Thema 6

Question 1

Groepsbesluit

Answer 1

• meer toewijding en steun dan een individueel besluit
• kosten meer tijd en geld dan individuele besluiten

Question 2

Sociaal meeliften/ freewheelen/freeriden

Answer 2

groepslid denkt dat de overige groepsleden het lastige werk wel zullen opknappen

Question 3

Contextuele factoren die verband houden met groepsprestaties:

Answer 3

• mensen met kennis van het probleem
• duidelijk omschreven en inspirerend doel
• mensen die zich inspannen het probleem op te lossen
• vaardigheden voor effetieve samenwerking
• ondersteuning en erkennig van belangrijke mensen buiten de groep

Question 4

Groepsdenken:

Answer 4

vindt plaats als de behoefte ananunanimiteit en eenstemmigheid (consensus) sterker is dan de bhoefte om alle mogelijke risico’s en voordelen van verschillende beslissingen af te wegen

Symptomen:
1) overschatting van de macht en moraliteit van de groep
2) Beperkte blik
3) Dwang tot conformiteit

Voorkomen Groepsdenken:

• onpartijdig leiderschap
• benadrukken uiten twijfels een bezwaren
• deskundigen kijken naar bezwaren
• extra bijeenkomsten voor bedenkingen

Question 5

Framing Bias

Answer 5

risicomijdend als potentiële winst wordt benadrukt, maar risicozoekend als potentiële nadelen worden benadrukt

Question 6

Groepspolarisatie

Answer 6

oorzaken:
- we willen onszelf op sociaal acceptabele wijze presenteren (schikken aan overige groepsleden) = sociale vergelijking
- informatie die strookt met de zienswijze van de meerderheid zal het groepsgesprek domineren = overtuiging

Question 7

Stereotypen

Answer 7

overschatten verschillen tussen groepen een onderschatten verschillen binnen groepen

Question 8

TEAM

Answer 8

1) onderlinge afhankelijkheid
2) grenzen van het lidmaatschap
3) gezag
4) stabiliteit

Question 9

Teams Functionering

Answer 9

Input-Proces-Output model (IPO) van McGrath
- dit model onderkent dat er voor een gegeven team in een bepaalde context kenermeken zijn die je als input kunt zien, die van invloed zijnop hoe het team presteert (processen) en daarmee op de uiteindelijke output

Input =
* teamgrootte
* diverse teamsamenstelling
* organisatiestructuren
* individuele/groepsbeloningen voor het halen van targets

dit heeft invloed op teamprocessen
* samenhang
* met elkaar communiceren
* besluiten nemen
* hoe effectief het team ledierschap gestalte krijgt

Output hangt samen met het doel waartoe het team is samengesteld

IPO zegt weinig over het complexe karakter van teams, of hoe ze in de tijd veranderen

Question 10

IMOI model

Answer 10

Input-Mediator-Output- Input
- houdt rekening met medierende factoren als vertrouwen van de teamleden en opvattingen over hoe ze de taak moeten uitvoeren en met de genoemde feedback loop

Question 11

Theoretisch Model kwaliteit teamwork (Hoegl en Gemuenden)

Answer 11

1) Communicatie: frequent, spontaan, direct en open
2) Coördinatie: inzicht in wie wat doet
3) Evenwichtige bijdragen van alle leden
4) Wederzijdse steun
5) Inspanning
6) Samenhang

Question 12

Team Climate Inventory (TCI) - 86 items. Diagnostisch instrument teameffectiviteit

Answer 12

4 factorenmodel van aandrijvers van werkgroepinnovatie:

1) visie
2) participatieve veiligheid
3) taakoriëntatie
4) steun voor innovatie

Question 13

Interpersoonlijke kennis

Answer 13

heeft te maken met de competentie van het teamlid voor zijn omgang met anderen en zijn reacties op hun emoties, voor het opwekken van hun ideeën en het optimaliseren van de bijdragen van teamleden aan probleem oplossing

1) conflictoplossing
2) Collaboratieve probleemoplossende vaardigheden
3) Communcatievaardigheden

Question 14

Teams doorlopen de volgende ontwikkelingsfasen (Tuckman)

Answer 14

1) formering
2) schikking
3) normering
4) uitvoering
5) ontbinding

Question 15

Hoge team diversiteit = heterogeen

Answer 15

lage team diversiteit = homogeen

Question 16

3 verschillende perspectieven op diversiteit:

Answer 16

1) integration-and-learning (positieve resultaten)
2) access- and-legitimacy
3) discrimination-and-fairness

Question 17

Bijna alle nieuwe managementprogramma’s op het gebied van Tota Quality Management (TQM) zoals re-engineering/right-sizing/just-in-time

Answer 17

zijn pogingen om controles/systemen te ontwerpen waarin de werknemers harder, beter en effectiever werken

Question 18

Contingentie Theorie

Answer 18

deze nieuwere benadering gaat ervan uit dat het optimale gedrag van de leider afhankelijk is van de situatie

Question 19

Contingentie Theorieën

Answer 19

• duidelijk maken welke aspecten van leiderschap belangrijk zijn
• welke aspecten van de situatie het meest relevant
• welk gedrag het beste past bij situaties
• oudste theorie is van Fiedler (Favoritism)

Question 20

Hogan Development Survey

Answer 20

Persoonlijkheidstes die is opgeet om valkuilen bij (toekomstig) leiders op te sporen voor het te laat is

Question 21

2 gedragsgroepen/dimensies bij gedrag leiderschap

Answer 21

1) consideratie (rekening houden met medewerkers)
2) structuur bieden (activiteiten sturen)
- overeenstemming tussen verlangde en geboden consideratie/structuur is bepalend voor de tevredenheid en betrokkenheid van volgers

Question 22

Vroom/Yetton en Vroom/Jago ontwikkelden een contigentietheorie voor het besluitvormingsproces van leiders (5 stijlen)

Answer 22

1) A1 = leider beslist wat er gaat gebeuren obv beschikbare info
2) A2 = verzamelt benodigde info, neemt beslissing. zou probleem kunnen delen, maar hoeft niet

3) C1 = deelt probleem met medewerker, vraagt input, neemt besluit
4) C2 = deelt probleem met de groep, krrijgt input, besluit

5) G2 = deelt probleem met de groep, bespreken gezamenlijk de opties, bereiken overeenstemming en nemen besluitt

• situationele factoren maken het gebruik van meerdere stijlen mogelijk (dan wordt “kort houden duur besluitvorming” en “maximaliseren ontwikkelingsmogelijkheden medewerker” belangrijk)

Question 23

Situationele Leiderschaps Theorie (SLT) Thompson & Vecchio

Answer 23

Deze theorie vergelijkt 2 soorten leiderschapsgedrag: directief en coachend

Directief = structuur
Coachend = taakgericht.

Sijtlen kunnen simultaan ingezet worden

Question 24

Transactioneel leiderschap (uitwisseling)

Answer 24

Medewerkers motiveren door hun prestaties in de gaten te houden en beloningen uit te delen voor gewenst gedrag

2 componenten van Transactioneel Leiderschap:

1) Voorwaardelijke beloning
2) Management by Exception

Question 25

Transformationeel Leiderschap

Answer 25

proberen medewerker te prikkelen, inspireren en uit te dagen, zodat ze verder kijken dan eigen belang; het belang/missie/visie van het collectief

• Leiders geven zelf het goed voorbeeld

4 componenten van Transformationeel Leiderschap:

1) individuee consideratie
2) intellectuele stimulatie
3) inspiratie en motivatie
4) geïdealiseerde invloed of charisma

Question 26

MLQ

Answer 26

Multifactor Leadership Questionnaire

Question 27

Laissez Fair Leiderschap

Answer 27

leider vermijdt beslissingen en verantwoordelijkheden en stelt zich passief op.