Thema 4: Interne Organisationsstrukturen Flashcards
Funktionale Organisationsstruktur
Gleiche oder verwandte Verrichtungen bzw.betriebliche Funktionen werden zu Bereichen zusammengefasst (Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal)
ABBILDUNG
Divisionale Organisationsstruktur
Abteilungen werden nach Produktgruppen, Absatzmärkten oder Kundengruppen zu
Divisionen zusammengefasst
ABBILDUNG
Funktionale Organisationstruktur Vorteile
Spezialisierungsvorteile durch Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher
Tätigkeiten
-Spezialwissen einzelner Manager
Kostendegressionseffekt
- Beschaffung: Mengenrabatt
- Produktion: sinkende Stückkosten
- Vertrieb: effiziente Gestaltung der Vertriebswege
Positive Lern- und Erfahrungskurveneffekte
-Durch hohen Grad der Arbeitsteilung
Funktionale Organisationstruktur Nachteile
Erhebliche Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
-Spezialisierungsvorteile hinsichtlich der Produkte gehen verloren.
Funktionsbereichs-Manager haben nur begrenzten Entscheidungsspielraum.
-Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen → Höherer
Abstimmungsaufwand
Umrechnung des Unternehmenserfolgs auf die einzelnen Funktionsbereiche
praktisch nicht möglich → Beurteilung und ergebnisabhängiger Lohn schwierig
Überlastung bei Zentrale und Funktionsbereichs-Managern
-FB-Manager müssen sich mit verschiedenen Bereichen auseinandersetzen.
-Unternehmensleitung muss sich mit verschiedenen Bereichen auskennen, um zu
koordinieren und angemessen zu bewerten.
-Funktionsbereichs-Egoismen: Zielerreichung mglw. zu Lasten anderer Bereiche
Divisionale Organisationsstruktur Vorteile
Gute Ausrichtung auf Markt- und Wettbewerbserfordernisse
Verringerung des Koordinationsaufwands
-Abstimmung zwischen Divisionen nur noch im Hinblick auf die Gesamtzielsetzung des
Unternehmens erforderlich
Erfolg ist Divisionen direkt zurechenbar.
Entlastung der Zentrale vom Tagesgeschäft
-Konzentration auf strategische Aufgaben und Koordination zwischen den Divisionen
Hohe Anpassungsfähigkeit bei Umstrukturierungen
-Neue Divisionen eingliedern und alte abstoßen ohne grundlegende Reorganisation
Divisionale Organisation Nachteile
Unter Umständen Doppelarbeiten in den Divisionen
-Gewisse Funktionsbereiche in jeder Division vorhanden
Mögliches Konfliktpotential zwischen Divisionen
-Gefahr des „Divisionsegoismus“ / Konkurrenzbeziehungen zwischen den
Divisionsleitern: Ressourcenverteilung zwischen Divisionen
Markt- und Wettbewerbsprobleme bei international operierenden
Produktdivisionen
-Spezifische Bedingungen werden vernachlässigt.
Welche Diversifitkationsarten gibt es?
Horizontale Diversifikation
- neue Produkte mit hohem Verwandtschaftsgrad
- Erweiterung der bestehenden Produktpalette um sachlich verwandte Geschäftsfelder
- Beispiel: Autoproduzent nimmt Kleinlaster mit auf.
Vertikale Diversifikation
- Erweiterung der Produktpalette um vor- und/oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen
- Beispiel: Restaurant betreibt zusätzlich Landwirtschaft.
Laterale (konglomerate) Diversifikation
-Kein Bezug zum bisherigen Angebot
-Erweiterung der Produktpalette um technologisch unverbundene Geschäftsfelder →
Aktivität auf zusätzlichen Märkten (Marktdiversifikation)
-Beispiel: Fahrradproduzent kauft Lebensmittelhersteller.
Interne Diversifikation
-Durch eigene F&E in neue Produkt-/Marktbereiche eindringen
-Entwicklung neuer Produkte (Produktdiversifikation); Erschließung neuer Märkte
(Marktdiversifikation)
-Beispiel: Produktion medizinischer Geräte als Elektroindustrie-Unternehmen
Externe Diversifikation
- Zukauf/Akquisition anderer Unternehmen
- Wiederum horizontal, vertikal oder lateral möglich
Koordination durch interne Märkte
- Markt als Koordinationssystem
- Preis wird Anreiz für Ressourceneinsatz der Profit Center
Situation:
- Interne Allokation zentraler Ressourcen (vertikal, Büroräume oder Rohstoffe werden im UN verkauft)
- Innerbetrieblichen Leistungsaustausch (horizontal)
ABBILDUNG
Koordination +Ursache
-Ausrichtung und Harmonisierung der Leistungen der einzelnen Orgamitglieder auf die Orgaziele
Ursachen für Bedarf:
- Arbeitsteilung/Spezialisierung
- Ziel- und Interessenkonflikt der Orgamitglieder
–> Vorrauskoordination vs. nachträgliche Koorektur
Was sind mögliche Koordinationsmöglichkeiten?
- Persöhnliche Weisung
- Selbstabstimmung
- Programme
- Pläne
- Organisationskultur
- Organisationsinterne Märkte
Koordination durch Organisationskultur
Vorteile/Kritik
Zusammenspiel von Normen, Denkhaltungen und Werten, welche Mitarbeiter teilen und damit das Zusammenleben in der Orga sowie das Auftreten nach außen hin prägen –> (alle denken gleich, Rituale, Symbole)
+
- Reduzierung des Bedarfs an struktureller Koordination
- Orgastruktur erzeugt Vertrauen
Kritik:
- Management als Ideologie (keine neuen Ideen)
- Gefahr des Missbrauchs
- Reduzierung der Flexibilität der Mitarbeiter/Orga
Verrechnungspreise (+Typen)
Monetäre Bewertung von Lieferungen und Leistungen zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens
Typen:
-Marktorientiert (Oft wenig realitsicht, da es sonst ein Markt und keine Orga wäre)
-Kostenorientiert (häufig verwendet auf Basis Ca, welche Art der Kosten ist zu wählen?, will man wahre Kosten offenbaren?)
-Verhandlungslösungen:
besserer Informationsstand (gut), wenn kleine Gruppen
Opportunimus (schlecht), wenn es Machtausnutzung gibt
Was ist der Unterschied zwischen den internen und externen Märkten bzgl. des Verrechnungspreises?
-keine freie Wahl des Transaktionspartners/Leistung
Welche organisatorische Einheiten können im Kontext von Entscheidungs und Weisungsrechten gebildet werden?
Stellen (Aufgaben mit Kompetenzen und E-Rechten):
- Ausführungsstellen
- Leitungsstellen (Instanzen)
- Stabstellen
Abteilungen:
- Mehrstufige vertikale Aufgabenteilung
- Berücksichtigung von Interdependenzen
Kollegien, Gremien, Ausschüsse, Projektteams
–>zeitlich befristet
Vorteile Zentralisierung von Entscheidungen
- Entscheidungen automatisch aufeinander abgestimmt
- Risiko abweichender Entscheidungen reduiziert
- Stabsexperten können effizient eingesetzt werden
- schnelle Reaktion in Krisensituationen möglich
- Opportunismus auf Seiten der ausführenden Stellen wird entgegengewirkt
–>ein TM kümmert sich um A und B
Vorteile Dezentralisierung von Entscheidungen
- Entlastung der TM
- Mehr Enfaltungsmöglichkeiten auf unteren Ebenen
- Höhere Flexibilität
- Größere Problemnähe
- Höhere Innovationsbereitschaft
Delegation und sein Grad/Determinanten
- Weitergabe von Entscheidungsrechten
- Grad: Anzahl/Anteil der auf untergeordnete Ebenen übertragenen Entscheidungsrechte
Determinanten:
- Opportunitätskosten der Zeit des Vorgesetzten
- Kontrollmöglichkeiten
- Qualifikation/Fähigkeiten der Untergebenen
- -> je höher desto eher wird man ausgewählt
ABER: Restverantwortung bleibt bei der delegierenden Stelle
Principal/Agent bei Entscheidungsrechten
Trade off in zwischen Gebot des Agenten und Pi. Je mehr man bieter desto eher bekommt man den Auftrag, aber um viel zu bieten muss man viel können
Partizipation
-Beteiligung von untergebenen Mitarbeitern an Entscheidungen des Vorgesetzen (ABBILDUNG)
Vorteile:
- ASIV sinkt
- Entscheidungsqualität steigt
Probleme:
- Dauer der Entscheidungsprozesse steigt
- unklare Verantwortlichkeit (Erfolg will jeder für sich, Sündenbock will keiner sein)
ABBILDUNG
Einlininensystem
Jeder nachgeordnete Stelle hat genau einen Vorgesetzten
Vorteile:
- Klarheit von Zuständigkeit und Verantwortung
- Einfache Kontrolle
Nachteile:
- Überforderung der Instanzen
- Lange Kommunikationswege, Zeitverlust
- Schwierigkeiten horizontaler Kommunikation
–>Fayolsche Brücke zur Vereinfachung der Kommunikation auf einer Hierarchieebene
ABBILDUNG
Stabsystem
Haben keine Entscheidungsbefugnisse, sondern unterstützen die Instanzen (Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen)
Vorteile:
- fachliche Entlastung und qualifizierte Unterstützung der Instanzen
- Verbesserung des Wissenstands der Unternehmung
Nachteile:
- diskretionärer Handlungsspielraum aufgrund informationeller Abhängigkeit der Instanzen (Agency-Probleme)
- unverantwortete Expertenmacht der Stäbe
- Frustration der Stäbe (Papierkorbarbeit, Auftrag von Freitag ist Montag irrelevant)
ABBILDUNG
Mehrliniensysteme
zu nachgeordneten Stellen führen mehrere Anweisungslinien, Spezialisierung der Leitung
–> eine Stelle hat mehrere Chefs
Vorteile:
- Entlastung der Instanzen
- Erleichterung der Aneignung und Pflege von Fachwissen für die Instanzen
- Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
Nachteile:
- Unklare Zuständigkeit und Verantwortlichkeiten
- Autoritäts- und Kompetenzkonflikte
- Fehlende Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis
- Moral-Hazard-Gefahr bei nachgeordneter Stelle, wegen geringer Kontrolleranreize/Möglichkeiten
ABBILDUNG
Projekte/PM
Projekte:
- zeitliche Befristung
- Umfangreiche, komplexe Aufgaben, keine Routine
- meist interdisziplinärer Charakter
PM:
-Koordination von Projekten durch eine institutionalisierte Selbstabstimmung auf Zeit
Formen:
- reines PM
- Einfluss PM (Stabfunktion)
- Matrix PM
Reines PM
ein Projekt bildet eine Division im Unternehmen
Vorteile:
- Konzentration auf Projektarbeit, kein Tagesgeschäft
- Klare Kompetenzen, Erfolgszurechenbarkeit
Nachteile:
- Planung der Auslastung schwierig
- Wiedereingliederung von Projektpersonal schwierig
Einfluss PM
greift aus bestehende Divisionen ein
Vorteil:
-kaum organisatorische Umstellung nötig
Nachteile:
- PM kann sich nicht gegen Linienmanagement durchsetzen
- Notwendige Abtummungen belasten Instanzen
- nur geeignet für kleiner Projekte
Matrix PM
mehrere PM
Vorteil:
-Ressourcen werden nur bei Bedarf beansprucht, Projektleiter mit Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnissen ausgestattet
Nachteil:
-potentielle Konflikte um Ressourcen, besonders bei mehreren Projekten, wenn mehrere PMs Zugriff wollen
Gliederungstiefe
- Anzahlt der Hierachieebenen
- rangmäßgie Differenzierung zwischen Organisationmitgliedern
- Unterschiede hinsichtlich Weisungs- und Entscheidungsrechten, Status Gehalt
Leistungspanne (span of control)
- Anzahl einer Instanz direkt untergeordneter Stellen
- Leiungsspanne steigt –> Anzahl Hierarchieebenen sinkt
optimale LS? nein, je gleichförmiger die Aufgaben, desto größer die LS
Formalisierung
Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regeln in Form von Organisationsschaubilder
Teildimensionen
• Schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln
• Formalisierung des Informationsflusses (Weisung, Protokollke –>Kontrollzwecke)
• Leistungsdokumentation –> Entscheidungshilfe für Personal
Was sind Gründe für einen Organisatorischen Wandel und welche Probleme gibt es?
Umweltänderungen • Lieferanten • Abnehmer • Konkurrenten • Produkte • Technologie --> als Antwort auf Motivations/Koordinationsprobleme --> Toyota 1950er mit just in time production
Reorganisationskosten:
- Einarbeitungskosten
- Rent seeking/Beeinflussungsaktivitäten
- -> TM will, dass seine Abteilung profitiert von neuer Form und trifft ineffiziente Entscheidungen
Ursachen für Diversifikation
-Risikostreuung:
(Abhängigkeit von (saisonalen, konjunkturellen, etc.)Schwankungen reduzieren) => laterale Diversifikation
-Bessere Wachstums-und Ertragsaussichten auf neuen Produktmärkten=> v.a. laterale Diversifikation, bei horizontaler Diversifikation Gefahr von Sättigungseffekten
Unabhängigkeit => vertikale Diversifikation(dient auch der Vermeidung von Hold-up-Problemen undder Sicherung von Quasi-Renten)
- Realisierung von Synergien (Mehrfachnutzung von Wissen und Ressourcen, Lerneffekte)=> horizontale Diversifikation
- Marktmacht => alle Diversifikationsformen, besonders schnell durch externeDiversifikation
Probleme und Lösungen bei Diversifikationen
Problem:
•steigende Koordinations-und Kooperationsprobleme mit zunehmendem Diversifikationsgrad funktionaler Organisationen:
-in und zwischen den Funktionsbereichen
-Zwischen Funktionsbereichen und Zentrale
Lösung:
•Structure follows strategy
•Diversifikation als Marktstrategie: Statt nur ein Produkt, breites Angebot an Produkten auf dem Markt
•begünstigt Einführung der divisionalen Organisation zur Reduzierung der Komplexität
