrag, Rentabilität
-

22
Q

Unterteilung Schaubild Schnittstellen der strategischen Planung

A

1) Unternehmensleitbild
2) Strategische Ziele
3) Chancen und Risiken von Markt und Umfeld; Stärken und Schwächen des Unternehmens
4) Bewertung strategischer Erfolgspotenziale und strategische Planung auf Geschäftsfeldebene
5) Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele

23
Q

Bestandteile Chancen und Risiken von Markt und Umfeld

A

-Frühwarnsystem
-Wettbewerbsanalyse & Status Quo Portfolio
-Potenzialanalyse
-Trendanalyse, Szenario

24
Q

Bestandteile Stärken und Schwächen des Unternehmens

A

-Geschäftsfeldanalyse, betriebswirtschaftliche Kennzahlen
-Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog
-Funktionswertanalyse, Leistungskennzahlen
-Organisationsstand, Organisationsentwicklung

25
Q

Was macht das strategische Controlling?

A

Operationalisierung des Unternehmenszielsystem

26
Q

Bedeutung des strategischen Controllings für die Unternehmensleitung?

A

-Untersuchung der strategischen Leitlinien auf Plausibilität, Widerspruchsfreiheit, Angemessenheit und Erreichbarkeit und Unterbreitung ggf. erforderlicher Verbesserungsvorschläge
- Quantifizierung von Zielerreichungsgraden und Identifikation von strategischem Anpassungs- oder Aufholbedarf
- Prognose über die für das Unternehmen relevanten Einflüsse aus Technologie, Politik und Gesellschaft
- Analyse über die wirtschaftliche Situation auf den für die Unternehmung relevanten Märkten
- Untersuchung des Unternehmens auf interne Stärken und Schwachstellen
- Analyse der strategischen Möglichkeiten der Unternehmung

27
Q

Berechnung Transferpreis Ergebnisteilung

A

1) Ertrag pro Bereich ausrechnen
2) Transferpreis = HK Bereich 1 + Gewinn je Bereich

28
Q

Berechnung Transferpreis verkaufsbasiert

A

Transferpreis = marktpreis - Kosten Bereich 2 - Marge * Verkaufspreis