Instrumente des strategischen Controllings 1

Question 1

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die PEST-Analyse?

Answer 1

Chancen und Risiken von markt und Umfeld:
Frühwarnsystem

Question 2

Zu welchem Teil des strategischen Controllings gehört die Szenarioanalyse?

Answer 2

Trendanalyse, Szenario

Question 3

Bestandteile PEST-Analyse

Answer 3

Political
Environmental / Economical
Social
Technological

Question 4

Bedeutung der PEST-Analyse

Answer 4

-Die relevanten Einflussfaktoren gelten gleichermaßen für alle potenziellen Marktteilnehmer
- Sie können aber je nach Ausprägung der Stärken / Schwächen einzelner Teilnehmer dazu führen, dass ein Unternehmen den Markt verlässt / von einem Eintritt abhält oder besonders viele Teilnehmer in den Markt lockt
- Eine PEST-Analyse sollte daher Teil von strategischen Investitions- oder Devestitionsentscheidungensein
- Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen sollten darauf aufbauen

Question 5

Nenne externe Einflussfaktoren für eine Unternehmung/ein marktumfeld

Answer 5

-demographischer Wandel
-kulturelle Faktoren
-Gesetzgebung & Rechtssystem & Politik
-Trends
-Infrastruktur eines Gebiets und umwelt

Question 6

Welche Entwicklungen beobachtet die PEST-Analyse?

Answer 6

-Konjunkturelle
-Strukturelle
-Technologische
-Sozilogische, Ökologische, Politische
-auf dem Absatz/ Arbeits-/ Beschaffungs/ Kapitalmarkt

Question 7

Wann wird die PEST-Analyse angewendet?

Answer 7

• Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie
• Geplanter Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb
• Entscheidung über die Einstellung eines Portfoliobereiches

Question 8

Nutzen der PEST-Analyse

Answer 8

• Beurteilung der Attraktivität eines Markts mittels Identifikation von externen Faktoren & Berücksichtigung des eigenen unternehmerischen Zielsystems
• Markt- und Wettbewerbsanalyse
• Möglichkeit auf den Markt einzudringen (Potentialanalyse)
• Chancenbeurteilung bzgl. Einer dauerhaften Partizipation in dem Markt
  (Bestreitbarkeitsanalyse)
• Beurteilung des Einflusses der Marktteilnahme auf die Unternehmensrentabilität

Question 9

Ablauf Szenarioanalyse 1

Answer 9

1) Definition Untersuchungsumfeld
2) Auswahl der Einflussbereiche, die für zukünftige Entscheidungen wichtig sind
3) Ermittlung von Entwicklungstendenzen und definierender Faktoren

Question 10

Ablauf Szenarioanalyse 2

Answer 10

4) Durchspielen verschiedener Szenarien
5) Interpretation der Auswirkungen der Szenarien aufs Unternehmen
6) Identifikation und Interpretation von Störfaktoren

Question 11

Ablauf Szenarioanalyse 3

Answer 11

7) Ausarbeiten unterschiedlicher Szenarien mit Störfaktoren
8) Maßnahmen gegen Störfaktoren definieren
9) Entwicklung der verschiedenen strategischen Entwicklungspfade und Auswahl des managements

Question 12

Beschreibe das Trichtermodell

Answer 12

-x-Achse: Zeit
-y-Achse: Entwicklung
-Verschiedene Graphen, welche verschiedene Entwicklungen mit/ohne Störfaktoren abbilden

Question 13

Wie wird ein Trichtermodell optimal erstellt?

Answer 13

 Idealerweise kann ein Bezug zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (zB. Umsatz / Ergebnis) hergestellt werden

Question 14

Warum ist die vorab-Betrachtung von Störeriegnissen bei der Szenarioanalyse so wichtig?

Answer 14

um vorab Maßnahmen zu diskutieren, die im Eintrittsfall durchgeführt werden
ODER vorab das Risiko mitigieren

Question 15

Beschreibe die Value at Risk Methode

Answer 15

-anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statistischen Verteilung folgt
-ordnet den verschiedenen Ausprägungen einer Kennzahl wahrscheinlichkeiten zu
-Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung

Question 16

Wann Value at Risk Methode anwenden?

Answer 16

-für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen oder Zinsveränderungen
-Ableitung / Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen

Question 17

Beschreibe die Montecarlo Simulation

Answer 17

-Verfahren aus der Stochastik
- Mit Hilfe einer sehr großen Zahl gleichartiger Zufallsexperimente wird versucht, analytisch nicht oder nur aufwendig lösbare Probleme numerisch zu lösen
- Basiert auf dem Gesetz der großen Zahlen
-Wird häufig in der Mathematik oder der Physik verwendet

Question 18

Ablauf Montecarlo Simulation

Answer 18

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

Question 19

Ablauf Montecarlo Simulation

Answer 19

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

Question 20

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört Five Forces nach Porter?

Answer 20

Wettbewerbsanalyse & Status Quo Portfolio

Question 21

Rolle des Controllings in Porters Five Forces

Answer 21

1. Aufbau eines Frühwarnsystems
2. Identifikation der relevanten Einflussfaktoren für die Wettbewerbsintensität
3. Operationalisierung der Faktoren mittels Indikatoren
4. Definition von Sollwerten und Toleranzgrenzen bzgl. der einzelnen Indikatoren

Question 22

Nenne Porters Five Forces

Answer 22

1) Wettbewerb durch bestehende Marktteilnehmer
2) Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber
3) Bedrohung durch potenzielle Produktsubstitutionen
4) Verhandlungsmacht der Abnehmer
5) Verhandlungsmacht der Lieferanten

–> Wettbewerbsintensität

Question 23

Nenne die 3 zusätzlichen Bestandteile von Porter´s Five Forces

Answer 23

-Eingriffe durch den Staat
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Gewerkschaften

Question 24

Nenne Indikatoren des potenziellen Wettbewerbs

Answer 24

• Kapitalintensität
• Fixkostenanteil
• Messung von Markteintrittsbarrieren
• Qualitative Messgrößen wie
• Amortisationsrisiko, Wirksamkeit des Patentschutzes

Question 25

Definiere Markteintrittsbarrieren

Answer 25

initiale Aufwendungen oder (Investitions-) Ausgaben für potenzielle neue Marktteilnehmer, die durch die Markt befindlichen Unternehmungen bereits getätigt wurden

Question 26

Definiere Marktaustrittsbarrieren

Answer 26

Hemnisse für ein Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer

Question 27

Nenne mögliche Marktaustrittsbarrieren

Answer 27

-Noch nicht amortisierte Investitionen
-Synergien mit anderen Geschäftsfeldern
-Produktionsverbindungen

Question 28

Nenne mögliche Markteintrittsbarrieren

Answer 28

-rechtliche Restriktionen
-hoher Anlagenbedarf
-hohe Bedeutung von F&E

Question 29

Ziel Marktteilnehmer bezüglich Eintrittsbarrieren

Answer 29

Teilnehmer in einem Markt versuchen strategisch die Eintrittsbarrieren möglichst hoch und die
Austrittsbarrieren möglichst niedrig zu halten

Question 30

Definiere strategische Gruppe

Answer 30

Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen
–> Markt im markt

Question 31

Warum sind strategische Gruppen von Bedeutung?

Answer 31

-Wettbewerb innerhalb eines Clusters ist stärker ausgeprägt als zwischen den Clustern
-> Je mehr strategische Gruppen in einem Markt sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität zwischen den Gruppen anzunehmen
- Ein Wechsel zwischen den Clustern kann auch durch Barrieren erschwert oder verhindert werden zB.
 Produktimage
 Vertriebskanäle
 Standort

Question 32

Nutzen Analyse von strategischen Gruppen

Answer 32

• Identifikation strategischer Trends (Bewegung von strategischen Gruppen)
• Erkennung von Erfolgsfaktoren (Benchmarking)
• Identifikation von Kooperationspartnern
• Auffindung von Marktnischen
• Prognose von Wettbewerberreaktionen
• Identifikation marginaler Gruppen und potenzieller Austrittskandidaten

Question 33

Struktur ANalyse strategische Gruppen

Answer 33

-2 Dimensionen x und y (z.B. Preis und Sortimentsbreite)
-Größe der eingetragenen Punkte beschreibt ANzahl Wettbewerber

Question 34

Strategische Gruppen AUtomarkt

Answer 34

1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce
2) Porsche, Jaguar
3) Audi, BMW, Mercedes
4) VW, Volvo, Opel
5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda
6) Hyundai, Kia

Question 35

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die SWOT-Analyse?

Answer 35

-Wettbewerbsanalyse und Status Quo Portfolio
-Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog

Question 36

Ablauf SWOT-Analyse

Answer 36

1) Abgleich der Markt- / Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen Unternehmens
2) Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren
3) Beurteilung der Erfolgsfaktoren für das eigene Unternehmen und den / die stärksten Wettbewerber
4) Ermittlung von Stärken & Schwächen als Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit
5) Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen

Question 37

Rolle des Controllings bei der SWOT

Answer 37

1. Fundierte Ursache-Wirkung-Hypothese: Nachvollziehbarkeit meiner Annahmen
2. Kennzahlen müssen messbar sein (=zeitlich und zwischenbetrieblich vergleichbar)
   a. Daten von Wettbewerbern werden benötigt
   b. Vergleichbarkeit: Übersetzung in eine allgemeine Skala
3. Möglichst keine Verwendung von absoluten Kennzahlen (Anzahl Kunden, …)
   a. Relative Kennzahlen = besser

Question 38

Nenne primäre Analysebereiche der SWOT-Analyse

Answer 38

• Eingangslogistik
• Produktion
• Marketing & Vertrieb
• Ausgangslogistik
• Kundendienst

Question 39

Nenne sekundäre Analysebereiche der SWOT-Analyse

Answer 39

• Beschaffung
• Technologieentwicklung & Forschung
• Personalwirtschaft
• Unternehmensinfrastruktur

Question 40

Struktur statische SWOT-Analyse

Answer 40

1) Bewertungsmaß
Kritische Ressource
2) Stärken/Schwächen vergleich zum stärksten Wettbewerber
-Indikator
-Schlecht
-Mittel
-gut
3) Chancen/Gefahren in den nächsten 5 Jahren
-Anmerkungen
-Chancen
-Neutral
-Risiken

Question 41

Wie kann man PEST- und SWOT verbinden?

Answer 41

SWOT-Interkationsmatrix

Question 42

Aufbau SWOT Interaktionsmatrix

Answer 42

-x: Interne strategische Faktoren (Stärken, Schwächen
-y: Externe strategische Faktoren (Risiken, Chancen)

Question 43

Felder SWOT Interaktionsmatrix

Answer 43

1) Offensiv-Stärken
Haben wir Stärken, um vorhandene Chancen zu nutzen?
2) Patt-Situation
Verpassen wir Chancen aufgrund unserer Schwächen?
3) Defensiv-Stärken
Haben wir Stärken, um Risiken zu bewältigen?
4) Existenzbedrohende Schwächen
Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?

Question 44

Strategische Gruppen AUtomarkt

Answer 44

1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce
2) Porsche, Jaguar
3) Audi, BMW, Mercedes
4) VW, Volvo, Opel
5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda
6) Hyundai, Kia