Thema 6: Rekrutierung Flashcards
Was legt die Personalbedarfsplanung fest und wozu ist sie erforderlich?
Die Personalbedarfsplanung legt fest, • wie viele Mitarbeiter • welcher Qualifikation • zu welchen Zeitpunkten • an welchen Orten
zur Realisierung des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich
sind.
–> steht am Anfang der WSK
Aus welchen Faktoren setzt sich die PDP zusammen?
Externe Kontextfaktoren:
- Gesamtwirtschaft/Politik
- arbeitsrechtlicher Rahmen
- Gesetze (max 10h arbeiten)
Interne Kontextfaktoren:
- Organisation (Ornigramm)
- Fehlzeiten (4% sind krank)
Inputfaktoren:
- Art und Umfang
- Qualität
Personalbedarf:
- räumlich/zeitlich
- qualitativ/quantitativ
ABBILDUNG
Vergangenheitsbezogene Methoden der PDE
Schätzungen:
- Keine bestimmte Bezugsgröße
- Grundlage: Erfahrungen, Analogieschlüsse
Statistische Methoden (funktionaler Zusammenhang):
- Korrelation (Absatz <=> PB)
- Regression (PB = α + β1 * X1 + β2 * X2 + … + βn * Xn + ε)
- xi = Arbeitszeit, wirtschaftliche Entwicklung, Fluktuation, Absatz, …
Kennzahlen:
- Direkter Zusammenhang zwischen PB und Betriebskennzahlen,
- z.B. Festlegung einer Wertschöpfung und Produktivitätssteigerung
- Bsp: Formel Arbeitsproduktivität
Nicht vergangenheitsbezogene Methoden der PDE
Schätzungen:
- Expertenbefragungen
- Szenariotechnik: Entwicklung wahrscheinlicher Szenarien
Operation Research (OR):
- Prod.programm optimieren
- langfristige Nachfrageentwicklung (z.B. Absatzplanung)
–>Infos aus Vergangenheit werden dennoch genutzt, aber nicht vorgeschrieben
Formel Netto-Personalbedarf
Brutto Personalbedarf
+Ist-Personalbedarf
+Abgänge (sichere + statisstisch fassbare + dispositionsbedingte)
-Zugänge (Beförderung, Ausbildungsabschluss)
= Netto-Personalbedarf
Formal einfacher Personalbedarf + Prämissen
PB = Arbeitsmenge/Leistungsfähigkeit pro AN
Prämissen:
- Konstanz des Leistungsprogramms
- Konstanz der Produktivität
- Konstanz der übrigen Bedarfsdeterminanten
- exakte Zeit/Volumenermittlung möglich
- effizient organisierte Produktionssystem
- -> eher für alte UN als für Start-Ups
Rosenkranzformel und Bedeutung
PB = (sum(Mi*ti)/T) * fNV + (tv/T) * (fNV/fTV
T: BruttoAreitszeit p.P. und Monat
mi: durschnittsmenge an Geschäftsvorfällen der Kategorie i im Monat
ti: Zeitbedarf für Geschäftsvorfall d. Kategorie
fNV: notw. Verteilzeitfaktor (Ernährung/Erholung, Ausfallstunden)
–> = Zuschlagfaktor für Nebenarbeiten
Ziel: Prüfung des aktuellen Personalbestands auf seine Angemessenheit hin
ABBILDUNG
Vorteile interner vs externer Personalbeschaffung
intern:
- geringere Suchkosten
- Motivationswirkung
- bekannte Kenntnisse
- -> keine adverse Selektion
extern:
- breitere Auswahl
- neue Ideen/Impulse
Welche Infos nutzt man zur Bewerberauswahl
- Beurteilung der Bewerbungsunterlagen
- Bewerbungsgespräch
- Eignungs- / Leistungstest
- Assessment-Center
- (Graphologische Gutachten)
Weitere Einflüsse auf Personalwahl
- persöhnliche Empfehlungen bei TM wichtiger als bei anderen Stellen
- Bekannte und Freunde haben großen Einfluss auf Stellen
- Personabteilung/Linienführunskräfte entscheiden
- mehr Ältere als Junge Arbeiter
Market of Lemons nach George Akelof
Privater Gebrauchtwagenmarkt mit AsymInfo
–> Qualität der Autos nicht bekannt
Problem: Nachfrager kennen Qualität nicht, nur Durschnittspreis
- -> Nachfrager zahlen nur Durchschnittspreis
- -> Anbieter guter Autos nehmen Angebot zurück
- -> Qualität sinkt und Prozess wiederholt sich
- -> Adverse Selektion als Folge von hidden information
Signaling/Screening im Principal Agent Theorie
Hidden information:
- -> Vor Vertragsabschluss. AN kennt seine Fähigkeiten besser als potentieller AG
- -> Adverse Selektion: Lösung: Signaling und Screening
Hidden action:
- Nach Vertragasabschluss: Leistung AN entspricht nicht Erwartung AG
- moral hazard: opp- Verhalten des Agenten (AN)
–> Lsg: erfolgsabhängige Entlohnung
Signaling
nformationsaufdeckung durch die besser informierte Marktseite (AN)
• Besser informierte Marktseite tätigt Investition, für die gilt:
• Kostenintensiv
• Überprüfbar
• Kostengünstiger für Individuen mit hoher ‚Qualität‘
–> Ziel: Nur Individuen mit hoher Qualität tätigen Investition (Abgrenzung)
• Beispiel: Bildungsabschluss als Signal
–> Ziel: Nur Bewerber mit hoher Produktivität investieren in Bildung.
–>Selbstselektionsmechanis durch zwei Lohnprofile (ABBILDUNG)
Gleichgewichte im Signaling
Pooling-Gleichgewicht:
• Trennung der verschiedenen Qualitätstypen nicht möglich
• Es wird ein Durchschnittslohn gezahlt
• Bsp.: Weniger gute AN haben Interesse, mit den guten AN gepoolt zu werden.
Separierendes-Gleichgewicht:
• Trennung der unterschiedlichen Qualitäten bzw. Typen möglich
• Unterschiedliche Löhne werden gezahlt.
• Bsp.: Gute AN setzen das Signal und weniger gute AN setzen es nicht.
–>Hilft, Qualitäten bzw. Typen voneinander zu unterscheiden
–>Informationsasymmetrie wird besser abgebaut.
Bedingungen, damit Signaling funktioniert
ABBILDUNGEN
Probleme im Bereich der Rekrutierung
asym. Info + adverse Selektion
- -> AG können Qualität nicht beobachten
- -> AN kennen ihre Fähigkeiten, müssen diese aber zeigen
Screening
Informationsaufdeckung durch die schlechter informierte Marktseite
–> hier: AG (= Prinzipal) oder Dritte (z.B. Headhunter)
• Versuch, Informationen über die besser informierte Marktseite zu erlangen
• Verfahren:
• Tests
• Selbstselektion: Besser informierte AN sollen dazu gebracht werden, private
Informationen preiszugeben.
Beispiele:
• Assessment-Center und andere Einstellungstests
• Umsatzabhängige Löhne
Warum ist sind unstruckturierte Interviews schlechter als struckturierte
• keine vorgegebene Struktur, keine vorgegebene Anzahl an Fragen
• Folge: unterschiedliche Fragen, in unterschiedlicher Reihenfolge an verschiedene
Bewerber gerichtet
• keine Systematik zur Beurteilung von Frageblöcken (z.B. Punkte für Fragen zum CV)
• stattdessen nur eine Endbewertung aufgrund des Gesamteindrucks
Vorteile strukturiertes Interview
Vorteile des strukturierten Interviews:
➢ Fragekatalog speziell für ausgeschriebene Position entwickelt
➢ kaum Unterschiede in Inhalt und Struktur bei verschiedenen Bewerbern
➢ gegebenenfalls in Bereiche unterteilt, die separat beurteilt werden
Ursachen für Validitätsdefizite von herkömmlichen Einstellungsgesprächen
➢ mangelnder Anforderungsbezug der Fragen
➢ unzulängliche Verarbeitung der aufgenommenen Informationen
➢ geringe Beurteiler-Übereinstimmung
➢ dominierendes Gewicht früherer Gesprächseindrücke
➢ Überbewertung negativer Informationen
➢ emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung
Winners Curse
Ursprung: Auktionstheorie:
–> Verschiedene Bieter bieten um ein Objekt (verdeckte Höchstpreisauktion)
• Bieter haben Erwartungen über den Wert des Objekts
• Sieger der Auktion erfährt, dass alle anderen weniger geboten haben, muss seine
Erwartung über den Wert des Objekts nach unten korrigieren.
• Sieger hat (eventuell) zu viel geboten Winner‘s Curse.
• Gegenwärtiger AG kennt die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter besser als externe
Arbeitgeber.
–>Möglichkeit, das Gehalt eines Mitarbeiters, den er halten will, zu steigern und damit eine
Abwerbung zu verhindern
• Wenn er dies nicht tut, so schätzt er die Produktivität des MA nicht so hoch ein.
–>Die abwerbbaren Mitarbeiter sind genau die, die externe AG eigentlich nicht haben
möchten.
–>Bei erfolgreichen Abwerbungen ist es sehr wahrscheinlich, dass – gemessen an der
Produktivität des Mitarbeiters – zu viel geboten worden ist.
Signaling: Bedingung für sep. GW
siehe Abbildung
Beispiel Screening: Selektionsmechanismus
siehe Abbildung
Wie kann die Güte eines Auswahlverfahrens bestimmt werden?
Reliabilität (Verlässlichkeit):
• Ist das Verfahren konsistent (verlässlich)?
• Führt die Messung immer zum gleichen Resultat?
• Oder ist sie abhängig von unkontrollierbaren Zufällen?
Validität (Gültigkeit):
• Mit welcher Güte misst das Verfahren, was es messen sollte?
• Wie stark ist der Zusammenhang zwischen Testergebnissen und dem Ziel des
Tests (also der Eignung für die Stelle)?
–> Reliabilität ist eine Voraussetzung für Validität, d.h. misst das Auswahlverfahren
nicht konsistent, so kann es auch nur wenig valide sein. Von einem unzuverlässigen Verfahren kann ich kein gültiges Ergebnis erwarten.
