Kapitel 9: Ledarskap Flashcards
Definiton av ledarskap och beskriva centrala aspekter av den
Leadership = Vägledning av andra i strävan efter individuella och kollektiva mål, ofta genom att styra, samordna, motivera, stödja och ena deras ansträngningar; också förmågan att leda andra.
Ledarskap är en påverkansprocess där gruppmedlemmarna vägleder varandra i strävan efter individuella och kollektiva mål. Ledarskap är en inflytandeprocess snarare än en position eller ett ämbete; ett samarbete, ömsesidigt förhållande snarare än ett tvångsförhållande; och en målinriktad, generativ process snarare än en förtryckande.
Task leadership
Fokuserar på gruppens arbete och dess mål. För att underlätta uppnåendet av gruppens mål initierar ledaren struktur, sätter upp standarder och mål, identifierar roller och tilldelar medlemmar till dessa roller, utvecklar standardförfaranden, definierar ansvarsområden, etablerar kommunikationsnätverk, ger utvärderande feedback, planerar aktiviteter, samordnar aktiviteter, föreslår lösningar, övervakar efterlevnaden av rutiner och betonar behovet av effektivitet och produktivitet
Relationship leadership
Fokuserar på de interpersonella relationerna inom gruppen. För att öka socioemotionell tillfredsställelse och lagarbete i gruppen, stärker ledaren moralen, ger stöd och uppmuntran, minskar interpersonella konflikter, hjälper medlemmar att släppa negativa spänningar, upprättar relation och visar oro och hänsyn till gruppen och dess medlemmar.
Leader substitute theory
Men dessa två former av ledarskap, task och relationship, även om de är vanliga, behövs inte i varje ledarskapssituation.
Leadership substitutes theory = En begreppsanalys av de faktorer som minskar eller eliminerar behovet av en ledare (substitut) eller hindrar ledaren från att skicka ut sitt ansvar (neutraliserare).
Om gruppen är mycket sammanhållen och medlemmarna ger varandra allt stöd de behöver, blir relationellt ledarskap mindre viktigt, precis som en uppgift som är mycket strukturerad eller rutin kommer att förneka behovet av uppgiftsstrukturering
Medarbetaren = kan vara kunniga, erfarna och har stort engagemang (behovet av ledarskapet är mindre)
Uppgift = strukturerad, tydlig och klart vad man ska göra, rutinarbete. Uppgifterna i sig är stimulantia och motiverande, så medarbetarna är motiverade i sig själva utifrån uppgift och inte ledare
Organisation = tät gruppsammanhållning, tydliga formella planer och klara av mål eller ansvarsområden
Great leader theory
En syn på ledarskap, tillskriven historikern Thomas Carlyle, som säger att framgångsrika ledare har vissa egenskaper som markerar dem för storhet och att sådana stora ledare formar historiens gång. Han hävdade att ledare har vissa egenskaper som markerar dem för storhet, så historien kunde bäst studeras genom att överväga bidragen från de få stora männen och kvinnorna.
The great leader theory är konsekvent med en egenskaps-approach på ledarskap som menar att det är en persons personliga egenskaper som är ansvariga för att man ska få ledarrollen
Zeitgeist theory
En syn på ledarskap, tillskriven Leo Tolstoj, som säger att historien i första hand bestäms av “tidsandan” snarare än av stora ledares handlingar och val. Han spårade framväxten och effektiviteten av ledarskap till situationsbetingade, snarare än personliga faktorer.
Medan zeitgeist menar att det är de situationella faktorerna som avgör.
Interaktionistiskt perspektiv (leader emergence)
Inget av tillvägagångssätten är dock tillräckligt för att redogöra för ledarskapsuppkomsten, utan måste istället kombineras i ett interaktionellt förhållningssätt som tar hänsyn till såväl personliga egenskaper som situationsfaktorer när ledarskap förutsägs.
Ledarskap är trots allt ett beteende, och som Lewins (1951) interaktionella tillvägagångssätt vidhöll, är beteende en funktion av både personen och omgivningen: Beteende = f (P, E ).
Personliga egenskaper som förklarar att de blir ledare (emergence) respektive effektivitet. Betydelsen av intelligens samt participation
DUBBELKOLLA
Fysiska egenskaper: Ålder (äldre), kön (män)
Kopplade till majoritetskultur, handlar de verkligen om lämplighet till ledarskap? Eller handlar det om vilka personer vi är vana att se i maktpositioner?
Två personlighetsdrag – samvetsgrannhet och extraversion – är de två egenskaper som på högre nivåer är korrelerade med ledarskapsframväxt. Ju mer man är samvetsgrann, extravert, trevlig, känslomässigt stabil och öppen, desto mer sannolikt kommer man att framstå som ledare för en grupp
Den egenskap som förklarar mest varians är generell intelligens. Grupper föredrar i allmänhet ledare som är mer intelligenta än den genomsnittliga gruppmedlemmen, men en för stor diskrepans leder till problem i kommunikation, i tillit och i social känslighet.
Effektivitet = Det som förutsäger ledarskapsuppkomst kanske inte också förutsäger effektivitet när man väl har blivit ledare. Som figur 9.1 indikerar förutspådde inte agreeableness ledarskapsuppkomsten, men den förutspådde effektivitet – till och med mer än samvetsgrannhet
Participation = babble effect: Tendensen att gruppmedlemmar som pratar i hög takt i gruppen framträder som ledare, även om informationen de delar med gruppen är av låg kvalitet.
Redogöra för vad Implicit leadership theories innebär, och hur sådana kan förklara vilka vi väljer till ledare
“Gruppmedlemmars förgivna antaganden om de egenskaper, egenskaper och egenskaper som skiljer ledare från de människor de leder; även känd som ledarprototyper.” När människor träffas för första gången bedömer de snabbt varandras potential som ledare, och inom de första minuterna tillåts de med större potential att utöva mer inflytande över gruppen än andra.
Har stor betydelse för vilka personer vi ser som ledare och lyfter fram ledarroller
Detta är ofta omedvetet, och generaliseringar av egenskaper
Vi prövar sällan dessa generaliseringar
Det skapar ett bias i hur vi väljer personer in i ledarbefattningar
Kan göra att man inte fäster blicken för det som är relevant, missar saker som skulle vara till nytta
Detta kan man förklara att män är majoritets medlemmar
Bias: När väljarna måste välja en ledare, faller de ibland offer för Warren Harding-effekten; de tror att en stilig kandidat har stor ledarskapspotential, även när han är helt inkompetent
Bias: Om medlemmar är nöjda med en ledare kan de tillskriva honom eller henne egenskaper som är förenliga med deras ILT, men som inte överensstämmer med ledarens faktiska egenskaper.
Social identity theory (ledarskap)
Social identitetsteori, kanske mer än någon annan teori om ledarskap, inser att ledarskap i grunden är en process på gruppnivå.
När individer kommer att kategorisera sig själva som medlemmar i gruppen och identifiera sig med den gruppen, utvecklar de en idealiserad bild av den prototypiska medlemmen i gruppen, liknande en ILT, och med tiden kommer konsensus att uppstå om dessa egenskaper.
Tillämpad på ledarskap förutspår teorin om social identitet att när gruppmedlemmar delar en social identitet kommer de att gynna individer i gruppen som bäst representerar den identiteten.
Social role theory
En begreppsanalys av könsskillnader som erkänner att män och kvinnor tar olika typer av roller i många samhällen och att dessa rollförväntningar genererar könsstereotyper och skillnader i beteendet hos kvinnor och män
När gruppmedlemmar ombeds att beskriva de egenskaper som behövs hos en ledare, betonar de vikten av konkurrens med kamrater, hög energi, dominans, kraft och skicklighet att ta kommandot och kontrollera en situation.
Dessa tankar tyder på att folk hellre har män än kvinnor som ledare
Bland annat pga könsstereotyperna som finns att kvinnor är motsatsen till det
Contingency model (Fiedler)
Fiedler contingency model of leadership
Effektivitet på issa ledarstilar beror på hur gynnsam situationen är (situationskontroll)
Situationskontroll avgörs av
1. relationerna mellan ledare och följare (accepterar följaren ledaren, finns det en respekt osv, då är det gynnsamt om det finns respekt)
2. uppgiftens karaktär (gynnsamt om uppgiften är klar och tydlig och uppföljningsbar, det blir lättare för ledaren när situationen är klar och tydlig
3. positionsmakt “position power” - när ledaren har kontroll över belöningar och sanktioner
Uppgiftsorienterat var effektivast vid hög/låg situationskontroll
Relationsorienterad effektivt vid medel situationskontroll
Praktisk tillämpning: Även om man inte kan ändra en ledares stil (=personlighet)= så kan man anpassa situationen för att passa eldaren. Dvs “rätt ledare på rätt plats”
Leader member exchange theory LMX
Tänker sig att det formas en uppsättning följare som står nära ledaren och en som står längre ifrån en ingrupps och utgrupps formering
Detta får konsekvenser för ledarskapet och dess effekter
Ett dyadisk, relationellt förhållningssätt till ledarskap som antar att ledare utvecklar utbytesrelationer med var och en av sina underordnade och att kvaliteten på dessa ledare-medlemsutbytesrelationer (LMX) påverkar underordnades ansvar, beslutsinflytande, tillgång till resurser och prestation.
Teorin menar att det bildas subgrupper i den stora gruppen. Ingrupp blir den innersta gruppen, som är de individerna med positiva band till ledaren. Ledaren arbetar mer med dem och värderar deras åsikter högt. Det gör att medlemmarna jobbar hårdare för gruppen, de ser det som partnership mellan dem och deras ledare
Utgruppen är de individer som inte har så bra band med ledaren.
De gör sitt jobb men de bidrar inte med så mycket mer, visar mindre lojalitet och support till ledaren
Individer som inte är nöjda med sin LMX tenderar att prestera sämre, men styrkan i detta förhållande beror delvis på graden av differentiering inom gruppen.
I odifferentierade grupper är det liten variation i LMX – ingen in- och utgrupp alls.
I högt differentierade grupper, däremot, varierar LMX-relationen avsevärt från en medlem till nästa; det finns de som fungerar bra med ledaren och de som inte gör det.
Sådan variation kan leda till missnöje, totalt sett, eftersom det är oförenligt med principerna om rättvisa och likabehandling
Därför kan ledare som känner igen denna tendens förbättra sina övergripande relationer med sin grupp genom att minimera antalet personer i den yttre gruppen
Lewins teori om autocratic, democratic och låt gå ledarskap
Den auktoritära ledaren tog ingen input från medlemmarna när de fattade beslut om gruppaktiviteter, diskuterade inte gruppens långsiktiga mål, betonade sin auktoritet, dikterade vem som skulle arbeta med specifika projekt och parade godtyckligt ihop pojkar med sina arbetspartners. Ledaren bestämmer allt, och följaren inget
Den demokratiske ledaren såg till att alla aktiviteter först diskuterades av hela gruppen. Han tillät gruppmedlemmarna att fatta egna beslut om arbetsprojekt eller partners och uppmuntrade utvecklingen av en jämlik atmosfär. Ledare och följare bestämmer lika mycket var, där ledaren hjälper gruppen att få sin gemensamma vilja igenom
Låt gå ledaren ingrep sällan i gruppaktiviteterna. Grupper med denna typ av atmosfär fattade alla beslut på egen hand utan någon övervakning och deras så kallade ledare fungerade främst som en källa till teknisk information. Ledaren bestämmer inget, men kan leda till att följarna får mindre makt efter som det blir oklart var följderna blir
Transformational leadership
Fokuserar på utveckling och förändring av både ledare och ledda
Ledaren:
* Idealized influence = Påverkar genom att vara ideal, en god rollmodell genom att vara ansvarstagande osv.
* Inspirational motivation = Motiverar och inspirerar genom att klargöra förväntningar
* Intellectual stimulation = Stimulerar intellektet hos medarbetare genom att uppmuntra dem till att ifrågasätta och pröva nya sätt att arbeta.
* Individualized consideration = Ta individuell hänsyn och försöker utveckla medarbetarna
Tranformellt = En inspirerande metod att leda andra som innebär att höja ens följares motivation, självförtroende och tillfredsställelse, genom att förena dem i jakten på gemensamma, utmanande mål och förändra deras övertygelser, värderingar och behov.
Transformationella ledare går dock längre än belöningar och straff. Dessa ledare tenderar att vara självsäkra och beslutsamma, och deras kommunikation med sina anhängare är vanligtvis vältalig och entusiastisk
