Thema 9: Leistungsbeuteilung und Beförderung Flashcards
Was versteht man unter Turnieren?
+ Beispiele
Turniere sind Wettbewerbe, bei denen zwei oder mehr Individuen oder
Gruppen im direkten Wettstreit aufgrund ihrer individuellen Leistung
verglichen werden, wobei verschiedene Rangplätze mit unterschiedlich
dotierten Turnierpreisen vergeben werden.
Bsp: Beförderungen, Boni/Prämien, nicht monetäre Benefits, Assesment Center
Was sind die beiden Hauptfunktionen von Turnieren
Anreizfunktion:
Weil höhere Platzierungen mit höheren Preisen verbunden sind und
Teilnehmer durch individuelle Leistung das Turnierergebnis beeinflussen
können, erzeugen Turniere einen Leistungsanreiz.
Anreize
• durch Turnierpreisdifferenz (Lohnspaltung)
• durch Chance auf Turnierpreis
• durch die Option auf die Teilnahme an weiteren (höheren) Turnieren
(Optionswert)
- Selektionsfunktion:
Leistungsfähigste AN sollen sich durchsetzen: Allokation von guten AN auf die
wichtigen Stellen
Vorteile von Turnieren
-Lösung von Beobachtungsproblemen: geringe Kosten der
Leistungsmessung
• Weniger Messfehler: Allgemeine Zufallseinflüsse werden herausgefiltert
(Beispiel: Regen auf dem Sportplatz).
• Prozess subjektiver Leistungsbeurteilungen wird besser: Unterschiede
zwischen Bewertern (z.B. strengen und weniger strengen Bewertern)
werden herausgefiltert.
• Verhinderung von Arbeitgeber-Opportunismus: AG legt sich fest, einen
Preis zu vergeben.
Nachteile/Probleme Turniere
- Spezifische Zufallseinflüsse senken Leistungsbereitschaft (individuelle Präferenzen)
- Kollusionsgefahr zwischen den Arbeitnehmern (Gruppenbildung)
- Zielkonflikt zu Teamarbeit (Kollegen werden zu Kontrahenten)
- Anreize für unkooperatives Verhalten (Sabotage)
- Weniger Anreizwirkungen bei heterogenen Turnierteilnehmern (A ist eh besser als ich, da er 10 jahre länger arbeitet)
Welche Auswirkung hat Lohnspreizung auf Turniere und wie muss diese gewählt werden?
Lohnspreizung = Differenz der Einkommen zwischen Hierarchiestufen (TPD) –> Grund teilzunehmen
• Lohnspreizung ↑ –> monetäre Anreize ↑ –> Anstrengungsniveau ↑
Lohnspreizung darf nicht zu hoch gegenüber dem Ausgangslohn sein:
• Allgemeine Bedingung für AG: zusätzlicher Output > zusätzliche Lohnkosten
• Kosten des Arbeitsleids beachten: Ab einem bestimmten Punkt müssten AN
für eine weitere Steigerung der Anstrengung durch so starke Prämien
entlohnt werden, dass es sich für AG nicht lohnt.
Lohnspreizung darf nicht zu gering gegenüber dem Ausgangslohn sein:
• Teilnahmebedingung für AN muss erfüllt sein.
Was sind unregelmäßige Gehaltsstrukturen und warum werden diese genutzt?
-Unterschiedliche Höhe der Turnierpreise auf unterschiedlichen Karrierestufen;
Turnierpreis steigt mit der Karrierestufe.
–> Grund: Optionswert ist auf niedrigeren Stufen höher, weil noch Aussicht auf mögliche
zukünftige Turniere besteht.
- Um den niedrigeren Optionswert auszugleichen, wird auf höheren Stufen ein höherer
Preis gewählt.
Welchen Einfluss haben Streichung von Hierarchien auf den Leistungsanreiz verschiedener Ebenen?
obere Ebene:
-TPD zunächst gleich, aber niedrige Anreize da niedrigere Gewinnwahrs. + zusätzl, Konkurrenten
untere Ebene:
-höher Gehaltssprung da TPD steigt –> Anreize steigt
ABER: weniger Gewinnwahrs. ,da mehr Konkurrenz –> Anreizen sinken
-mittlere Ebene:
Gehaltssprung steigt –> Anreize steigen,
falls Abreitsleidkosten > Nutzen der Beförderung
–> Anreize sinken
Was sind die Anwendungsgebiete von relativen Leistungsturnieren?
Beobachtungsprobleme
Messbarkeitskeitsprobleme:
-du bist 4500$ wert ist schwer zu sagen
allg. Störterme
- ->relative Vergleiche sind einfach
Welche Zufallseinflüsse gibt es in Bezug zu Turnieren und was ist die Folge davon?
- Unsicherheiten im Produktionsprozess, Messfehler
- -> Computer geht nur bei einem aus
-Zufallseinflüsse reduzieren WSK, dass das Turnier durch eigene Arbeite gewonnen wurde
- -> Wenn bekannt: Teilnehemer senken Anstrengung
- -> UN muss TPD erhöhen um zu kompensieren
Welchen Einfluss haben Hierarchieebenen auf Anstrenungsniveau
99% haben Chance auf Anstieg
–> geringe Anstreungsbereitschaft (schafft eh jeder)
2% haben Chance auf Anstieg
–> geringe Anstrengung (ich schaffe es nicht)
50% haben Chance auf Anstieg
–> empirisch gesehen meiste Anstrengung
Erklären Sie, weshalb der Einsatz von relativen Leistungsturnieren mit
einem höheren Risiko von Sabotage verbunden ist.
Für Turniergewinn ist nur die ordinale Rangfolge der Teilnehmer
entscheidend:
• Teilnehmer kann seine Gewinnchancen erhöhen durch
• Erhöhung der eigenen Leistung
• Verringerung der Leistung des Konkurrenten
–> Sabotage
Welche Faktoren beeinflussen das Risiko von Sabotage bei Turnieren?
Faktoren, die eher zu Sabotage führen:
• Hohe Turnierpreisdifferenz
• Niedrige Sabotagekosten (z.B. Risiko der Aufdeckung und folgende
Strafe)
Vorkehrungen gegen unkooperatives Verhalten
- Bildung großer Gruppen
- -> man kennt nicht alle
- Kombination aus relativer und absoluter Leistungsbeurteilung
- -> jeder muss auch auf sich selber gucken und etwas tun
- Externer Arbeitnehmer als Konkurrenten
- ->kann man nicht beeinflussen
-Komprimierung der Lohnstruktur
Vorkehrungen bei heterogenen Teilnehmern
- Geheimhaltung von Leistungsinformation
- Komprimierung der Lohnstruktur
Vorkehrungen zur Gewährleistung von Kooperation und Teamdenken
- Modifikation der Leistungskriterien (Einbezug gegenseitiger Hilfsbereitschaft, Weitergabe von Wissen)
- Komprimierung der Lohnstruktur
- Turniere zwischen Teams, Gruppen
- -> kein Egoismus
Interne Beföderung vs externe Rekrutierung
Vorteile interne Beförderung:
- Kenntnis über Routine/Produktionstechnologie
- Bessere Anstrengungsanreize
Vorteile externe Rekrutierung
- neue Ideen
- Leistungsmindernde Absprache zwischen internen Arbeitsnehmern können durchbrochen werden
Welche Empirischen Befunden zu Turnieren gibt es?
- Erhöhung von Leistungsanstrengungen mit Erhöhung der TPD bestätigt
- Erhöhung von Sabotage/Mobbing mit Erhöhung der TPD bestätigt
- Auswirkung nicht nur während, sondern auch nach Turnier (Gewinner/Verlierer)
- -> Unternehmen muss neu motivieren
Wird angewendet bei:
- Up-or-out-Regel
- Professorenbesoldung/Bonus Pool
- Klausur (forced ranking/distribution)
Wann sind subjektive Leistungsbeuteilung sinnvoll?
- oft keine obj. Maße für Mitarbeiterleistungen vorhanden
- obj. Maße messer nur Teil einer Leistung (Multitasking-Probleme)
- obj. Maße messen oft nur Leistung einer größeren Gruppe (Trittbrettfahrerproblem)
–>wird durch Vorgesetzte durchgeführt
Probleme bei der subjetiven Leistungsbeuteilung
Ähnlichkeitsphänomen:
- MA, die der bewertenden Person ähneln, werden besser beurteilt.
- Ursache kann Sympathie sein.
Primacy-Effekt:
- Erster Eindruck setzt sich durch.
- Ursache kann sein, dass kein Update von Informationen stattfindet.
- Auch möglich: Recency-Effekt (bessere Erinnerung an spätere Ereignisse)
Halo-Effekt:
-Beurteilung eines Merkmals strahlt auf die Beurteilung anderer Merkmale ab.
-Folge ist, dass ein MA in verschiedenen Kategorien zu ähnliche Bewertungen
bekommt.
Leniency Bias:
-MA mit geringer Leistung werden tendenziell zu gut bewertet.
-Ursachen: direkte Kosten der negativen Bewertung (unangenehmes negatives
Feedbackgespräch); schlechtes Signal für Leistung des Vorgesetzten (Fehler bei
MA-Auswahl, schlechte Aufgabenverteilung usw.)
-Konsequenzen: MA mit schlechter Leistung werden nicht identifiziert; mögliche
Fehler bei Beförderungsentscheidung; möglicherweise schwächere Anreize
Centrality Bias:
-Vorgesetzte beurteilen verschiedene MA sehr ähnlich; zu wenig Differenzierung
-Ursachen: Unsicherheit; Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten; Neid unter
Teammitgliedern vermeiden
-Konsequenzen: MA mit sehr guter Leistung werden kaum belohnt; Grenzerträge der
Anstrengung niedrig –> Anreize sinken.
Gründe für verzerrte Beurteilung
- Vermeidung von Anstrengungen zur Informationsgewinnung
- Fehlende Anreize für angemessene Beurteilungen
- Vermeidung negativer Konsequenzen (Ärger mit den Kollgegen, unangenehmes Feedbackgespräch
- Vetternwirtschaft/Kollusion zwischen MA und bewertender Person
- Mangelnde Fähigkeiten zur Beurteilung
Möglichkeiten zur Verminderung der Verzerrungen
Forced Ranking Systeme (gegen Leniency & Centrality):
• Vorgesetzte sind gezwungen vorgegebene Beurteilungsverteilung einzuhalten.
• Vorteil: Gut- und Schlechtleister werden identifiziert.
• Nachteil: Vorgegebene Verteilung entspricht nicht notwendigerweise tatsächlicher
Leistungsverteilung (vor allem in kleinen Teams).
Konkrete Zielvereinbarungen:
• Vorteil: klarer Maßstab für Bewertung
• Nachteil: aufwändig
Objektive Leistungsmaße größerer Gruppen (Teams):
• Kann eingesetzt werden, wenn individuelle Leistung nicht genau beurteilt werden kann,
aber dies auf Team-Ebene möglich ist
360 Grad Feedback:
• Beurteilung nicht allein durch Führungskraft; auch Kollegen, unterstellte Mitarbeiter und
Kunden geben strukturiert Rückmeldung zu der zu beurteilenden Person.
• Vorteil: größere Transparenz (mehr Perspektiven)
• Nachteil: höherer Aufwand
Einführung zusätzlicher Beurteilungskriterien:
• Vorteile: Bereitschaft, schlechte Beurteilung abzugeben, wird erhöht; Kommunikation
der Beurteilung wird vereinfacht.
• Nachteile: Mitarbeiter machen tendenziell zu wenig Gebrauch von
Differenzierungsmöglichkeit; Halo-Effekt kann eintreten.
