Governance (VL9/10)

Question 1

Definition& Bestandteile: IT Governance

Answer 1

Verantwortung aller Führungskräften & Vorstand -> Bestandteile: Führung, Organisationsstrukturen & Prozessen, die sicherstellen, dass IT die Strategien und Ziele des Unternehmens aufrechterhält und erweitert

Question 2

wichtigste Managementfragen bzgl IT (2)

Answer 2

1. Alignment of IT und/mit Business; 2. Digital Transformation

Question 3

Business-IT Alignment

Answer 3

Grad der Übereinstimmung und Integration zwischen Geschäftsstrategie, IT-Strategie, Geschäftsinfrastruktur und IT-Infrastruktur.

Question 4

Strategic Alignment Model (SAM)

Answer 4

OPERATIONAL INTEGRATION: Ausmaß, in dem die IT-Fähigkeiten die Entwicklung und den Einsatz der Vermögenswerte oder Ressourcen des Unternehmens auf operativer Ebene unterstützen (z.B. aus einer ressourcenbasierten Perspektive) und umgekehrt
–
STRATEGIC FIT: Organisatorische/IT Ressourcen und Prozesse sollten auf die allgemeine Geschäfts-strategie/IT-Strategie abgestimmt sein

Question 5

Problem mit Business-IT Alignment

Answer 5

Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle zunehmend untrennbar mit der IT verbunden –> internet of things, data-driven company, industry 4.0, artificial intelligence –> Notwendigkeit einer Strategie für dynamische Fähigkeiten (z.B. die Beschreibung der organisatorischen Agilität* & Interdisziplinarität)

Question 6

Organisatorische Agilität

Answer 6

unternehmensweite dynamische Fähigkeit, mit oft unerwarteten Veränderungen im Geschäftsumfeld durch schnelle und flexible Reaktionen umzugehen, die Veränderungen als Chancen für Wachstum und Wohlstand nutzen

Question 7

Digital Business Strategy (DBS)

Answer 7

Anwendung von digitalen Ressourcen (Technologien) in Geschäftsmodellen, um neue differenzierende Geschäftsmöglichkeiten zu schaffen

Question 8

4 Dimensionen der Digitalisierung

Answer 8

(1) SCOPE: Geltungsbereich muss über die traditionellen Grenzen hinaus erweitert werden (z.B. Portfolio an digitalen Produkten/Services)
- -
(2) SCALE: Skalierbarkeit von Plattformen, die aufgrund ihrer enormen Datenmenge wichtige Netzwerkeffekte erzeugen
- -
(3) SPEED: schnelles (re-)agieren auf ständig ändernden Märkten -> Fokus: Produkteinführung, Entscheidungsfindung, Netzwerkbildung, Produktverfügbarkeit
- -
(4) SOURCE: Quelle der Wertschöpfung (Daten, Netzwerke), leichter Informationszugang

Question 9

Wer ist bei DBS verantwortlich?

Answer 9

im Gegensatz zu strategic alignment keine klare Zuordnung der Verantwortung;
digitale Strategiebildung wird direkt von der Geschäftsseite beeinflusst (CEO);
Strategischer Einfluss des CIO nimmt dafür ab -> nur indirekter Einfluss auf DBS über
IT-Alignment

Question 10

Rollen des CIO in der digitalen Ära (2)

Answer 10

CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO)
- Botschafter für digitale Themen mit ganzheitlichem Geschäfts- und IT-Verständnis
- Rolle auf C-Ebene und der “geschäftlichen Seite”, oft direkt dem CEO unterstellt
- behauptet digitale “Business”-Transformation “besser” zu managen als Tech-CIO
- evtl. nicht für jedes Unternehmen notwendig
—
AGILITY IT DIRECTOR
- Organisieren infrastrukturelle IT-Landschaft für Agilität und Anpassungsfähigkeit
- Schaffung der Grundlage für die digitale Transformation
- (technischer) Fokus -> Bereitstellung und Effizienz der IT-Versorgung (IT-Nutzung)

Question 11

Business Transformation

Answer 11

grundlegende Veränderungen in der Art und Weise, wie Geschäfte abgewickelt werden, um auf Veränderungen im Markt zu reagieren

Question 12

Digital Transformation

Answer 12

transformativen Charakter digitaler Technologien für Unternehmen, insbesondere für Unternehmen aus analoger Welt

Question 13

Herausforderungen der Bankenindustrie (4)

Answer 13

 Verändertes Konsumentenverhalten – Konsumenten verwenden zunehmend digitalen Infrastruktur (Handy), um mit Banken zu interagieren/Transaktionen zu tätigen
 Fintech Disruption – Digitalisierung des Geldes untergräbt bestehende Geschäftsmodelle -> Bezahlungssysteme (Paypal, Apple Pay)
-> Advisory (Robo-Adviser)
-> Kredite (Crowdfunding-Platformen)
 Altlasten vorhandener Banken – schwerfällige Altprozesse belasten digitale Möglichkeiten, Angleichung bestehender Systeme an staatliche Vorschriften, wenig Kapazität zum Experimentieren mit digitaler Innovation
 Lighthouse projects vs encompassing attempt – Viele Banken haben begonnen, den digitalen Bereich innerhalb eines bestimmten Geschäftsbereichs zu erforschen ABER DBS ist von Natur aus funktionsübergreifend und erfordert die gleichzeitige Entwicklung der Prozesse

Question 14

Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von DBS

Answer 14

(1) Bewusstsein der Geschäftsverantwortlichen für digitale Transformation
(2) Entwicklung von agilen und skalierbaren (digitalen) Operationen
(3) Design digital unterstützter Kundenerfahrungen (z.B. Echtzeitüberweisung)
(4) Förderung & Beschleunigung von digitalen Innovationen

Question 15

Umsetzung der Erfolgsfaktoren von DBS bei ING

Answer 15

(1) Agile Re-Konfigurierung der Organisationsstruktur
(2) Agiles Task-Management
(3) Co-Location forciert
(4) Funktionsübergreifende Produktentwicklung

Question 16

IT Controlling

Answer 16

Ist eine Teilfunktion des Unternehmenscontrollings und konzentriert sich auf die Steuerung der Informationsverarbeitung (nicht primär die IT-Unterstützung der Controllingfunktion selbst!)

Question 17

Reguläres vs IT Controlling

Answer 17

REGULÄR
Ermöglicht die Führungsfähigkeit eines Unternehmens durch: Entwicklung/Bereitstellung not-wendiger Planungs- und Steuerungssysteme, sowie Informationsversorgungssysteme für das obere Management
–
IT CONTROLLING
Unterstützt das Unternehmen durch: ein funktions-/abteilungsübergreifendes Koordinationssystem für IT und Informationsmanagement, die sich auf Steuerung der Informations-verarbeitung im Unternehmen konzentriert und nicht primär die IT-Unterstützung des Controllings selbst

Question 18

Ziele von IT Controlling

Answer 18

 moderiert und gestaltet den Managementprozess bei der Zielsetzung, Planung und Steuerung der IT
 liefert eine ständig verfügbare Grundlage für die Steuerung und Verwaltung von IT

Question 19

Nenne ein strategisches Instrument für IT Controlling und erkläre

Answer 19

TCO – Total Cost of Ownership:
Ergänzung zu klassischen ROI-Zahlen bei IT-Investitionsentscheidungen & Erfassung aller Kosten eines IT-Arbeitsplatzes
-> direkte Kosten (z.B. Beschaffungs- und Betriebskosten der Hard- und Software, Mitarbeiter Trainings)
-> indirekte Kosten (z.B. Produktivitätsverluste durch mangelnde Ausbildung des Personals, Ausfallzeiten und Ausfälle wegen mangelnder Wartung)

Question 20

Vorteile von TCO

Answer 20

+ Umfassendere Kostendeckung als bei klassischen Kostenberechnungen
+ Höhere Transparenz -> neue Einsparpotenziale

Question 21

Nachteile von TCO

Answer 21

• Ignoriert Gewinne und Erträge (-> Total Benefit of Ownership, TBO von Gartner)
• Rein statische Berechnung (ignoriert Zahlungstermine)
• Technologie und Nutzung im Fokus, unzureichende Berücksichtigung der Arbeitskosten
  von IT-gestützten Prozessen
• Idee wurde von mehreren Beratungsunternehmen verwässert, es gibt zahlreiche
  Berechnungsmodelle (viele betrachten nur IT-seitige Kosten als TCO-Kosten)
• TCO-Konzept wird oft nur als Marketinginstrument eingesetzt