Naturaleza y alcance de los procesos y procedimientos administrativos

Question 1

PROMPTS/ TEMAS FUNDAMENTALES Procesos de Negocio

3+6+4 ítems

Answer 1

FUNDAMENTALES
1. Procesos de negocio (flujos horizontales) - Track days metonímicos
2. Procedimientos administrativos - Actividades de taller

SUBSIDIARIOS I
1. Misión - Para qué estamos
2. Visión - Deseo jugar en el futuro para ganar la copa
3. Valores - Lo correcto para todos
4. Políticas - Espejo de patrones
5. Objetivos - Espejo graduado de éxito
6. Plan estratégico - Marco del espejo

SUBSIDIARIOS II
1. Misión CA - Hacemos esto, cómo, para esto, brindamos excelente administración
2. Misión Dir - Hacemos esto, cómo, para esto, brindamos excelente servicio
3. Visión de la CA - Referente de excelente estrategia para posición comprometida
4. Visión de la Dir - Referente de excelente estrategia para posición comprometida

Question 2

Qué preguntas reflejan la definición de misión en una organización

2 ítems

Answer 2

1. ¿Cuál es la razón de ser de esta organización?
2. ¿Cuál es su negocio?

Pág 5

Question 3

MISIÓN DE LA CA

1. ¿Cuál podría ser la razón de ser de la CA?
2. ¿Cuál podría ser el negocio de la CA (su giro, ramo)?

Hacemos esto, para esto, con esto. BRINDAMOS EXCELENTE ADMINISTRACIÓN

2 ítems

Answer 3

1. Brindar apoyo administrativo, logístico y de servicios de excelencia al Poder Legislativo del Uruguay, en soporte a la función legislativa; garantizando su funcionamiento eficaz y eficiente, en un marco de transparencia, responsabilidad y profesionalismo para la promoción de los valores democrátivos y el bienestar de la ciudadanía.
2. Servicios administrativos, logísticos, para el apoyo a la función legislativa y la ciudadanía

Pág 5

Question 4

MISIÓN DE LA DIR. ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

1. ¿Cuál podría ser la razón de ser de la Dirección de Área Mantenimiento y Obras?
2. ¿Cuál podría ser el negocio de dicha Dirección?

Hacemos esto, para esto, con esto BRINDAMOS EXCELENTE SERVICIO

1 ítem (6+4+3+4); 1 ítem (5)

Answer 4

1. Brindar servicios integrales de mantenimiento, obras, conservación y restauración patrimonial y tecnologías de energía y comunicaciones de alta calidad que optimicen la funcionalidad, seguridad y conservación de las instalaciones del Poder Legislativo, así como preservar y proteger el acervo patrimonial arquitectónico de la República, manteniendo los más altos estándares de eficacia, profesionalismo, eficiencia y sostenibilidad.
2. Servicios servicios integrales de mantenimiento, obras, conservación, restauración patrimonial y tecnologías de energía y comunicaciones

Pág 5

Question 5

Qué preguntas reflejan la definición de visión en una organización

Entrevista a Maradona

3 ítems

Answer 5

1. ¿Dónde deseo que esté la organización en el futuro?
2. ¿Cuál es el papel que quiero que la organización juegue?
3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Pág 5

Question 6

VISIÓN DE LA CA

1. ¿Dónde deseo que esté la CA en el futuro?
2. ¿Cuál es el papel que quiero que la organización juegue?
3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Referente de excelente estrategia para posición comprometida

2+7 ítems

Answer 6

Nuestra visión es ser reconocidos como un referente de excelencia en el ámbito de la Administración Pública, siendo una unidad estratégica que contribuya al posicionamiento del Poder Legislativo del Uruguay como un órgano legislativo moderno, abierto, inclusivo y comprometido con la sociedad y su entorno.

Pág 5

Question 7

VISIÓN DE LA DIR. DE ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

1. ¿Dónde deseo que esté la Dir. de Área Mantenimiento y Obras en el futuro?
2. ¿Cuál es el papel que quiero que la Dirección juegue?
3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Referente de excelente estrategia para posición comprometida

6+7 ítems

Answer 7

Nuestra visión es ser reconocidos como un referente de excelencia en el ámbito del mantenimiento, servicios, conservación, obras y atención al usuario, siendo una dirección estratégica que contribuya al posicionamiento de la CA como un órgano pionero en la incorporación de tecnología, abierto, inclusivo y comprometido con la sociedad y su entorno.

Pág 5

Question 8

¿Qué significa que una organización deba evitar ser “miope” en la definición de su misión y visión?

Replantearse

2 ítems (6+1)

Answer 8

• Deberá frecuentemente repensar y replantearse su misión y visión. Esta deberá evitar ser “miope” en la definición de su misión, de forma que ante cambios significativos en el entorno la organización mantenga una razón de ser.
• Ejemplo de las empresas de correo postal que cambiaron hacia logística

Pág 5

Question 9

¿Qué son los valores de una organización?

Lo correcto para todos

6+7 ítems (3+2)

Answer 9

1. Lo que considera accionar en forma correcta o no en su entorno competitivo y hacia sus clientes.
2. Son la base sobre la que se establecerán sus políticas.

Pág 5

Question 10

VALORES DE LA CA

4 + 4

8 ítems (4+5+5+3+2+2+2+5)

Answer 10

1. Orientación al usuario: Actuamos de manera accesible y abierta, promoviendo una comunicación clara y precisa, con información en tiempo real de los procesos en curso, buscando siempre la satisfacción y la superación de las expectativas.
2. Excelencia: Mantenemos altos estándares de calidad en la prestación de nuestros servicios y apostamos al perfeccionamiento constante en el desarrollo de nuestros recursos humanos y atención al usuario, fomentando la retroalimentación para la mejora constante.
3. Profesionalismo: Creemos que la competencia, seguridad, discresión y cordialidad son la base de nuestra actividad profesional. Incentivamos la formación permanente de nuestros FUNCIONARIOS para superarnos.
4. Trabajo en equipo: Favorecemos la colaboración interna y externa, trabajando en equipo con otras direcciones y unidades para alcanzar objetivos comunes.
5. Innovación: Constantemente buscamos nuevas y mejores formas de hacer las cosas con apoyo de los avances tecnológicos a disposición.
6. Adaptabilidad: Buscamos adaptarnos al entorno y las necesidades dinámicas de una institución bajo demanda constante de la ciudadanía.
7. Transparencia: Actuamos de manera abierta y honesta, proporcionando información clara y precisa sobre las actividades y decisiones legislativas.
8. Responsabilidad institucional y social Existimos en función del bienestar de la ciudadanía y el medio ambiente en el que operamos. Por ello, nos comprometemos a actuar de manera responsable y ética, generando un impacto positivo en la sociedad, valorando y respetando la diversidad de opiniones, promoviendo un ambiente inclusivo y respetuoso en todas nuestras interacciones.

Pág 5

Question 11

VALORES DE LA DIR. ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

Cliente, trabajo e innovación

6 ítems (4+5+5+3+2+2)

Answer 11

1. Orientación al usuario: Actuamos de manera accesible y abierta, promoviendo una comunicación clara y precisa, con información en tiempo real de los procesos en curso, buscando siempre la satisfacción y la superación de las expectativas.
2. Excelencia: Mantenemos altos estándares de calidad en la prestación de nuestros servicios y apostamos al perfeccionamiento constante en el desarrollo de nuestros recursos humanos y atención al usuario, fomentando la retroalimentación para la mejora constante.
3. Profesionalismo: Creemos que la competencia, seguridad, discresión y cordialidad son la base de nuestra actividad profesional. Incentivamos la formación permanente de nuestros técnicos para superarnos.
4. Trabajo en equipo: Favorecemos la colaboración interna y externa, trabajando en equipo con otras direcciones y unidades para alcanzar objetivos comunes.
5. Seguridad
6. Innovación: Constantemente buscamos nuevas y mejores formas de hacer las cosas con apoyo de los avances tecnológicos a disposición.

Pág 5

Question 12

¿Qué son los las políticas de una organización?

Espejos patrones

4 ítems (1+3+3+2)

Answer 12

1. Son el refelejo de la misión y visión.
2. Patrones o guías para la acción establecidas por la Dirección de la organización.
3. Deberán ser claras y bien conocidas por todos los integrantes de la organización.
4. Ejemplos son las políticas de fijación de precios, de administración de RR.HH.

Pág 5 - 6

Question 13

¿Qué son los los objetivos de una organización? Características

Espejo de éxito

7 ítems (1+1+5+1+1+1+1)

Answer 13

1. Son lo que se quiere lograr.
2. Reflejo de su misión y visión.
3. Responden a un análisis previo del entorno, considera cambios sucediendo en el entorno y acciones de distintos actores que puedan afectar a la organización.
4. Deben tener horizonte temporal (corto, mediano y largo plazo).
5. Deben ser cuantificados en cifras significativas (ej.: disminuir los costos operativos un 10%).
6. Deben ser documentados.
7. Deben incluir factores críticos de éxito, compromisos requisitorios para alcanzar objetivos (ej.: objetivo: aumentar la satisfacción del usuario 15%; factor crítico: reducir el tiempo de entrega en un 25%).

Pág 6 - 7

Question 14

¿Qué es el plan estratégico?

2 ítems

Answer 14

Es el “marco” que se le da a los objetivos, para poder alcanzarlos.

Pág 7

Question 15

¿Qué es la departamentalización funcional? Características

1 ítem (5)

Answer 15

1. Es la agrupación, en torno a funciones sustantivas y de apoyo a la organización, de las actividades que deben desarrollarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico.

Pág 7

Question 16

Mapa conceptual de organizaciones

9 ítems

Answer 16

Pág 9

Question 17

Características de los procesos de negocio (flujos horizontales)

Track days metonímicos

8 ítems

Answer 17

1. Compuestos por conjunto de actividades que interactúan entre sí, que son secuenciales, recurrentes y tienen un propósito definido;
2. Son horizontales y orientados al cliente.
3. transforman un input proporcionado por un proveedor (que es quien actúa como disparador del proceso) en un output de valor para un cliente (interno o externo).
4. la salida del proceso (output) debe ser más valiosa que la entrada al proceso (input), es decir que el proceso debe generar valor para uno o más clientes.
5. La salida debe ser más valiosa que el costo de su producción.
6. Proveedor y cliente pueden ser internos o externos.
7. Tienen un entorno que los condiciona
8. Cada parte afecta al todo

Pág 11

Question 18

¿Cómo pueden clasificarse los procesos de negocio?

2 ítems (3+1)

Answer 18

1. Centrales (también: críticos o sustantivos)
2. De apoyo

Pág 10

Question 19

Concepto de procesos centrales

Agencia Central llega a la luna

3 ítems

Answer 19

1. También denominados procesos críticos o sustantivos, son aquellos procesos que contribuyen a alcanzar la misión de la organización, es decir, hacen a la razón de ser de ésta. Es a través de sus procesos centrales que una organización alinea su misión y objetivos estratégicos con las actividades que se realizan todos los días para alcanzarla.
2. Suelen variar por sector de actividad ya que, por ejemplo, los procesos centrales de una industria láctea que contribuyen a alcanzar su misión, son muy distintos a los procesos centrales de un Banco.
3. Ejemplos: Conaprole, proceso de abastecimiento de leche; DGI, proceso de recaudación.

Pág 10

Question 20

Concepto de procesos de apoyo

efi efi

2 ítems (3+1)

Answer 20

1. Los que sustentan los procesos centrales y permiten su desempeño eficaz y eficiente.
2. No suelen variar por sector de actividad. Ej.: RR.HH., mantenimiento.

Pág 11

Question 21

Tipos de procesos de negocio (flujos horizontales) (NO RELEVANTE)

4 ítems (5+5+3+2)

Answer 21

1. Proceso productivo, transforma materias primas en productos terminados (actividades: lavar, secar, moler, envasar, etc.).
2. Proceso comercial, transforma solicitudes de crédito en otorgamiento de crédito (actividades: solicitar información financiera, análisis crediticio, desembolsar fondos, cobrar.
3. Proceso logístico, almacena y fracciona productos (actividades: envasar, almacenar, controlar).

Pág 11 - 12

Question 22

Diferencia entre visión tradicional de organización y visión de procesos

MIra robot

2 ítems (7+4)

Answer 22

1. Visión tradicional es vertical (organigrama) y se centra en funciones, órganos, niveles jerárquicos. Fomenta logro de óptimos locales y no óptimo organizacional (cada unidad se centra en sus propios objetivos, perdiendo de vista a la organización y el cliente)
2. Visión de procesos es horizontal (mapa de procesos) y se centra en los flujos que atraviesan distintos órganos, con orientación hacia el cliente.

Pág 13

Question 23

Condiciones que deben cumplir los procesos de negocio

Condiciones del dueño y el cliente

5+3 ítems

Answer 23

DUEÑO

1. Alineados con los objetivos y plan estratégico.
2. Desarrollados en un ambiente de control interno, la eficiencia de los procesos no debe dejar de lado los controles necesarios a realizar sobre las actividades.
3. Ser estándar (repetibles).
4. Tener un alcance bien definido (identificar bien el inicio y el fin del proceso).
5. Ser eficaces, eficientes y flexibles (para responder rápidamente a cambios en el entorno).

CLIENTE

1. Estar orientados hacia los clientes.
2. Proveer valor al cliente y organización.
3. Proporcionar un feedback que asegure que el output del proceso sea el deseado.

Pág 14 - 15

Question 24

Concepto de procedimiento admnistrativo (TAREAS)

Actividad de carpintería

2 ítems (5+5)

Answer 24

1. Sucesión cronológica y secuencial de tareas u operaciones que cumple una organización.
2. Descripción de tareas de actividades asociadas a procesos de negocio. Junto con flujogramas, proporciona instrucciones (proceso de ejecución) pasos de cómo ejecutar actividades. Nomina responsables de ejecución, cuándo se ejecutan las tareas, recursos que soportan (ej.: informáticos)

Pág 15

Question 25

Diferencias entre concepto de **proceso** con **procedimiento administrativo** | QUÉ Y CÓMO ## Footnote 3 ítems (3+4+3)

Answer 25

* Proceso se pregunta **¿qué se hace?**, es decir **qué actividades** debemos realizar en la organización para **producir una salida de valor** para el cliente. * Procedimiento administrativo se pregunta **¿cómo se hace?**, es decir **cómo debemos ejecutar las tareas** que integran las **actividades** que conforman el **proceso de negocio**. * Los **procesos** (mayor nivel de desagregación) generan **mejoras más significativas y de mayor impacto** que los **procedimientos administrativos** (menor nivel de desagregación). ## Footnote Pág 16

Question 26

**Niveles** de los **procesos de negocio** ## Footnote 2 ítems (3+4)

Answer 26

1. **Procesos** (abastecimiento) 2. **Subprocesos** (compras y pagos) 3. **Actividades** (recepción de materiales) 4. **Tareas** (control de mercaderías) PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ## Footnote Pág 17

Question 27

Qué es un **mapa de procesos** y cuáles son sus ventajas con respecto a un **organigrama**. ## Footnote 4+1 ítems

Answer 27

1. Es un gráfico que muestra a la organización como un **sistema de procesos interrelacionados**. 2. Permite la distinción entre procesos **centrales** y de **apoyo**, facilitando seleccionar los procesos sobre los que actuar. 3. Impulsa a la organización a poseer una **visión más allá de sus límites** geográficos y/o funcionales. 4. Permite lograr una **visión horizontal** de la organización, donde hacemos foco en los **flujos de trabajo** con una **orientación hacia el cliente** interno o externo. Este foco en los flujos de trabajo contribuye a una **mejor integración y coordinación entre las partes** (unidades organizativas) reduciendo así los problemas que generan los compartimentos estancos o “**chacras**”. 2. La visión tradicional (**organigrama**) hace foco en las relaciones de **autoridad**, **jerarquías** o dependencia **funcional** entre los órganos de la organización. ## Footnote Pág 18 - 19

Question 28

Ejemplo de mapa de procesos ## Footnote 5 ítems (2+2+1+5+)

Answer 28

## Footnote Pág 38

Question 29

Nombrar una **ventaja** de las **organizaciones tradicionales** ## Footnote 3 ítems

Answer 29

La **departamentalización funcional** tiende a lograr **eficiencia** basada en la **especialización de sus RR.HH.** (ventaja para la CA, cuya razón de ser son los escalafones A, B y D). Esto es especialmente válido para organizaciones menos afectadas por cambios en el entorno. ## Footnote Pág 19

Question 30

¿Por qué transitar de una organización **tradicional** (funcional) a una orientada a **procesos**? ## Footnote 3 ítems

Answer 30

Para incrementar el **valor** generado para el **cliente** y su **satisfacción**. ## Footnote Pág 20 - 21

Question 31

¿Cómo transitar de una organización **tradicional** (funcional) a una orientada a **procesos**? | Chacras locales torre del homenaje ## Footnote 5 ítems + 5 opuestos + 4

Answer 31

DEJAR DE PENSAR EN: 1. Unidades organizativas como **chacras** 2. **Fraccionamiento del trabajo** en unidades organizativas 3. **Defensa de territorios** y **competencia** entre áreas 4. **Límite de responsabilidad** basado en expertise y conocimiento (solo lo que me compete por mi órgano) 5. **Óptimos locales** PASAR A PENSAR EN: 1. Relaciones **colaborativas**; Figura del **dueño del proceso** responsable por todo el proceso; 3. Se pasa a ver el **proceso en su totalidad** 3. Se **colabora entre unidades** 4. Se asume la **responsabilidad de generar valor** y **satisfacción del cliente** en todas las unidades involucradas, más allá de lo que supuestamente el expertise me habilita 5. **Óptimos globales** 6. Monitorear el proceso de inicio a fin 7. Cumplir con lo planeado 8. Indicadores de performance 9. Apoyar y capacitar a las personas ## Footnote Pág 21 - 22

Question 32

Definición de sistema (**visión sistémica** de los procesos) | Metonimia ## Footnote 5 ítems (2+1+1+1+1)

Answer 32

1. **Conjunto de partes** funcionando en **sinergia** 2. para la obtención de un **resultado en común** 3. existen **objetivos claros** 4. existe un **entorno** condicionante 5. el **comportamiento de cada parte afecta al todo** ## Footnote Pág 22

Question 33

Ventajas de la **visión sistémica** | Elementos ## Footnote 2 ítems (3+1)

Answer 33

1. Posibilita ver la totalidad de **elementos** que **inciden** en el **proceso** 2. Elementos que, bajo un enfoque tradicional, pueden pasar **desapercibidos**, toman protagonismo: cultura organizacional, calidad de los RR.HH., entorno, decisiones de las autoridades, etc. ## Footnote Pág 22

Question 34

NIveles en la visión sistémica y diagrama ## Footnote 3 ítems

Answer 34

1. Entorno 2. Organización 3. Procesos ## Footnote Pág 22

Question 35

Qué se entiende por valor ## Footnote 3 ítems (2+2+5)

Answer 35

1. Capacidad de un **bien** o **servicio** de **satisfacer una necesidad**. 2. Medida de la **contribución** que le genera al **cliente** la **totalidad de la oferta** de **bienes o servicios** del proveedor. 3. Es un concepto **relativo**: es función de la **percepción** por parte del cliente de la **calidad**, **precio** y otros **atributos intangibles** que el bien o servicio le brinda (ej:. status, comodidad). ## Footnote Pág 23

Question 36

¿Qué debemos preguntarnos para garantizar que los procesos de negocio gereran valor al cliente? | Atributos ## Footnote 4 ítems (1+1+2+2)

Answer 36

1. ¿Qué es **importante para el cliente**? 2. ¿Qué **atributos el cliente valora**? ¿El cliente valora el atributo precio? ¿El atributo tiempo de respuesta? ¿la calidad? ¿la variedad? ¿la rapidez? ¿la flexibilidad? ¿la higiene? ¿el status? 3. El **producto o servicio** que ofrece la organización, ¿**satisface los atributos que el cliente valora**? 4. Lo que **el cliente valora** ¿es lo que **la organización cree que el cliente valora**? ## Footnote Pág 23

Question 37

Identificados los atributos que el cliente valora, qué debe preguntarse la organización. Las respuestas arrojarán qué conclusión. | Gasto ## Footnote 3 ítems (1+2+2)

Answer 37

1. ¿En qué **gasta la organización sus recursos**? 2. ¿Los **gasta en satisfacer** aquellos **atributos que el cliente valora**? 3. Si la respuesta es afirmativa la organización estará **orientada hacia el cliente** y sus **procesos de negocio estarán generando valor a ese cliente**. ## Footnote Pág 23 - 24

Question 38

Qué es un diagrama de cadena de valor ## Footnote 3 ítems

Answer 38

1. Es una **representación gráfica** donde pueden visualizarse los **procesos centrales** y **de apoyo** de una organización necesarios para **proveer valor al cliente**. 2. Los **procesos centrales** se ubican en la parte **superior**, en forma de **columnas (verticales)** y los **procesos de apoyo** en la parte **inferior** en forma de **filas (horizontales)**. 3. De **izquierda a derecha** se muestran **correlativamente** los procesos que se necesita ejecutar. ## Footnote Pág 24

Question 39

Ejemplo de diagrama de cadena de valor

Answer 39

## Footnote Pág 24

Question 40

Qué debe hacer una organización ante cambios en el entorno (políticos, sociales, económicos, tecnológicos)

Answer 40

1. (De antemano) repensar su **misión y visión**, para no perder su razón de ser. 2. Repensar **objetivos**, teniendo en cuenta estos cambios, haciendo un análisis del entorno. 3. Repensar el **plan estratégico**, en base a los nuevos objetivos. 4. Mejorar la flexibilidad de los **procesos** ## Footnote POSIBLE PREGUNTA