Leitung und Kontrolle im Unternehmen und Strategisches Management

Question 1

Interessengruppen (Stakeholder) eines Unternehmens

Answer 1

Management
Kunden
Anwohner/Politik
Mitarbeiter
Fremd- und Eigenkapitalgeber

Question 2

Lösung für unberechenbare wahnsinnige Manager

Answer 2

• Kontrolle (z.B. Aufsichtsrat,Wirtschaftsprüfer)

- Anreize (z.B. Boni, Aktienpakete,…)

Question 3

interpendente Probleme

Answer 3

Allokative Effizienz und Verteilungsgerechtigkeit

Question 4

Formen der Kontrolle von Managern

Answer 4

• Aufsichtsgremien
• Stimmrechtsausübung auf der Hauptversammlung
• Übernahmedrohung
• Ergebnisabhängige Vergütung
• Aktionärsklage

Question 5

Aufsichtsgremium

Answer 5

Aufsichtsrat (nebenberuflich) besteht aus Anteilseignern (darunter Vorsitzender) und Mitarbeitervertreter, welche den Vorstand (hauptberuflich) kontrollieren und ernennen/abberufen

Ansprüche: Fachkompetenz, Unabhängigkeit

Question 6

Das Shareholder Value-Modell (USA/UK)

Answer 6

• Unternehmenswertsteigerung als zentrale Zielgröße
• Problematik der Messung von Wertsteigerungen (Shareholder Value, CFROI,
  EVA, RAVE, Marktkapitalisierung etc.)
• Orientierung an den Interessen nur einer Anspruchsgruppe (Anteilseigner)
• Interessen der anderen Stakeholder werden über Verträge und Marktmechanismen durchgesetzt
• Zentrales Problem: Kontrolle des Managements durch die Anteilseigner (Principal-Agent-Problem)

Question 7

Das Stakeholder Value-Modell (VW)

Answer 7

• Drei Varianten des Stakeholder Value-Ansatzes:
  1) unverbindlich (Unternehmensgrundsatz)
  2) schwach institutionalisiert (Beirat ohne Befugnisse)
  3) institutionalisiert (Vertreter im Aufsichtsrat)
• Begriff wird seit den 90er Jahren häufig gebraucht, bisher nur vereinzelte praktische Umsetzung
• Institutionenökonomische Sicht: Politisierung der Entscheidungsfindung mit zwei wesentlichen Nachteilen (Tendenz zum Status quo und Langsamkeit)
• Zentrales Problem: Orientierung an allen möglichen Interessen erweitert die Handlungsspielräume des Managements erheblich

Question 8

monistisches System

Answer 8

Aufsichtsrat mit externen und internen Mitgliedern

Question 9

Das deutsche System der Corporate Governance

Answer 9

Deutschland verfügt über ein bankenorientiertes „Insider Control System“, in dem die Kapitalmarktorientierung zunimmt.

Question 10

Das britische System der Corporate Governance

Answer 10

Großbritannien nutzt ein marktorientiertes, monistisches System der „outsider control“ mit einer starken Kapitalmarktorientierung

Question 11

Das französische System der Corporate Governance

Answer 11

Frankreich nutzt ein „insider and outsider control“ System mit engen Beziehungen zwischen den Unternehmen und der Politik.

Question 12

Die Idee eines Kodex guter Corporate Governance

Answer 12

Jedes Unternehmen muss angeben, ob es den Empfehlungen des Kodex folgt oder warum es das nicht tut („comply or explain“)

Question 13

Die Idee eines Kodex guter Corporate Governance - Kritik

Answer 13

Korporatismus, überflüssige („muss“) und irrelevante („sollte“) Regelungen, Ausklammerung zentraler Fragen (z.B. Mitbestimmung)

Question 14

Aufgaben des strategischen Managements

Answer 14

Mission Statement/Werte 
Strategien 
Quantitative und qualitative Ziele 
Kennzahlen und Berichtssysteme
Verantwortlichkeiten 
Feedback und Lernen

Question 15

Strategieprozess

Answer 15

Strategische Analyse -> Strategieformulierung -> Strategieimplementierung -> Strategische Kontrolle (dann wieder Strategische Analyse)

Question 16

Strategische Analyse Mittel

Answer 16

• PEST (Umweltanalyse)
• > politisch, ökonomisch, sozial, technologisch
• Kernkompetenz
• Analyse der Positionierung im Markt (x-Achse: Produktkosten von hoch nach niedrig, y-Achse: Kundennutzen niedrig nach hoch)
• Zusammenfassen in SWOT-Analyse
• > Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

Question 17

Konzern

Answer 17

Verbund rechtlich selbständiger, aber wirtschaftlich abhängiger Unternehmen


Question 18

Typisches Instrument für Strategieformulierung

Answer 18

Portfolio-Methode

Question 19

Strategieformulierung anderes Instrument

Answer 19

Wachstumsmatrix (Ansoff-Matrix)

Question 20

Strategieformulierung für Geschäftsbereiche

Kostenführerschaft

Answer 20

Aufbau eines Kostenvorsprungs durch:
- Skalenerträge
- Zugang zu Lieferanten - Kostenkontrolle
- Erfahrungskurve
Aber: Nutzen der Produkte darf nicht vernachlässigt werden! Immer auch Differenzierung beachten.

Question 21

Strategieformulierung für Geschäftsbereiche

Differenzierung

Answer 21

Aufbau einer Position der Einzigartigkeit durch:
- Qualität
- Image
- Service etc.
Senkt die Preissensibilität der Kunden.
Aber: Kosten der Produkte dürfen nicht vernachlässigt werden!

Question 22

Strategieformulierung für Geschäftsbereiche

Nischenstrategie

Answer 22

Konzentration auf eine Marktnische, in der die spezifischen Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Abnehmern uneingeschränkt erfüllt werden.

Question 23

Strategieimplementierung

Kommunikation muss…

Answer 23

…offen, verständlich, oft wiederholt und realistisch/glaubwürdig sein.

Question 24

Strategieimplementierung

Organisation

Answer 24

“structure follows strategy”

Organisation hat dienende Funktion

Question 25

Strategieimplementierung

geeignete Anreize

Answer 25

Boni, Budgets, Zielvereinbarungen

Question 26

Warum ist die Steuerung der Strategieimplementierung im Konzern schwierig?

Answer 26

• Zugehörigkeit zu Unternehmen
• Unternehmenskultur
• Marken
• Funktionsbereiche