Instrumente des strategischen Controllings 1 Flashcards

1
Q

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die PEST-Analyse?

A

Chancen und Risiken von markt und Umfeld:
Frühwarnsystem

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2
Q

Zu welchem Teil des strategischen Controllings gehört die Szenarioanalyse?

A

Trendanalyse, Szenario

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3
Q

Bestandteile PEST-Analyse

A

Political
Environmental / Economical
Social
Technological

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4
Q

Bedeutung der PEST-Analyse

A

-Die relevanten Einflussfaktoren gelten gleichermaßen für alle potenziellen Marktteilnehmer
- Sie können aber je nach Ausprägung der Stärken / Schwächen einzelner Teilnehmer dazu führen, dass ein Unternehmen den Markt verlässt / von einem Eintritt abhält oder besonders viele Teilnehmer in den Markt lockt
- Eine PEST-Analyse sollte daher Teil von strategischen Investitions- oder Devestitionsentscheidungensein
- Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen sollten darauf aufbauen

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5
Q

Nenne externe Einflussfaktoren für eine Unternehmung/ein marktumfeld

A

-demographischer Wandel
-kulturelle Faktoren
-Gesetzgebung & Rechtssystem & Politik
-Trends
-Infrastruktur eines Gebiets und umwelt

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6
Q

Welche Entwicklungen beobachtet die PEST-Analyse?

A

-Konjunkturelle
-Strukturelle
-Technologische
-Sozilogische, Ökologische, Politische
-auf dem Absatz/ Arbeits-/ Beschaffungs/ Kapitalmarkt

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7
Q

Wann wird die PEST-Analyse angewendet?

A
  • Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie
  • Geplanter Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb
  • Entscheidung über die Einstellung eines Portfoliobereiches
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8
Q

Nutzen der PEST-Analyse

A
  • Beurteilung der Attraktivität eines Markts mittels Identifikation von externen Faktoren & Berücksichtigung des eigenen unternehmerischen Zielsystems
  • Markt- und Wettbewerbsanalyse
  • Möglichkeit auf den Markt einzudringen (Potentialanalyse)
  • Chancenbeurteilung bzgl. Einer dauerhaften Partizipation in dem Markt
    (Bestreitbarkeitsanalyse)
  • Beurteilung des Einflusses der Marktteilnahme auf die Unternehmensrentabilität
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9
Q

Ablauf Szenarioanalyse 1

A

1) Definition Untersuchungsumfeld
2) Auswahl der Einflussbereiche, die für zukünftige Entscheidungen wichtig sind
3) Ermittlung von Entwicklungstendenzen und definierender Faktoren

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10
Q

Ablauf Szenarioanalyse 2

A

4) Durchspielen verschiedener Szenarien
5) Interpretation der Auswirkungen der Szenarien aufs Unternehmen
6) Identifikation und Interpretation von Störfaktoren

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11
Q

Ablauf Szenarioanalyse 3

A

7) Ausarbeiten unterschiedlicher Szenarien mit Störfaktoren
8) Maßnahmen gegen Störfaktoren definieren
9) Entwicklung der verschiedenen strategischen Entwicklungspfade und Auswahl des managements

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12
Q

Beschreibe das Trichtermodell

A

-x-Achse: Zeit
-y-Achse: Entwicklung
-Verschiedene Graphen, welche verschiedene Entwicklungen mit/ohne Störfaktoren abbilden

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13
Q

Wie wird ein Trichtermodell optimal erstellt?

A

 Idealerweise kann ein Bezug zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (zB. Umsatz / Ergebnis) hergestellt werden

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14
Q

Warum ist die vorab-Betrachtung von Störeriegnissen bei der Szenarioanalyse so wichtig?

A

um vorab Maßnahmen zu diskutieren, die im Eintrittsfall durchgeführt werden
ODER vorab das Risiko mitigieren

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15
Q

Beschreibe die Value at Risk Methode

A

-anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statistischen Verteilung folgt
-ordnet den verschiedenen Ausprägungen einer Kennzahl wahrscheinlichkeiten zu
-Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung

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16
Q

Wann Value at Risk Methode anwenden?

A

-für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen oder Zinsveränderungen
-Ableitung / Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen

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17
Q

Beschreibe die Montecarlo Simulation

A

-Verfahren aus der Stochastik
- Mit Hilfe einer sehr großen Zahl gleichartiger Zufallsexperimente wird versucht, analytisch nicht oder nur aufwendig lösbare Probleme numerisch zu lösen
- Basiert auf dem Gesetz der großen Zahlen
-Wird häufig in der Mathematik oder der Physik verwendet

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18
Q

Ablauf Montecarlo Simulation

A

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

19
Q

Ablauf Montecarlo Simulation

A

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

20
Q

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört Five Forces nach Porter?

A

Wettbewerbsanalyse & Status Quo Portfolio

21
Q

Rolle des Controllings in Porters Five Forces

A
  1. Aufbau eines Frühwarnsystems
  2. Identifikation der relevanten Einflussfaktoren für die Wettbewerbsintensität
  3. Operationalisierung der Faktoren mittels Indikatoren
  4. Definition von Sollwerten und Toleranzgrenzen bzgl. der einzelnen Indikatoren
22
Q

Nenne Porters Five Forces

A

1) Wettbewerb durch bestehende Marktteilnehmer
2) Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber
3) Bedrohung durch potenzielle Produktsubstitutionen
4) Verhandlungsmacht der Abnehmer
5) Verhandlungsmacht der Lieferanten

–> Wettbewerbsintensität

23
Q

Nenne die 3 zusätzlichen Bestandteile von Porter´s Five Forces

A

-Eingriffe durch den Staat
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Gewerkschaften

24
Q

Nenne Indikatoren des potenziellen Wettbewerbs

A
  • Kapitalintensität
  • Fixkostenanteil
  • Messung von Markteintrittsbarrieren
  • Qualitative Messgrößen wie
  • Amortisationsrisiko, Wirksamkeit des Patentschutzes
25
Q

Definiere Markteintrittsbarrieren

A

initiale Aufwendungen oder (Investitions-) Ausgaben für potenzielle neue Marktteilnehmer, die durch die Markt befindlichen Unternehmungen bereits getätigt wurden

26
Q

Definiere Marktaustrittsbarrieren

A

Hemnisse für ein Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer

27
Q

Nenne mögliche Marktaustrittsbarrieren

A

-Noch nicht amortisierte Investitionen
-Synergien mit anderen Geschäftsfeldern
-Produktionsverbindungen

28
Q

Nenne mögliche Markteintrittsbarrieren

A

-rechtliche Restriktionen
-hoher Anlagenbedarf
-hohe Bedeutung von F&E

29
Q

Ziel Marktteilnehmer bezüglich Eintrittsbarrieren

A

Teilnehmer in einem Markt versuchen strategisch die Eintrittsbarrieren möglichst hoch und die
Austrittsbarrieren möglichst niedrig zu halten

30
Q

Definiere strategische Gruppe

A

Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen
–> Markt im markt

31
Q

Warum sind strategische Gruppen von Bedeutung?

A

-Wettbewerb innerhalb eines Clusters ist stärker ausgeprägt als zwischen den Clustern
-> Je mehr strategische Gruppen in einem Markt sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität zwischen den Gruppen anzunehmen
- Ein Wechsel zwischen den Clustern kann auch durch Barrieren erschwert oder verhindert werden zB.
 Produktimage
 Vertriebskanäle
 Standort

32
Q

Nutzen Analyse von strategischen Gruppen

A
  • Identifikation strategischer Trends (Bewegung von strategischen Gruppen)
  • Erkennung von Erfolgsfaktoren (Benchmarking)
  • Identifikation von Kooperationspartnern
  • Auffindung von Marktnischen
  • Prognose von Wettbewerberreaktionen
  • Identifikation marginaler Gruppen und potenzieller Austrittskandidaten
33
Q

Struktur ANalyse strategische Gruppen

A

-2 Dimensionen x und y (z.B. Preis und Sortimentsbreite)
-Größe der eingetragenen Punkte beschreibt ANzahl Wettbewerber

34
Q

Strategische Gruppen AUtomarkt

A

1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce
2) Porsche, Jaguar
3) Audi, BMW, Mercedes
4) VW, Volvo, Opel
5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda
6) Hyundai, Kia

35
Q

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die SWOT-Analyse?

A

-Wettbewerbsanalyse und Status Quo Portfolio
-Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog

36
Q

Ablauf SWOT-Analyse

A

1) Abgleich der Markt- / Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen Unternehmens
2) Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren
3) Beurteilung der Erfolgsfaktoren für das eigene Unternehmen und den / die stärksten Wettbewerber
4) Ermittlung von Stärken & Schwächen als Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
5) Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen

37
Q

Rolle des Controllings bei der SWOT

A
  1. Fundierte Ursache-Wirkung-Hypothese: Nachvollziehbarkeit meiner Annahmen
  2. Kennzahlen müssen messbar sein (=zeitlich und zwischenbetrieblich vergleichbar)
    a. Daten von Wettbewerbern werden benötigt
    b. Vergleichbarkeit: Übersetzung in eine allgemeine Skala
  3. Möglichst keine Verwendung von absoluten Kennzahlen (Anzahl Kunden, …)
    a. Relative Kennzahlen = besser
38
Q

Nenne primäre Analysebereiche der SWOT-Analyse

A
  • Eingangslogistik
  • Produktion
  • Marketing & Vertrieb
  • Ausgangslogistik
  • Kundendienst
39
Q

Nenne sekundäre Analysebereiche der SWOT-Analyse

A
  • Beschaffung
  • Technologieentwicklung & Forschung
  • Personalwirtschaft
  • Unternehmensinfrastruktur
40
Q

Struktur statische SWOT-Analyse

A

1) Bewertungsmaß
Kritische Ressource
2) Stärken/Schwächen vergleich zum stärksten Wettbewerber
-Indikator
-Schlecht
-Mittel
-gut
3) Chancen/Gefahren in den nächsten 5 Jahren
-Anmerkungen
-Chancen
-Neutral
-Risiken

41
Q

Wie kann man PEST- und SWOT verbinden?

A

SWOT-Interkationsmatrix

42
Q

Aufbau SWOT Interaktionsmatrix

A

-x: Interne strategische Faktoren (Stärken, Schwächen
-y: Externe strategische Faktoren (Risiken, Chancen)

43
Q

Felder SWOT Interaktionsmatrix

A

1) Offensiv-Stärken
Haben wir Stärken, um vorhandene Chancen zu nutzen?
2) Patt-Situation
Verpassen wir Chancen aufgrund unserer Schwächen?
3) Defensiv-Stärken
Haben wir Stärken, um Risiken zu bewältigen?
4) Existenzbedrohende Schwächen
Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?

44
Q

Strategische Gruppen AUtomarkt

A

1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce
2) Porsche, Jaguar
3) Audi, BMW, Mercedes
4) VW, Volvo, Opel
5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda
6) Hyundai, Kia