Thema 6 Flashcards
Groepsbesluit
- meer toewijding en steun dan een individueel besluit
- kosten meer tijd en geld dan individuele besluiten
Sociaal meeliften/ freewheelen/freeriden
groepslid denkt dat de overige groepsleden het lastige werk wel zullen opknappen
Contextuele factoren die verband houden met groepsprestaties:
- mensen met kennis van het probleem
- duidelijk omschreven en inspirerend doel
- mensen die zich inspannen het probleem op te lossen
- vaardigheden voor effetieve samenwerking
- ondersteuning en erkennig van belangrijke mensen buiten de groep
Groepsdenken:
vindt plaats als de behoefte ananunanimiteit en eenstemmigheid (consensus) sterker is dan de bhoefte om alle mogelijke risico’s en voordelen van verschillende beslissingen af te wegen
Symptomen:
1) overschatting van de macht en moraliteit van de groep
2) Beperkte blik
3) Dwang tot conformiteit
Voorkomen Groepsdenken:
- onpartijdig leiderschap
- benadrukken uiten twijfels een bezwaren
- deskundigen kijken naar bezwaren
- extra bijeenkomsten voor bedenkingen
Framing Bias
risicomijdend als potentiële winst wordt benadrukt, maar risicozoekend als potentiële nadelen worden benadrukt
Groepspolarisatie
oorzaken:
- we willen onszelf op sociaal acceptabele wijze presenteren (schikken aan overige groepsleden) = sociale vergelijking
- informatie die strookt met de zienswijze van de meerderheid zal het groepsgesprek domineren = overtuiging
Stereotypen
overschatten verschillen tussen groepen een onderschatten verschillen binnen groepen
TEAM
1) onderlinge afhankelijkheid
2) grenzen van het lidmaatschap
3) gezag
4) stabiliteit
Teams Functionering
Input-Proces-Output model (IPO) van McGrath
- dit model onderkent dat er voor een gegeven team in een bepaalde context kenermeken zijn die je als input kunt zien, die van invloed zijnop hoe het team presteert (processen) en daarmee op de uiteindelijke output
Input =
* teamgrootte
* diverse teamsamenstelling
* organisatiestructuren
* individuele/groepsbeloningen voor het halen van targets
dit heeft invloed op teamprocessen
* samenhang
* met elkaar communiceren
* besluiten nemen
* hoe effectief het team ledierschap gestalte krijgt
Output hangt samen met het doel waartoe het team is samengesteld
IPO zegt weinig over het complexe karakter van teams, of hoe ze in de tijd veranderen
IMOI model
Input-Mediator-Output- Input
- houdt rekening met medierende factoren als vertrouwen van de teamleden en opvattingen over hoe ze de taak moeten uitvoeren en met de genoemde feedback loop
Theoretisch Model kwaliteit teamwork (Hoegl en Gemuenden)
1) Communicatie: frequent, spontaan, direct en open
2) Coördinatie: inzicht in wie wat doet
3) Evenwichtige bijdragen van alle leden
4) Wederzijdse steun
5) Inspanning
6) Samenhang
Team Climate Inventory (TCI) - 86 items. Diagnostisch instrument teameffectiviteit
4 factorenmodel van aandrijvers van werkgroepinnovatie:
1) visie
2) participatieve veiligheid
3) taakoriëntatie
4) steun voor innovatie
Interpersoonlijke kennis
heeft te maken met de competentie van het teamlid voor zijn omgang met anderen en zijn reacties op hun emoties, voor het opwekken van hun ideeën en het optimaliseren van de bijdragen van teamleden aan probleem oplossing
1) conflictoplossing
2) Collaboratieve probleemoplossende vaardigheden
3) Communcatievaardigheden
Teams doorlopen de volgende ontwikkelingsfasen (Tuckman)
1) formering
2) schikking
3) normering
4) uitvoering
5) ontbinding
Hoge team diversiteit = heterogeen
lage team diversiteit = homogeen
3 verschillende perspectieven op diversiteit:
1) integration-and-learning (positieve resultaten)
2) access- and-legitimacy
3) discrimination-and-fairness
Bijna alle nieuwe managementprogramma’s op het gebied van Tota Quality Management (TQM) zoals re-engineering/right-sizing/just-in-time
zijn pogingen om controles/systemen te ontwerpen waarin de werknemers harder, beter en effectiever werken
Contingentie Theorie
deze nieuwere benadering gaat ervan uit dat het optimale gedrag van de leider afhankelijk is van de situatie
Contingentie Theorieën
- duidelijk maken welke aspecten van leiderschap belangrijk zijn
- welke aspecten van de situatie het meest relevant
- welk gedrag het beste past bij situaties
- oudste theorie is van Fiedler (Favoritism)
Hogan Development Survey
Persoonlijkheidstes die is opgeet om valkuilen bij (toekomstig) leiders op te sporen voor het te laat is
2 gedragsgroepen/dimensies bij gedrag leiderschap
1) consideratie (rekening houden met medewerkers)
2) structuur bieden (activiteiten sturen)
- overeenstemming tussen verlangde en geboden consideratie/structuur is bepalend voor de tevredenheid en betrokkenheid van volgers
Vroom/Yetton en Vroom/Jago ontwikkelden een contigentietheorie voor het besluitvormingsproces van leiders (5 stijlen)
1) A1 = leider beslist wat er gaat gebeuren obv beschikbare info
2) A2 = verzamelt benodigde info, neemt beslissing. zou probleem kunnen delen, maar hoeft niet
3) C1 = deelt probleem met medewerker, vraagt input, neemt besluit
4) C2 = deelt probleem met de groep, krrijgt input, besluit
5) G2 = deelt probleem met de groep, bespreken gezamenlijk de opties, bereiken overeenstemming en nemen besluitt
- situationele factoren maken het gebruik van meerdere stijlen mogelijk (dan wordt “kort houden duur besluitvorming” en “maximaliseren ontwikkelingsmogelijkheden medewerker” belangrijk)
Situationele Leiderschaps Theorie (SLT) Thompson & Vecchio
Deze theorie vergelijkt 2 soorten leiderschapsgedrag: directief en coachend
Directief = structuur
Coachend = taakgericht.
Sijtlen kunnen simultaan ingezet worden
Transactioneel leiderschap (uitwisseling)
Medewerkers motiveren door hun prestaties in de gaten te houden en beloningen uit te delen voor gewenst gedrag
2 componenten van Transactioneel Leiderschap:
1) Voorwaardelijke beloning
2) Management by Exception
Transformationeel Leiderschap
proberen medewerker te prikkelen, inspireren en uit te dagen, zodat ze verder kijken dan eigen belang; het belang/missie/visie van het collectief
- Leiders geven zelf het goed voorbeeld
4 componenten van Transformationeel Leiderschap:
1) individuee consideratie
2) intellectuele stimulatie
3) inspiratie en motivatie
4) geïdealiseerde invloed of charisma
MLQ
Multifactor Leadership Questionnaire
Laissez Fair Leiderschap
leider vermijdt beslissingen en verantwoordelijkheden en stelt zich passief op.
