Instrumente des strategischen Controllings 3 Flashcards
1
Q
Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die Portfolioanalyse
A
-interner Bereich -> Stärken und Schwächen des unternehmens
-Geschäftsfeldanalyse, betriebswirtschaftliche Kennzahlen
-Analyse qualitativer Faktoren, Stärken/Schwächen-Katalog
2
Q
Ziele BCG-Matrix?
A
- Ableitung von zukünftigen Strategien bzgl. der Entwicklung des Portfolios
- Ableitungen für die Ertrags- & Finanzkraft des Unternehmens / Geschäftsbereiches
3
Q
Aufbau BCG-Matrix
A
-x: relativer Marktanteil
-y: Marktwachstum
4
Q
Kennzeichnung Question Marks
A
- Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil, aber hohem Marktwachstum
- Weiterer Kapazitätsaufbau notwendig
- Massive Investitionen, noch niedrige Abschreibungen
5
Q
Chancen/Risiken Question marks
A
- Große Chancen aufgrund des Marktwachstums
- Große Risiken aufgrund der schwachen Marktposition
6
Q
Ertrags/Finanzkraft Question marks
A
- Schlechte Ertragskraft aufgrund geringer Umsätze und noch hohen Stückkosten (Beginn der Lernkurve: mit steigenden Stückzahlen steigt die Erfahrung, man wird effizienter im Produzieren und Stückkosten sinken)
- Schlechte Finanzkraft aufgrund des überdurchschnittlichen Investitionsbedarfs (geringe Liquidität, da Cash investiert wird)
7
Q
Kennzeichnung Stars
A
- Produktgruppen mit hohem Marktanteil und hohem Marktwachstum
- Anhaltender Kapazitätsaufbau (benötigt Investitionen)
- Investitionen > (über) Abschreibungen: Kriterium für Wachstumsmodus
8
Q
Chancen/Risiken Stars
A
-kaum Risiken
* Potential für eine dominierende Marktposition
9
Q
Ertrags/Finanzkraft Stars
A
- Sehr gute Ertragskraft aufgrund hoher Umsätze und reduzierten Stückkosten (Fortschritt der Lernkurve: hohe Stückzahlen verringern Stückkosten)
- Schlechte bis mittlere Finanzkraft aufgrund des weiterhin bestehenden Investitionsbedarfs (relativ geringe Liquidität)
10
Q
Kennueichnung Cash Cows
A
- Produktgruppen mit hohem Marktanteil, aber niedrigem Marktwachstum
- Investitionen nur noch zum Erhalt der Anlagen, i.d.R. < (unter) den Abschreibungen
- Vermögen wird gemolken
11
Q
Chancen/Risiken Cash Cows
A
-Stagnation Kapazitäten
-Risiko Verlust Marktanteil bei zu großer Kostenreduktion
12
Q
Ertrags/Finanzkraft Cash Cows
A
- Rückläufige Ertragskraft aufgrund zunehmender Reife des Marktes und damit verbundenem intensiven Wettbewerb
- Gute bis sehr gute Finanzkraft aufgrund der überdurchschnittlichen Abschreibungen
13
Q
Kennzeichnung Poor Dogs
A
- Produktgruppen mit niedrigem Marktanteil und niedrigem Marktwachstum* Verzicht auf Investitionen, ggf. Devestition
14
Q
Finanz/Ertragskraft Poor Dogs
A
- Hohe Abschreibungen sichern ggf. ausreichender Finanzkraft trotz schlechter Ertragskraft
15
Q
Strategische Optionen BCG-Matrix
A
- Wachstumsstrategie
- Rückzugsstrategie
- Selektive Strategie
16
Q
Beschreibe Wachstumsstrategie
A
- Erweiterung der Tätigkeit mittels Investitionstätigkeiten
- Hoher Finanzmittelbedarf
- Question Marks (?) & Stars (*)
17
Q
Beschreibe Rückzugsstrategie
A
- Kurz-/mittelfristige Liquidation des Geschäftsfeldes
- Mittelfreisetzung
- Poor Dogs ( )
18
Q
Beschreibe selektive Strategie
A
- Beibehalt des Geschäftsfeldes unter Berücksichtigung von Effizienzsteigerungen und Realisierung von möglichen Kostenreduktionen
- Konsolidierungsstrategie
- Abschöpfungsstrategie (so lange wie möglich – dann Rückzugsstrategie)
- Niedriger Star (*) & Cashcow (€
19
Q
Zonen BCG-Matrix
A
1) Zone des Wachstums
2) Zone der Ertragskraft/Rentabilität
3) zone der Finanzkraft/ Liquidität
20
Q
Beschreibe Zone des Wachtums
A
o Portfolio im oberen Bereich ist (Question Marks & Stars)
o Portfolio generiert Wachstum für Unternehmen
o Geld/Finanzkraft dafür muss jedoch vorhanden sein
21
Q
Beschreibe Phase Rentabilität
A
o Gewinn als höchstes Ziel
o starkes Portfolio in Stars & Cashcows
o Starke Ertragskraft, starker Umsatz, geringe Fixkosten/Stückkosten
22
Q
Beschreibe Phase der Liquidität
A
o Probleme der Finanzierung/Liquidität gefährdet
o Portfolio im unteren Bereich
o Erhaltene Barmittel größer als Ausgaben
23
Q
Zu welchem Teil der Instrumente des strategischen Controllings gehört die Balance-Score-Card
A
Entwicklung und Verabschiedung operativer Ziele
24
Q
Ziele BSC
A
- Ganzheitliches Instrument der strategischen Unternehmensführung
- Übersetzung der strategischen Unternehmensziele in KPIs, operative Ziele & Maßnahmen („translating strategy into action“)
- Transparenz bzgl. der (Wert-) Beiträge aller Geschäfts- und Funktionsbereiche durch herunterbrechen der Ziele
–> Balance der Ziele herstellen
25
Zwischen welchen Elementen sollte BSC Balance reflektieren
- Strategiebildung & Strategieumsetzung
- Frühindikatoren & Spätindikatoren
- Externen & internen Beobachtungsbereichen
- Quantitativen (harten) & qualitativen (weichen) Kennzahlen
- Ursachen (Leistungserstellung) & Wirkungen (Leistungsergebnissen)
26
Aufbau BSC
1) Geschäftsprozesse
2) Kunden
3) Finanzen
4) Lernen/Wachstum/Innovation
in der Mitte: Vision & Strategy
27
Kreislauf BSC
1) Zuverlässigkeit, Service & Qualität stellt Kunden zufrieden und sichert Zahlung
2) Sichere Generierung von Deckungsbeitrag sorgt für hohe Cashflows und Liquidität
3) Durch hohe Liquidität ist Investition in die Bereiche Lernen/Wachstum und innovation möglich
4) Mit diesem Fachwissen werden Geschäftsprozesse optimiert, Qualität erhöht und Durchlaufzeiten kurz gehalten
--> Kreislauf beginnt erneut durch höhere Kundenzufriedenheit
28
Ablauf BSC
Definition
1. Unterehmensmission
2. Unternehmensvision
3. Unternehmensstrategie
4. Strategie der Teilbereiche
5. Ziele innerhalb der Teilbereiche
6. operativer Ziele der Teilbereiche
7. Erfolgsfaktoren & Maßnahmen zur Erreichung der operativen Ziele
8. Kennzahlen zur Messung dr Zielerreichung
29
Worauf bezieht sich die Kategorie Kunden
* Einzelne Kunden - Neukunden
* Einzelne Kunden -bestehende Kunden
* Gesamtheit der Kunden
30
Worauf bezieht sich Kategorie Geschäftsprozesse
* Entwicklungs prozesse
* Produktions- prozesse
* Dienstleistungsprozesse
31
Worauf bezieht sich Kategorie Finanzen
* Wachstums- phase
* Reifephase
* Erntephase
32
Worauf bezieht sich Phase Lernen/Wachstum Innovation?
* Mitarbeiter
* Innovationen
* Organisations- und Informations- systeme
33
Prämissen BSC
1) „Twenty is plenty“
- Pro kategorie max 5 Ziele ausgeben (total: 20-25 Kennzahlen) definieren.
- Höhere Anzahl ist (auch mit BSC) schwer überschaubar und handhabbar (inkl. potenzieller Zielkonflikte)
2) BSC schafft auch deutlich Transparenz bzgl. der Zielbeziehungen.
- Silo-übergreifende Einschätzung / Analyse notwendig
- Visualisierung anhand eines Zielnetz kann helfen die Zielbeziehungen herauszuarbeiten
3) BSC sollte alle Organisationseinheiten abdecken
34
Beschreibe GAP-Analyse
Vorwärtsgerichtete Analyse der strategischen Unternehmensziele und der potenziellen Geschäftsentwicklung
mit dem aktuellen Strategiepfad / Leistungsstand
-> Vergleich von Soll und Ist
35
Unterscheidung von Ziellücken bei der GAP-Analyse
1) Operative Lücke (durch kurzfristige Anpassungsmaßnahmen zu schließen)
2) Strategische Lücke (gravierende Modifikation der Unternehmensstrategie erforderlich)
36
Schlussfolgerungen GAP-Analyse
Unternehmensaktivitäten müssen fortlaufend an die Rahmenbedingungen angepasst werden
Unrealistische Zielvorgaben müssen gegebenenfalls überarbeitet werden
37
Beschreibe Aufbau Ansoff-Matrix
-x: Markt (bestehend, neu)
-y: Produkt (Bestehend neu)
38
Felder Ansoff-Matrix
1) Marktdurchdringung
2) Marktentwicklung
3) Produktentwicklung
4) Diversifikation
39
Beschreibe Marktdurchdringung nach Ansoff
* Wie kann der bestehende Markt intensiv ausgeschöpft werden?
* Können Leistungen des Wettbewerbers nachgeahmt werden (zB. bessere Qualität)?
* Können profitable Kunden der Konkurrenten gewonnen werden?
40
Beschreibe Marktentwicklung nach Ansoff
* Welche sonstigen Kundengruppen innerhalb einer Region sind interessant?
* Gibt es Regionen, die bislang nicht mit dem Leistungsangebot abgedeckt werden?
41
Beschreibe Produktentwicklung nach Ansoff
* Welche Leistungen werden nachgefragt, die bisher nicht erbracht werden, für die aber Know-How besteht?
* Welche Wünsche bestehen bzgl. der Ausdehnung des Leistungsangebotes?
* Können Einzelleistungen modifiziert werden?
42
Beschreibe Diversifikation nach Ansoff
-wie kann das Portfolio mit bisher nicht angebotenen Leistungen erweitert werden?
-welche Leistungen stehen in Zusammenhang mit dem bestehenden Portfolio (z.B. Rohstoffen, Prozessen)?
-welche vor- oder nachgelagerten Bereiche können bearbeitet werden?
