Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

Concurso División > Naturaleza y alcance de los procesos y procedimientos administrativos > Flashcards

Naturaleza y alcance de los procesos y procedimientos administrativos Flashcards

1
Q

PROMPTS/ TEMAS FUNDAMENTALES Procesos de Negocio

3+6+4 ítems

A

FUNDAMENTALES
1. Procesos de negocio (flujos horizontales) - Track days metonímicos
2. Procedimientos administrativos - Actividades de taller

SUBSIDIARIOS I
1. Misión - Para qué estamos
2. Visión - Deseo jugar en el futuro para ganar la copa
3. Valores - Lo correcto para todos
4. Políticas - Espejo de patrones
5. Objetivos - Espejo graduado de éxito
6. Plan estratégico - Marco del espejo

SUBSIDIARIOS II
1. Misión CA - Hacemos esto, cómo, para esto, brindamos excelente administración
2. Misión Dir - Hacemos esto, cómo, para esto, brindamos excelente servicio
3. Visión de la CA - Referente de excelente estrategia para posición comprometida
4. Visión de la Dir - Referente de excelente estrategia para posición comprometida

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Qué preguntas reflejan la definición de misión en una organización

2 ítems

A
  1. ¿Cuál es la razón de ser de esta organización?
  2. ¿Cuál es su negocio?

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

MISIÓN DE LA CA

  1. ¿Cuál podría ser la razón de ser de la CA?
  2. ¿Cuál podría ser el negocio de la CA (su giro, ramo)?

Hacemos esto, para esto, con esto. BRINDAMOS EXCELENTE ADMINISTRACIÓN

2 ítems

A
  1. Brindar apoyo administrativo, logístico y de servicios de excelencia al Poder Legislativo del Uruguay, en soporte a la función legislativa; garantizando su funcionamiento eficaz y eficiente, en un marco de transparencia, responsabilidad y profesionalismo para la promoción de los valores democrátivos y el bienestar de la ciudadanía.
  2. Servicios administrativos, logísticos, para el apoyo a la función legislativa y la ciudadanía

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

MISIÓN DE LA DIR. ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

  1. ¿Cuál podría ser la razón de ser de la Dirección de Área Mantenimiento y Obras?
  2. ¿Cuál podría ser el negocio de dicha Dirección?

Hacemos esto, para esto, con esto BRINDAMOS EXCELENTE SERVICIO

1 ítem (6+4+3+4); 1 ítem (5)

A
  1. Brindar servicios integrales de mantenimiento, obras, conservación y restauración patrimonial y tecnologías de energía y comunicaciones de alta calidad que optimicen la funcionalidad, seguridad y conservación de las instalaciones del Poder Legislativo, así como preservar y proteger el acervo patrimonial arquitectónico de la República, manteniendo los más altos estándares de eficacia, profesionalismo, eficiencia y sostenibilidad.
  2. Servicios servicios integrales de mantenimiento, obras, conservación, restauración patrimonial y tecnologías de energía y comunicaciones

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Qué preguntas reflejan la definición de visión en una organización

Entrevista a Maradona

3 ítems

A
  1. ¿Dónde deseo que esté la organización en el futuro?
  2. ¿Cuál es el papel que quiero que la organización juegue?
  3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

VISIÓN DE LA CA

  1. ¿Dónde deseo que esté la CA en el futuro?
  2. ¿Cuál es el papel que quiero que la organización juegue?
  3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Referente de excelente estrategia para posición comprometida

2+7 ítems

A

Nuestra visión es ser reconocidos como un referente de excelencia en el ámbito de la Administración Pública, siendo una unidad estratégica que contribuya al posicionamiento del Poder Legislativo del Uruguay como un órgano legislativo moderno, abierto, inclusivo y comprometido con la sociedad y su entorno.

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

VISIÓN DE LA DIR. DE ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

  1. ¿Dónde deseo que esté la Dir. de Área Mantenimiento y Obras en el futuro?
  2. ¿Cuál es el papel que quiero que la Dirección juegue?
  3. ¿Qué es lo que quiero lograr?

Referente de excelente estrategia para posición comprometida

6+7 ítems

A

Nuestra visión es ser reconocidos como un referente de excelencia en el ámbito del mantenimiento, servicios, conservación, obras y atención al usuario, siendo una dirección estratégica que contribuya al posicionamiento de la CA como un órgano pionero en la incorporación de tecnología, abierto, inclusivo y comprometido con la sociedad y su entorno.

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

¿Qué significa que una organización deba evitar ser “miope” en la definición de su misión y visión?

Replantearse

2 ítems (6+1)

A
  • Deberá frecuentemente repensar y replantearse su misión y visión. Esta deberá evitar ser “miope” en la definición de su misión, de forma que ante cambios significativos en el entorno la organización mantenga una razón de ser.
  • Ejemplo de las empresas de correo postal que cambiaron hacia logística

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

¿Qué son los valores de una organización?

Lo correcto para todos

6+7 ítems (3+2)

A
  1. Lo que considera accionar en forma correcta o no en su entorno competitivo y hacia sus clientes.
  2. Son la base sobre la que se establecerán sus políticas.

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

VALORES DE LA CA

4 + 4

8 ítems (4+5+5+3+2+2+2+5)

A
  1. Orientación al usuario: Actuamos de manera accesible y abierta, promoviendo una comunicación clara y precisa, con información en tiempo real de los procesos en curso, buscando siempre la satisfacción y la superación de las expectativas.
  2. Excelencia: Mantenemos altos estándares de calidad en la prestación de nuestros servicios y apostamos al perfeccionamiento constante en el desarrollo de nuestros recursos humanos y atención al usuario, fomentando la retroalimentación para la mejora constante.
  3. Profesionalismo: Creemos que la competencia, seguridad, discresión y cordialidad son la base de nuestra actividad profesional. Incentivamos la formación permanente de nuestros FUNCIONARIOS para superarnos.
  4. Trabajo en equipo: Favorecemos la colaboración interna y externa, trabajando en equipo con otras direcciones y unidades para alcanzar objetivos comunes.
  5. Innovación: Constantemente buscamos nuevas y mejores formas de hacer las cosas con apoyo de los avances tecnológicos a disposición.
  6. Adaptabilidad: Buscamos adaptarnos al entorno y las necesidades dinámicas de una institución bajo demanda constante de la ciudadanía.
  7. Transparencia: Actuamos de manera abierta y honesta, proporcionando información clara y precisa sobre las actividades y decisiones legislativas.
  8. Responsabilidad institucional y social Existimos en función del bienestar de la ciudadanía y el medio ambiente en el que operamos. Por ello, nos comprometemos a actuar de manera responsable y ética, generando un impacto positivo en la sociedad, valorando y respetando la diversidad de opiniones, promoviendo un ambiente inclusivo y respetuoso en todas nuestras interacciones.

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

VALORES DE LA DIR. ÁREA MANTENIMIENTO Y OBRAS

Cliente, trabajo e innovación

6 ítems (4+5+5+3+2+2)

A
  1. Orientación al usuario: Actuamos de manera accesible y abierta, promoviendo una comunicación clara y precisa, con información en tiempo real de los procesos en curso, buscando siempre la satisfacción y la superación de las expectativas.
  2. Excelencia: Mantenemos altos estándares de calidad en la prestación de nuestros servicios y apostamos al perfeccionamiento constante en el desarrollo de nuestros recursos humanos y atención al usuario, fomentando la retroalimentación para la mejora constante.
  3. Profesionalismo: Creemos que la competencia, seguridad, discresión y cordialidad son la base de nuestra actividad profesional. Incentivamos la formación permanente de nuestros técnicos para superarnos.
  4. Trabajo en equipo: Favorecemos la colaboración interna y externa, trabajando en equipo con otras direcciones y unidades para alcanzar objetivos comunes.
  5. Seguridad
  6. Innovación: Constantemente buscamos nuevas y mejores formas de hacer las cosas con apoyo de los avances tecnológicos a disposición.

Pág 5

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

¿Qué son los las políticas de una organización?

Espejos patrones

4 ítems (1+3+3+2)

A
  1. Son el refelejo de la misión y visión.
  2. Patrones o guías para la acción establecidas por la Dirección de la organización.
  3. Deberán ser claras y bien conocidas por todos los integrantes de la organización.
  4. Ejemplos son las políticas de fijación de precios, de administración de RR.HH.

Pág 5 - 6

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

¿Qué son los los objetivos de una organización? Características

Espejo de éxito

7 ítems (1+1+5+1+1+1+1)

A
  1. Son lo que se quiere lograr.
  2. Reflejo de su misión y visión.
  3. Responden a un análisis previo del entorno, considera cambios sucediendo en el entorno y acciones de distintos actores que puedan afectar a la organización.
  4. Deben tener horizonte temporal (corto, mediano y largo plazo).
  5. Deben ser cuantificados en cifras significativas (ej.: disminuir los costos operativos un 10%).
  6. Deben ser documentados.
  7. Deben incluir factores críticos de éxito, compromisos requisitorios para alcanzar objetivos (ej.: objetivo: aumentar la satisfacción del usuario 15%; factor crítico: reducir el tiempo de entrega en un 25%).

Pág 6 - 7

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

¿Qué es el plan estratégico?

2 ítems

A

Es el “marco” que se le da a los objetivos, para poder alcanzarlos.

Pág 7

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

¿Qué es la departamentalización funcional? Características

1 ítem (5)

A
  1. Es la agrupación, en torno a funciones sustantivas y de apoyo a la organización, de las actividades que deben desarrollarse para alcanzar los objetivos del plan estratégico.

Pág 7

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Mapa conceptual de organizaciones

9 ítems

A

Pág 9

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Características de los procesos de negocio (flujos horizontales)

Track days metonímicos

8 ítems

A
  1. Compuestos por conjunto de actividades que interactúan entre sí, que son secuenciales, recurrentes y tienen un propósito definido;
  2. Son horizontales y orientados al cliente.
  3. transforman un input proporcionado por un proveedor (que es quien actúa como disparador del proceso) en un output de valor para un cliente (interno o externo).
  4. la salida del proceso (output) debe ser más valiosa que la entrada al proceso (input), es decir que el proceso debe generar valor para uno o más clientes.
  5. La salida debe ser más valiosa que el costo de su producción.
  6. Proveedor y cliente pueden ser internos o externos.
  7. Tienen un entorno que los condiciona
  8. Cada parte afecta al todo

Pág 11

18
Q

¿Cómo pueden clasificarse los procesos de negocio?

2 ítems (3+1)

A
  1. Centrales (también: críticos o sustantivos)
  2. De apoyo

Pág 10

19
Q

Concepto de procesos centrales

Agencia Central llega a la luna

3 ítems

A
  1. También denominados procesos críticos o sustantivos, son aquellos procesos que contribuyen a alcanzar la misión de la organización, es decir, hacen a la razón de ser de ésta. Es a través de sus procesos centrales que una organización alinea su misión y objetivos estratégicos con las actividades que se realizan todos los días para alcanzarla.
  2. Suelen variar por sector de actividad ya que, por ejemplo, los procesos centrales de una industria láctea que contribuyen a alcanzar su misión, son muy distintos a los procesos centrales de un Banco.
  3. Ejemplos: Conaprole, proceso de abastecimiento de leche; DGI, proceso de recaudación.

Pág 10

20
Q

Concepto de procesos de apoyo

efi efi

2 ítems (3+1)

A
  1. Los que sustentan los procesos centrales y permiten su desempeño eficaz y eficiente.
  2. No suelen variar por sector de actividad. Ej.: RR.HH., mantenimiento.

Pág 11

21
Q

Tipos de procesos de negocio (flujos horizontales) (NO RELEVANTE)

4 ítems (5+5+3+2)

A
  1. Proceso productivo, transforma materias primas en productos terminados (actividades: lavar, secar, moler, envasar, etc.).
  2. Proceso comercial, transforma solicitudes de crédito en otorgamiento de crédito (actividades: solicitar información financiera, análisis crediticio, desembolsar fondos, cobrar.
  3. Proceso logístico, almacena y fracciona productos (actividades: envasar, almacenar, controlar).

Pág 11 - 12

22
Q

Diferencia entre visión tradicional de organización y visión de procesos

MIra robot

2 ítems (7+4)

A
  1. Visión tradicional es vertical (organigrama) y se centra en funciones, órganos, niveles jerárquicos. Fomenta logro de óptimos locales y no óptimo organizacional (cada unidad se centra en sus propios objetivos, perdiendo de vista a la organización y el cliente)
  2. Visión de procesos es horizontal (mapa de procesos) y se centra en los flujos que atraviesan distintos órganos, con orientación hacia el cliente.

Pág 13

23
Q

Condiciones que deben cumplir los procesos de negocio

Condiciones del dueño y el cliente

5+3 ítems

A

DUEÑO

  1. Alineados con los objetivos y plan estratégico.
  2. Desarrollados en un ambiente de control interno, la eficiencia de los procesos no debe dejar de lado los controles necesarios a realizar sobre las actividades.
  3. Ser estándar (repetibles).
  4. Tener un alcance bien definido (identificar bien el inicio y el fin del proceso).
  5. Ser eficaces, eficientes y flexibles (para responder rápidamente a cambios en el entorno).

CLIENTE

  1. Estar orientados hacia los clientes.
  2. Proveer valor al cliente y organización.
  3. Proporcionar un feedback que asegure que el output del proceso sea el deseado.

Pág 14 - 15

24
Q

Concepto de procedimiento admnistrativo (TAREAS)

Actividad de carpintería

2 ítems (5+5)

A
  1. Sucesión cronológica y secuencial de tareas u operaciones que cumple una organización.
  2. Descripción de tareas de actividades asociadas a procesos de negocio. Junto con flujogramas, proporciona instrucciones (proceso de ejecución) pasos de cómo ejecutar actividades. Nomina responsables de ejecución, cuándo se ejecutan las tareas, recursos que soportan (ej.: informáticos)

Pág 15

25
Q

Diferencias entre concepto de proceso con procedimiento administrativo

QUÉ Y CÓMO

3 ítems (3+4+3)

A
  • Proceso se pregunta ¿qué se hace?, es decir qué actividades debemos realizar en la organización para producir una salida de valor para el cliente.
  • Procedimiento administrativo se pregunta ¿cómo se hace?, es decir cómo debemos ejecutar las tareas que integran las actividades que conforman el proceso de negocio.
  • Los procesos (mayor nivel de desagregación) generan mejoras más significativas y de mayor impacto que los procedimientos administrativos (menor nivel de desagregación).

Pág 16

26
Q

Niveles de los procesos de negocio

2 ítems (3+4)

A
  1. Procesos (abastecimiento)
  2. Subprocesos (compras y pagos)
  3. Actividades (recepción de materiales)
  4. Tareas (control de mercaderías) PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Pág 17

27
Q

Qué es un mapa de procesos y cuáles son sus ventajas con respecto a un organigrama.

4+1 ítems

A
  1. Es un gráfico que muestra a la organización como un sistema de procesos interrelacionados.
  2. Permite la distinción entre procesos centrales y de apoyo, facilitando seleccionar los procesos sobre los que actuar.
  3. Impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y/o funcionales.
  4. Permite lograr una visión horizontal de la organización, donde hacemos foco en los flujos de trabajo con una orientación hacia el cliente interno o externo. Este foco en los flujos de trabajo contribuye a una mejor integración y coordinación entre las partes (unidades organizativas) reduciendo así los problemas que generan los compartimentos estancos o “chacras”.
  5. La visión tradicional (organigrama) hace foco en las relaciones de autoridad, jerarquías o dependencia funcional entre los órganos de la organización.

Pág 18 - 19

28
Q

Ejemplo de mapa de procesos

5 ítems (2+2+1+5+)

A

Pág 38

29
Q

Nombrar una ventaja de las organizaciones tradicionales

3 ítems

A

La departamentalización funcional tiende a lograr eficiencia basada en la especialización de sus RR.HH. (ventaja para la CA, cuya razón de ser son los escalafones A, B y D).
Esto es especialmente válido para organizaciones menos afectadas por cambios en el entorno.

Pág 19

30
Q

¿Por qué transitar de una organización tradicional (funcional) a una orientada a procesos?

3 ítems

A

Para incrementar el valor generado para el cliente y su satisfacción.

Pág 20 - 21

31
Q

¿Cómo transitar de una organización tradicional (funcional) a una orientada a procesos?

Chacras locales torre del homenaje

5 ítems + 5 opuestos + 4

A

DEJAR DE PENSAR EN:
1. Unidades organizativas como chacras
2. Fraccionamiento del trabajo en unidades organizativas
3. Defensa de territorios y competencia entre áreas
4. Límite de responsabilidad basado en expertise y conocimiento (solo lo que me compete por mi órgano)
5. Óptimos locales

PASAR A PENSAR EN:

  1. Relaciones colaborativas; Figura del dueño del proceso responsable por todo el proceso;
  2. Se pasa a ver el proceso en su totalidad
  3. Se colabora entre unidades
  4. Se asume la responsabilidad de generar valor y satisfacción del cliente en todas las unidades involucradas, más allá de lo que supuestamente el expertise me habilita
  5. Óptimos globales
  6. Monitorear el proceso de inicio a fin
  7. Cumplir con lo planeado
  8. Indicadores de performance
  9. Apoyar y capacitar a las personas

Pág 21 - 22

32
Q

Definición de sistema (visión sistémica de los procesos)

Metonimia

5 ítems (2+1+1+1+1)

A
  1. Conjunto de partes funcionando en sinergia
  2. para la obtención de un resultado en común
  3. existen objetivos claros
  4. existe un entorno condicionante
  5. el comportamiento de cada parte afecta al todo

Pág 22

33
Q

Ventajas de la visión sistémica

Elementos

2 ítems (3+1)

A
  1. Posibilita ver la totalidad de elementos que inciden en el proceso
  2. Elementos que, bajo un enfoque tradicional, pueden pasar desapercibidos, toman protagonismo: cultura organizacional, calidad de los RR.HH., entorno, decisiones de las autoridades, etc.

Pág 22

34
Q

NIveles en la visión sistémica y diagrama

3 ítems

A
  1. Entorno
  2. Organización
  3. Procesos

Pág 22

35
Q

Qué se entiende por valor

3 ítems (2+2+5)

A
  1. Capacidad de un bien o servicio de satisfacer una necesidad.
  2. Medida de la contribución que le genera al cliente la totalidad de la oferta de bienes o servicios del proveedor.
  3. Es un concepto relativo: es función de la percepción por parte del cliente de la calidad, precio y otros atributos intangibles que el bien o servicio le brinda (ej:. status, comodidad).

Pág 23

36
Q

¿Qué debemos preguntarnos para garantizar que los procesos de negocio gereran valor al cliente?

Atributos

4 ítems (1+1+2+2)

A
  1. ¿Qué es importante para el cliente?
  2. ¿Qué atributos el cliente valora? ¿El cliente valora el atributo precio? ¿El atributo tiempo de respuesta? ¿la calidad? ¿la variedad? ¿la rapidez? ¿la flexibilidad? ¿la higiene? ¿el status?
  3. El producto o servicio que ofrece la organización, ¿satisface los atributos que el cliente valora?
  4. Lo que el cliente valora ¿es lo que la organización cree que el cliente valora?

Pág 23

37
Q

Identificados los atributos que el cliente valora, qué debe preguntarse la organización. Las respuestas arrojarán qué conclusión.

Gasto

3 ítems (1+2+2)

A
  1. ¿En qué gasta la organización sus recursos?
  2. ¿Los gasta en satisfacer aquellos atributos que el cliente valora?
  3. Si la respuesta es afirmativa la organización estará orientada hacia el cliente y sus procesos de negocio estarán generando valor a ese cliente.

Pág 23 - 24

38
Q

Qué es un diagrama de cadena de valor

3 ítems

A
  1. Es una representación gráfica donde pueden visualizarse los procesos centrales y de apoyo de una organización necesarios para proveer valor al cliente.
  2. Los procesos centrales se ubican en la parte superior, en forma de columnas (verticales) y los procesos de apoyo en la parte inferior en forma de filas (horizontales).
  3. De izquierda a derecha se muestran correlativamente los procesos que se necesita ejecutar.

Pág 24

39
Q

Ejemplo de diagrama de cadena de valor

A

Pág 24

40
Q

Qué debe hacer una organización ante cambios en el entorno (políticos, sociales, económicos, tecnológicos)

A
  1. (De antemano) repensar su misión y visión, para no perder su razón de ser.
  2. Repensar objetivos, teniendo en cuenta estos cambios, haciendo un análisis del entorno.
  3. Repensar el plan estratégico, en base a los nuevos objetivos.
  4. Mejorar la flexibilidad de los procesos

POSIBLE PREGUNTA

Concurso División (9 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions