Projektmanagement I (VL6)

Question 1

Definition – Projekt

Answer 1

Einzigartiges sorgfältig geplantes Vorgehen von miteinander zusammenhängenden Aufgaben mit speziellem Ziel in spezieller Zeit mit bestimmtem Ressourcenverbrauch unter gegebenen Restriktionen.

Question 2

Nenne 3 Theorien - Warum treten Risiken auf oder werden zu spät erkannt?

Answer 2

Self-Justification Theory, Expectancy Theory, Prospect Theory

Question 3

Self-Justification Theory

Answer 3

 nach einer Entscheidung überzeugen sich die Menschen selbst davon, dass es das es die Richtige war
 Menschen setzen sich stärker für Entscheidungen ein, für die sie verantwortlich sind,
 Projektmanager bekommen Eigentumsgefühle bzgl. Projekt
 versuchen Projekt unter allen Umständen mit zusätzlichen Ressourcen zu retten

Question 4

Expectancy Theory

Answer 4

 Manager schätzen die Wahrscheinlichkeit, inwieweit zusätzliche Ressourcen zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts beitragen
 Schätzen außerdem den Wert der Zielerreichung (Abschluss von Projekt)
 Je näher das Ziel und je höher die erwartete Rendite eines erfolgreichen Abschlusses ist, desto weniger Aufmerksamkeit wird negativen Feedback geschenkt -> „Koste es, was es wolle.“

Question 5

Prospect Theory

Answer 5

 Individuen handeln oft risiko-avers, wenn sie Wahl zwischen zwei gewinnbringenden Alternativen haben ABER risiko-suchend bei Wahl zwischen Verlustalternativen
 Kann zu risikofreudigen Verhalten eines Projektleiters im Falle eines möglicherweise scheiternden Projekts führen  Manager hofft, das Projekt mit zusätzlichen Ressourcen “umzukrempeln” = “Eskalation der Verpflichtung”

Question 6

Nenne Klassische Fehlerquellen im Projektmanagement (4)

Answer 6

People, Prozess, Product und Technology Factors

Question 7

People Factors

Answer 7

 Mangelnde Motivation der Mitarbeiter (Einfluss auf Produktivität/Qualität)
 Individuelle Fähigkeiten der Teammitglieder oder die Arbeitsbeziehungen zwischen den Teammitgliedern als zweitgrößter Einflussfaktor
 Versäumnis von Maßnahmen, um mit problematischen Mitarbeitern umzugehen (seitens Führungskräfte)
 Herannehmen von Mitarbeiter zu einem späten Projekt (Wenn ein Projekt in Verzug ist, kann das Hinzufügen von Personen den bestehenden Teammitgliedern mehr Produktivität entziehen, als durch die neuen Teammitglieder hinzukommt)

Question 8

Process Factors

Answer 8

 Verschwendete Zeit im “Fuzzy Front End” (=Zeit vor Projektbeginn)
-> anschließend übermäßig aggressiver Zeitplan
 neu zu “erfindende” Lösung (“to be concept”/Soll-KOnzept) wird in eine begrenzte Prozessdauer gepresst
 menschliche Neigung, Zeitpläne zu unterschätzen
-> schlechtere Bedarfsermittlung & Qualitätssicherung
-> übermäßigen Druck auf Mitarbeitern (geringere Produktivität, Moral)
-> wird oftmals als „politische Waffe“ ausgenutzt, um sicherzustellen, dass ein Projekt überhaupt gestartet wird

Question 9

Product Factors

Answer 9

 „gold-plaiting“: „vergoldung“ von Anforderungen -> Einbindung unnötiger Produktgrößen/Merkmale
 „feature creep“: Anforderungen eines durchschnittlichen Projekts werden im Laufe der Lebensdauer um mehr als 25% geändert
 „developer gold-plaiting“: Entwickler sind von neuen Technologien fasziniert und sind manchmal bestrebt, neue Funktionen auszuprobieren, unabhängig davon, ob sie im Produkt erforderlich sind oder nicht
 Forschungsorientierte Entwicklung: Grenzen der Technik nicht in mehr als zwei Bereichen gleichzeitig überschreiten, weil das Risiko eines Fehlschlags zu hoch

Question 10

Technology Factors

Answer 10

 „silver-bullet syndrome“: Glaube, dass eine einzige neue Technologie/Praxis (Bsp. offshoring, RFID) alle Probleme auf wundersame Weise lösen wird
 Überschätzte Einsparungen durch neue Tools/Methoden (Organisationen verbessern selten ihre Produktivität in großen Sprüngen, egal wie viele neue Werkzeuge oder Methoden sie einsetzen oder wie gut sie sind)
-> Vorteile neuer Praktiken werden teilweise durch die damit verbundenen Lernkurven zunichte gemacht (es braucht Zeit, um zu lernen, neue Praktiken optimal zu nutzen)
-> Menschen vertragen nur begrenzte Anzahl an Innovationen pro Zeiteinheit

Question 11

Escalation of Commitment

Answer 11

Tendenz, sich gegenüber einer früher getroffenen Entscheidung verpflichtet zu fühlen und diese über die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen zu stützen, obwohl sich diese Entscheidung bisher als ineffektiv oder falsch erwiesen hat.

Question 12

Maßnahmen für De-Escalation of Commitment (12)

Answer 12

• Wechsel in der Führungsspitze (für neuen Blickwinkel)
• Öffentliche deklarierte Grenzen aber der ein Projekt keine Unterstützung mehr erhält
• Verfügbarkeit alternativer Investitionen oder Erwägung alternativer Verwendungen der Mittel, die ein Projekt unterstützen (d.h. Opportunitätskosten)
• Festlegung von Mindestzielwerten
• Gefahr negativer Ergebnisse reduzieren (keine hohen Strafen bei Projekt-Misserfolg)
• Regelmäßige Projektbewertungen
• Trennen Verantwortung für Projekt-Initialisierung von Verantwortung für Projekt-Bewertung
• Externe Parteien (Stakeholder) können helfen, indem sie die Wirtschaftlichkeit des Abbruchs begünstigen
• Externer Druck (z.B. durch Finanzkrise) kann dazu zwingen, (Projekt-)Prioritäten neu zu bewerten und evtl. “den Stecker ziehen”
• Eindeutig negatives Feedback (IT-Projekte besonders anfällig für Eskalation sein, weil Software nicht greifbar ist -> Probleme können über lange Zeiträume unerkannt bleiben)
• Sichtbarkeit der Projektkosten
• Deinstitutionalisierung des Projekts (weg von Kerngeschäft des Unternehmens)