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5 - Controlling 1 > Instrumente des strategischen Controllings 1 > Flashcards

Instrumente des strategischen Controllings 1 Flashcards

1
Q

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die PEST-Analyse?

A

Chancen und Risiken von markt und Umfeld:
Frühwarnsystem

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2
Q

Zu welchem Teil des strategischen Controllings gehört die Szenarioanalyse?

A

Trendanalyse, Szenario

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3
Q

Bestandteile PEST-Analyse

A

Political
Environmental / Economical
Social
Technological

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4
Q

Bedeutung der PEST-Analyse

A

-Die relevanten Einflussfaktoren gelten gleichermaßen für alle potenziellen Marktteilnehmer
- Sie können aber je nach Ausprägung der Stärken / Schwächen einzelner Teilnehmer dazu führen, dass ein Unternehmen den Markt verlässt / von einem Eintritt abhält oder besonders viele Teilnehmer in den Markt lockt
- Eine PEST-Analyse sollte daher Teil von strategischen Investitions- oder Devestitionsentscheidungensein
- Frühwarnsysteme und Szenarioanalysen sollten darauf aufbauen

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5
Q

Nenne externe Einflussfaktoren für eine Unternehmung/ein marktumfeld

A

-demographischer Wandel
-kulturelle Faktoren
-Gesetzgebung & Rechtssystem & Politik
-Trends
-Infrastruktur eines Gebiets und umwelt

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6
Q

Welche Entwicklungen beobachtet die PEST-Analyse?

A

-Konjunkturelle
-Strukturelle
-Technologische
-Sozilogische, Ökologische, Politische
-auf dem Absatz/ Arbeits-/ Beschaffungs/ Kapitalmarkt

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7
Q

Wann wird die PEST-Analyse angewendet?

A
  • Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in Eigenregie
  • Geplanter Unternehmenskauf oder Beteiligungserwerb
  • Entscheidung über die Einstellung eines Portfoliobereiches
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8
Q

Nutzen der PEST-Analyse

A
  • Beurteilung der Attraktivität eines Markts mittels Identifikation von externen Faktoren & Berücksichtigung des eigenen unternehmerischen Zielsystems
  • Markt- und Wettbewerbsanalyse
  • Möglichkeit auf den Markt einzudringen (Potentialanalyse)
  • Chancenbeurteilung bzgl. Einer dauerhaften Partizipation in dem Markt
    (Bestreitbarkeitsanalyse)
  • Beurteilung des Einflusses der Marktteilnahme auf die Unternehmensrentabilität
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9
Q

Ablauf Szenarioanalyse 1

A

1) Definition Untersuchungsumfeld
2) Auswahl der Einflussbereiche, die für zukünftige Entscheidungen wichtig sind
3) Ermittlung von Entwicklungstendenzen und definierender Faktoren

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10
Q

Ablauf Szenarioanalyse 2

A

4) Durchspielen verschiedener Szenarien
5) Interpretation der Auswirkungen der Szenarien aufs Unternehmen
6) Identifikation und Interpretation von Störfaktoren

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11
Q

Ablauf Szenarioanalyse 3

A

7) Ausarbeiten unterschiedlicher Szenarien mit Störfaktoren
8) Maßnahmen gegen Störfaktoren definieren
9) Entwicklung der verschiedenen strategischen Entwicklungspfade und Auswahl des managements

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12
Q

Beschreibe das Trichtermodell

A

-x-Achse: Zeit
-y-Achse: Entwicklung
-Verschiedene Graphen, welche verschiedene Entwicklungen mit/ohne Störfaktoren abbilden

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13
Q

Wie wird ein Trichtermodell optimal erstellt?

A

 Idealerweise kann ein Bezug zu betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (zB. Umsatz / Ergebnis) hergestellt werden

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14
Q

Warum ist die vorab-Betrachtung von Störeriegnissen bei der Szenarioanalyse so wichtig?

A

um vorab Maßnahmen zu diskutieren, die im Eintrittsfall durchgeführt werden
ODER vorab das Risiko mitigieren

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15
Q

Beschreibe die Value at Risk Methode

A

-anwendbar für jede Art von Kennzahl, die einer statistischen Verteilung folgt
-ordnet den verschiedenen Ausprägungen einer Kennzahl wahrscheinlichkeiten zu
-Indikator möglicher Verlustrisiken & notwendiger Risikodeckung

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16
Q

Wann Value at Risk Methode anwenden?

A

-für leicht quantifizierbare Analyseobjekte wie Wechselkursschwankungen oder Zinsveränderungen
-Ableitung / Überprüfung von Schadenstoleranzgrenzen

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17
Q

Beschreibe die Montecarlo Simulation

A

-Verfahren aus der Stochastik
- Mit Hilfe einer sehr großen Zahl gleichartiger Zufallsexperimente wird versucht, analytisch nicht oder nur aufwendig lösbare Probleme numerisch zu lösen
- Basiert auf dem Gesetz der großen Zahlen
-Wird häufig in der Mathematik oder der Physik verwendet

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18
Q

Ablauf Montecarlo Simulation

A

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

19
Q

Ablauf Montecarlo Simulation

A

1) Eingrenzen der möglichen Eingaben
2) Generierung zufälliger Eingaben aus dem möglichen Eingabebereich
3) Deterministische Berechnung mit den vorhanden Eingaben aus
4) Ergebnisauswertung

20
Q

Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört Five Forces nach Porter?

A

Wettbewerbsanalyse & Status Quo Portfolio

21
Q

Rolle des Controllings in Porters Five Forces

A
  1. Aufbau eines Frühwarnsystems
  2. Identifikation der relevanten Einflussfaktoren für die Wettbewerbsintensität
  3. Operationalisierung der Faktoren mittels Indikatoren
  4. Definition von Sollwerten und Toleranzgrenzen bzgl. der einzelnen Indikatoren
22
Q

Nenne Porters Five Forces

A

1) Wettbewerb durch bestehende Marktteilnehmer
2) Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber
3) Bedrohung durch potenzielle Produktsubstitutionen
4) Verhandlungsmacht der Abnehmer
5) Verhandlungsmacht der Lieferanten

–> Wettbewerbsintensität

23
Q

Nenne die 3 zusätzlichen Bestandteile von Porter´s Five Forces

A

-Eingriffe durch den Staat
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Arbeitnehmer
-Verhandlungsstärke und Verhalten der Gewerkschaften

24
Q

Nenne Indikatoren des potenziellen Wettbewerbs

A
  • Kapitalintensität
  • Fixkostenanteil
  • Messung von Markteintrittsbarrieren
  • Qualitative Messgrößen wie
  • Amortisationsrisiko, Wirksamkeit des Patentschutzes
25
Definiere Markteintrittsbarrieren
initiale Aufwendungen oder (Investitions-) Ausgaben für potenzielle neue Marktteilnehmer, die durch die Markt befindlichen Unternehmungen bereits getätigt wurden
26
Definiere Marktaustrittsbarrieren
Hemnisse für ein Verlassen eines (reifen oder degenerierenden) Marktes durch bestehende Teilnehmer
27
Nenne mögliche Marktaustrittsbarrieren
-Noch nicht amortisierte Investitionen -Synergien mit anderen Geschäftsfeldern -Produktionsverbindungen
28
Nenne mögliche Markteintrittsbarrieren
-rechtliche Restriktionen -hoher Anlagenbedarf -hohe Bedeutung von F&E
29
Ziel Marktteilnehmer bezüglich Eintrittsbarrieren
Teilnehmer in einem Markt versuchen strategisch die Eintrittsbarrieren möglichst hoch und die Austrittsbarrieren möglichst niedrig zu halten
30
Definiere strategische Gruppe
Teilgruppe der Unternehmen in einem Markt, die homogenes strategisches Verhalten aufweisen --> Markt im markt
31
Warum sind strategische Gruppen von Bedeutung?
-Wettbewerb innerhalb eines Clusters ist stärker ausgeprägt als zwischen den Clustern -> Je mehr strategische Gruppen in einem Markt sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität zwischen den Gruppen anzunehmen - Ein Wechsel zwischen den Clustern kann auch durch Barrieren erschwert oder verhindert werden zB.  Produktimage  Vertriebskanäle  Standort
32
Nutzen Analyse von strategischen Gruppen
- Identifikation strategischer Trends (Bewegung von strategischen Gruppen) - Erkennung von Erfolgsfaktoren (Benchmarking) - Identifikation von Kooperationspartnern - Auffindung von Marktnischen - Prognose von Wettbewerberreaktionen - Identifikation marginaler Gruppen und potenzieller Austrittskandidaten
33
Struktur ANalyse strategische Gruppen
-2 Dimensionen x und y (z.B. Preis und Sortimentsbreite) -Größe der eingetragenen Punkte beschreibt ANzahl Wettbewerber
34
Strategische Gruppen AUtomarkt
1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce 2) Porsche, Jaguar 3) Audi, BMW, Mercedes 4) VW, Volvo, Opel 5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda 6) Hyundai, Kia
35
Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die SWOT-Analyse?
-Wettbewerbsanalyse und Status Quo Portfolio -Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog
36
Ablauf SWOT-Analyse
1) Abgleich der Markt- / Konkurrenzsituation mit den Spezifika des einzelnen Unternehmens 2) Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren 3) Beurteilung der Erfolgsfaktoren für das eigene Unternehmen und den / die stärksten Wettbewerber 4) Ermittlung von Stärken & Schwächen als Basis für strategische Aktionen zur Verbesserung oder Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit 5) Beurteilung zukünftiger Entwicklungen der Erfolgsfaktoren als Risiken & Chancen
37
Rolle des Controllings bei der SWOT
1. Fundierte Ursache-Wirkung-Hypothese: Nachvollziehbarkeit meiner Annahmen 2. Kennzahlen müssen messbar sein (=zeitlich und zwischenbetrieblich vergleichbar) a. Daten von Wettbewerbern werden benötigt b. Vergleichbarkeit: Übersetzung in eine allgemeine Skala 3. Möglichst keine Verwendung von absoluten Kennzahlen (Anzahl Kunden, …) a. Relative Kennzahlen = besser
38
Nenne primäre Analysebereiche der SWOT-Analyse
* Eingangslogistik * Produktion * Marketing & Vertrieb * Ausgangslogistik * Kundendienst
39
Nenne sekundäre Analysebereiche der SWOT-Analyse
* Beschaffung * Technologieentwicklung & Forschung * Personalwirtschaft * Unternehmensinfrastruktur
40
Struktur statische SWOT-Analyse
1) Bewertungsmaß Kritische Ressource 2) Stärken/Schwächen vergleich zum stärksten Wettbewerber -Indikator -Schlecht -Mittel -gut 3) Chancen/Gefahren in den nächsten 5 Jahren -Anmerkungen -Chancen -Neutral -Risiken
41
Wie kann man PEST- und SWOT verbinden?
SWOT-Interkationsmatrix
42
Aufbau SWOT Interaktionsmatrix
-x: Interne strategische Faktoren (Stärken, Schwächen -y: Externe strategische Faktoren (Risiken, Chancen)
43
Felder SWOT Interaktionsmatrix
1) Offensiv-Stärken Haben wir Stärken, um vorhandene Chancen zu nutzen? 2) Patt-Situation Verpassen wir Chancen aufgrund unserer Schwächen? 3) Defensiv-Stärken Haben wir Stärken, um Risiken zu bewältigen? 4) Existenzbedrohende Schwächen Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?
44
Strategische Gruppen AUtomarkt
1) Bentley, Ferrari, Maserati, Rolls-Royce 2) Porsche, Jaguar 3) Audi, BMW, Mercedes 4) VW, Volvo, Opel 5) Fiat, Peugeot, Renault, Skoda 6) Hyundai, Kia

5 - Controlling 1 (7 decks)

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