Kapitel 6 - Die Strategieumsetzung Flashcards
Hemmnisse bei der Strategieumsetzung
- Physische Hemmnisse
z. B. Produktionsstandorte, bestehende Anlagen und Einrichtungen, die vorhandene Organisation und stark beschränkte finanzielle Mittel - Verhaltensmäßige Hemmnisse
Nicht der Strategie entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter, unangepassten Wertvorstellungen oder Denkstrukturen und damit festgefahrenen Verhaltensweise (“das wird uns nie zum Ziel führen”)
Vorgehen bei der Strategieumsetzung
Im Zentrum stehen die Fragen: Wer macht was? Bis wann? Mit welchen Mitteln?
Was muss gemacht werden? Hier wird die Strategie und Realität auf SOLL-IST Diskrepanzen untersucht. Falls die nicht übereinstimmen, werden Maßnahmen festgelegt oder Projekte eingeleitet:
- die Erstellung oder Anpassung des Budgets
- die Überarbeitung des bisherigen Anreizsystems
- der Ausbau des bestehenden Informationssystems
- Einführung eines Management-Informations-Systems (MIS)
- die Anpassung der Organisation ( Ablauf- und/oder Aufbaustruktur) zur effizienteren Erreichung der anvisierten Ziele
Anschließend folgt die Gewichtung der Maßnahmen nach Dringlichkeit und Wichtigkeit –> Eisenhower-Matrix
Wichtigkeit Hoch, Dringlichkeit Hoch: A Chef Aufgabe
Wichtigkeit Hoch, Dringlichkeit Tief: B Aufgabe Terminieren
Wichtigkeit Tief, Dringlichkeit Hoch: C Aufgabe Delegieren
Wichtigkeit Tief, Dringlichkeit Tief: D Ablage in den Papierkorb
Um die nötige Aufbruchstimmung im Unternehmen zu erzeugen und die neue Marschrichtung auch symbolisch zu dokumentieren, müssen auch indirekte Maßnahmen in Betracht gezogen werden:
- die stufengerechte Information der Mitarbeiter
- die Schulung oder Ausbildung von Mitarbeitern
- die Veränderung/Anpassung des Verhaltens der Mitarbeiter an die neuen strategischen Vorgaben
Wichtig ist, dass bei der Strategieumsetzung weiche Faktoren als auch harte Faktoren gleichmäßig und ausgewogen berücksichtigt werden:
- weiche Faktoren: Unternehmenskultur, Einstellungen der Mitarbeiter, Kommunikation
- harte Faktoren: Strategie, Organisationsstruktur und organisatorische Regelungen
3 Phasen des Veränderungsmanagements (Change Management)
Kurt Lewin
- Auftauen - unfreezing
Die Kräfte im Unternehmen zu verringern, die den bisherigen Zustand unterstützen
z.B. durch gezielte Information der Betroffenen, welche die Ungleichheit zw. gewünschtem und tatsächlichenm Verhalten offen legt - Bewegen - moving
Die Mitarbeiter des Unternehmens auf die gewünschte höhere Leistungsebene -den neuen status quo- zu bringen
z.B. durch die Entwicklung von neuen Einstellungen und Verhaltensweise oder durch Veränderungen an den Strukturen und/oder Prozessen - Einfrieren - freezing
Die Stabilisierung des neuen Verhaltens zum Ziel
z.B. durch die Einführung von Arbeitsmechanismen, Managementsystemen und Führungsprozessen
3 Strategie der Veränderung
- Rationale Strategien (top down)
Hier werden meist Berater aus Fachexperten beigezogen, die entstehende Probleme fundiert analysieren und entsprechende Lösungsalternativen erarbeiten
+: rasche, logische und ganzheitliche Lösungen
-: leistende Überzeugungsarbeit erforderlich und eine oft fehlende Identifikation der Betroffenen - Bombenwurf Strategien (top down)
Hier nimmt der Unternehmer Einfluss und übt seine Machtposition aus
+: eine klare Richtung wird vorgegeben und alle Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin integriert und koordiniert werden
-: Akzeptanzprobleme, ein erheblicher Sanktions- und Kontrollaufwand , eine große Unsicherheit und Instabilität während der Umsetzung - Evolutions Strategien (bottom-up)
Hier beteiligen sich die Betroffenen aktiv und bestimmen weitgehend den Inhalt der Veränderung selbst und Experten unterstützen methodisch den Prozess
+: die Möglichkeit eines dauerhaften Lernprozess führt dazu, dass die Veränderungen in kleinen Schritten erfolgen, die nur auf wenig Widerstände stoßen
-: kann dazu führen dass zu wenig stark vom status quo abgewichen wird, und ist daher bei großer Umweltdynamik nicht zu empfehlen, da der Veränderungsprozess zu langsam vorankommt
Maßnahmen,die geeignet sind, ein gemeinsames Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu erzeugen
(Roman Lombriser und Peter A. Abplanalp)
- Die Geschäftsleitung konfrontiert alle Betroffenen mit harten Fakten (neue Konkurrenten, schrumpfende Margen, sinkende Marktanteile etc.) und klaren Meinungen. Damit wird ein gemeinsames Problemverständnis aufgebaut, sofern die Informationen auf die Betroffenen zugeschnitten kommuniziert werden
- Legen Sie Unterschiede zu Vergleichsunternehmen offen. Unterschiede in den Preisen, den Leistungen, den Kosten und allfällige Besuche von Mitarbeitern bei Kunden und Lieferanten verstärken diese Einsicht
- konfrontieren Sie Ihre Mitarbeiter mit internen oder externen Modellunternehmen und betreiben Sie ein Benchmarking z.B. mit Kennzahlen aus Erfahrungsaustauschgruppen
- Verbinden Sie die Veränderung mit den zentralen strategischen Themen, damit die Belegschaft den Einfluss von Veränderungen auf bestehende oder künftige SEP sieht und zur Einsicht kommt, dass der Wandel für den Erfolg des Unternehmens oder gar das Überleben des Unternehmens notwendig ist
- Erfassen Sie Ihr Betriebsklima und die Arbeitszufriedenheit und diskutieren Sie die Resultate mit den Betroffenen. Dies kann Defizite in den Bereichen Arbeitsmoral, Innovation und unternehmerische Verhaltenaufzeigen und entsprechenden Handlungsbedarf auslösen
BEISPIEL
PRODUKTIONS AG
Abweichungsanalyse (SOLL-/IST-Diskrepanzen)
SOLL, IST, Maßnahmen, Priorität
Maßnahmenplan
Priorität, Was (Maßnahmen), Wer (Zuständig), Bis wann (Termin)
Strategieumsetzung/Projektplanung
- Aufteilung von Mitteln (Zeit und Kapital)
- die Verantwortlichkeit für die einzelnen Schritte
- die Prioritätenfolge der einzelnen Maßnahmen
