Kapitel 8 Flashcards
Kostenunterschätzung bei öffentlichen Bauprojekten:
➢ In 9 von 10 Verkehrsinfrastruktur-Projekten werden die Kosten unterschätzt.
➢ Bei Bahnprojekten liegen die tatsächlichen Kosten durchschnittlich 45% über den
anfänglichen Kalkulationen.
➢ Bei Tunnelbauten und Brücken übersteigen die tatsächlichen Kosten die
Prognosen durchschnittlich um 34%.
Kardinalfehler der Projektabwicklung
-Misfit zwischen Organisation und Projekt
-Verzögerung von Entscheidungen
-Mangel an Teamgeist/ Identifikation
-Team nicht an Terminplanung beteiligt
-Unzureichende Befugnisse der Projektleitung
-Planänderungen zu spät
Definitionen Projekt und Projektmanagement
Per Din Norm in Deutschland definiert
Merkmale Projekt:
* Einmaligkeit
* Eindeutige Aufgabe, Verantwortung und Zielsetzung
* Zeitliche Befristung, klarer Anfangs-/Endzeitpunkt
* Finanzieller Rahmen und begrenzte Ressourcen
Projektmanagement
Projektmanagement ist die Gesamtheit von
* Führungsaufgaben,
* Führungsorganisation,
* Führungstechniken und
* Führungsmitteln
für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.
Projektorganisation
- Reine Projektorganisation
- Projekt-Einflussorganisation/
Stabsprojektorganisation - Projekt-Matrixorganisation
Projektplanung
» Freigabe eines Projekts führt zum Projektauftrag, der Eckdaten bzgl. Leistung,
Terminen und Kosten enthält.
» Projektplanung setzt sich aus vier interdependenten
Teilplänen zusammen.
Strukturplanung
Ablaufplan
Ressourcenplanung
Kostenplan
Strukturplanung
» Projektziel wird in überschaubare Teileinheiten (Leistungspositionen und/oder Aktivitäten) zerlegt
» Dekomposition
– In einem Baum hierarchisch über Stufen/Ebenen
– Interdependenzen zwischen den Teileinheiten sollen
minimiert werden, unabhängige Realisierbarkeit der
Aktivitäten oder Leistungspositionen
– Unterste Ebene: „Arbeitspakete“ als Gegenstand der weiteren Planung
(Termine, Ressourcen, Kosten)
» Determinanten für Komplexität der Dekomposition
– Projektumfang und -natur
– Gewünschte Abnahme-/Kontrollpositionen
» Mögliche Ordnungen des Baums
– Objektorientiert
– Funktionsorientiert
– Gemischtorientiert
Ablaufplan/Terminplanung
Aus Strukturplan wird Ablaufplan
» Abschätzung der benötigten Zeitdauer für die Arbeitspakete bzw. Aktivitäten (deterministisch oder stochastisch)
» Bestimmung der Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den
Arbeitspaketen bzw. Aktivitäten (Vorränge)
» Einsatz eines Verfahrens der Netzplantechnik (CPM, MPM, PDM, PERT, GERT …)
» Analyse der Ergebnisse
» Verbesserungspotentiale suchen
– Kürzung/Streckung von Vorgängen (Kosten!)
– Parallelisierung von Vorgängen (Strukturänderung!)
» Visualisierung als Gantt- oder Netzplandiagramm
Ressourcenplanung
» Ressourcen
– Mitarbeiter:innen (nach Fähigkeiten)
– Material
– Betriebs-/Sachmittel
» Planungsschritte (für jede Ressource)
– Ressourcennachfrage (aus Struktur- und Ablaufplan)
– Ressourcenangebot (Unternehmen, Zukauf)
– Ressourcenvergleich und -abgleich (Engpässe?)
* Zu Lasten der Termine?
Zurück in die Projekt-Ablaufplanung?
* Zu Lasten der Kosten?
Liquiditäts-, Bilanzwirkungen?
* Zu Lasten der Qualität?
Was sagt der Kunde/die Kundin?
Verträge?
» Interdependenzen der Ressourcen?
Projekt-Kostenplan/Budget
» Befragung von Expert:innen
– Einzelschätzungen durch Expert:innen (best/average/worst)
– Mehrfachbefragungen (z.B. als Delphi-Methode)
» Aufwandsschätzverfahren
– Algorithmische Methoden
* Parametrische Methoden
* Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden
– Vergleichsmethoden
* Analogiemethoden
* Relationsmethoden
– Kennzahlenmethoden
* Multiplikatormethoden
* Produktivitätsmethoden
* Prozentsatzmethoden
Instrumente des Projekt-Controlling Klassifizierung
– Nach betroffenen Projektphasen
– Nach Planungs- und Kontrollinstrumenten
– Nach Instrumentenbenutzern
(Projektleiter:in, -controller:in, -mitarbeiter:in)
Instrumente des Projekt-Controlling
» Instrumente teilweise sowohl im Einzelprojektcontrolling wie auch im strategischen Projektcontrolling oder Programm- und Multiprojektcontrolling einsetzbar (mit entsprechenden Variationen)
Rückgriff auf das gängige Instrumentarium aus dem allgemeinen Controlling, der strategischen Planung bzw. des strategischen Controlling, teilweise variiert, nur wenige wirklich „spezielle“ Instrumente
Meilenstein-Trendanalyse, Meilenstein-Trenddiagramm
Earned Value Analyse
» Informationen über Budgetabweichungen: Isoliert wenig aussagekräftig
» Notwendig: Integration von Informationen über den bislang erzielten Leistungsfortschritt,
angefallene Kosten und benötigte Zeit …
» Earned Value-Analyse: Unterscheidung von
– Kostenabweichungen
– Leistungsabweichungen
– Terminabweichungen
– Kombinationen
» Earned Value-Analyse auch im Multiprojektcontrolling einsetzbar
Problem der Bestimmung des Fertigstellungsgrads
» Gefahr von Falschaussagen
– Wahrnehmungsverzerrungen („Bias“)
– Manipulation
» Wege der „Objektivierung“
– Bildung möglichst kleiner Arbeitspakete (Effizienzgrenze?)
– Binäre Zustandsbestimmung: „offen“ vs. „erledigt“
– Beschränkung des Fertigstellungsgrades auf diskrete Aussagen, z.B.
* „Arbeitspaket begonnen“: Fertigstellungsgrad 20%
* „Arbeitspaket in Abwicklung“: Fertigstellungsgrad 50%
* „Arbeitspaket fast erledigt“: Fertigstellungsgrad 80%
* „Arbeitspaket erledigt“: Fertigstellungsgrad 100%
– Alternativ: Diskrete Bewertung mit 0%, 50% und 100%
Projektabschluss: Bewahrung von Erfahrungswissen
» Lohnend für…
– Unternehmen, die häufig Projekte durchführen (z.B. Bauunternehmen, Anlagenbau,
Softwarefirmen, Beratungen).
» Mittel und Wege
– Betriebsindividuelle und -übergreifende Erfahrungsdatenbanken
– Kostendatenbanken (möglichst granular)
– Detaillierte, Fazit ziehende Projektdokumentationen
– Nachlaufendes Projekt-Benchmarking
– Identifizierung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
(in der Wahrnehmung aller Projektbeteiligten)
– Postmortem-Berichte mit zeitlichem Abstand nach Projektende
– Standardisierung von…
* Projektstruktur- und -ablaufplänen (s.o.)
* Planungs-, Steuerungs-, Kontroll-,
Eskalationsprozessen
* Instrumenteneinsatz
Earned Value Grafische Darstellung
