Kapitel 5 - Wertanalyse zur Alternativensuche

Question 1

Ermittlung des zulässigen Bereichs

Answer 1

Nicht alle Vorstellungen über die Vorgehensweise zur Errichung eines Ziels sind auch zulässig.

Zulässiger Bereich = Lösungsraum, inenrhalb dessen dem Entscheidungsträger eine Wahlmöglichkeit zwischen mehreren Maßnahmen M zur Problemlösung offensteht.

Der zulässige Bereich wird zunächst von den ausgewählten Zielen begrenzt:

• Kostenrahmen
• interne oder externe Regelungen
• organisorische Kapazitätsgrenzen
• finanzielle, rehctliche, organisatorische oder ökologische Rahmenbedingungen

Grafische Darstellung siehe BILD.

Eine Eingrenzung des Lösungsraumes vor der detaillierten Prüfung jeder Einzelalternative ist häufig auf kosten- und Zeitgründen notwendig. Jedoch sind **gravierende Fehlentscheidungen **aufgrund einer zu schnellen evtl bewusst gesteuerten Vorauswahl von Alternativen nicht auszuschließen. Daher sind besonders auch Variationen einer Maßnahme mit geringem finanziellen, personellem oder organisatorischen zu prüfen.

Häufig hängen Alternativen voneinander ab bzw. fördern, hemmen oder schließen sich aus. Auch zu beachten sind:

• Alternativenfolgen: Verkettung bzw. nachrangige Abhängigkeit von Alternativen
• Alternativenbündel: Alternativenhierarchien mit Ober-/Unterordnungen

Anwendung von Kreativitätstechniken zur Ideenfindung der Alternativensuche.

Question 2

Normierte Wertanalyse

Answer 2

Wertanalyse (engl Value Engineering) kommt aus den USA und dient der Verbesserung des Werts von Produkten bzw zur Suche von kostengünstigen Alternativen.

Wertanalyse nach DIN 69910: Das systematische analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit em Ziel einer abgestimmten Beeinflussung von deren Elementen (zB Kosten, Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung. Sie bietet methodische Hilfe sowohl für eine Entsscheidungsvorbereitung (zB Abgrenzen von Aufgabem, Beschreibung von Funktionen, Finden von Lösungen) als auch für die Verwirklichung im Rahmen der vorgegebenen Zielsetzungen.

Die 6 Schritte der Wertanalyse:

1. Vorbereitende Maßnahmen
   
   1. Aufwählen dess WA-Objektes und Stellen der Aufgabe
   2. Festlegen des quantifizierten Zieles
   3. Bilden der Arbeitsgruppe
   4. Planen des Ablaufs
2. Ermitteln des Ist-Zustandes
   
   1. Information beschaffen und Beschreiben des WA-Objektes
   2. Beschreiben der Funktionen
   3. Ermitteln der Funktionskosten
3. Prüfen des Ist-Zustandes
   
   1. Information der Funktiosnerfüllung
   2. Prüfen der Kosten
4. Ermitteln von Lösungen
   
   1. Suchen nach allen denkbaren Lösungen
5. Prüfen der Lösungen
   
   1. Prüfen der Wirtschaftlichkeit
6. Vorschlag und Verwirklichung einer Lösung
   
   1. Auswählen der Lösung(en)
   2. Empfehlen der Lösung
   3. Verwirklichen der Lösung

Ziel ist es, Alternativen zu gegebenen Maßnahmen oder Funktionen zu finden, die mit geringeren Kosten realisierbar sind (Substitute), zB günstigere oder leichtere Materialien, Weglassen von unwichtigen Funktionen.

Es wird eine Erarbeitung in einer interdisziplinären Gruppenarbeit vorgeschlagen zur Bündelung von konfliktären Abteilungsinteressen zu einem Gesamtoptimum.

Question 3

Gemeinkostenwertanalyse

Answer 3

Ziel der Gemeinkostenwertanalyse: Suche nach Alternativen, die mit geringeren Gemeinkosten bzw. mit Verzicht auf sogenannte unproduktive Kosten realisierbar sind. Weitere Ziele sind die Verbesserung der Effektivität von Abläufen und die Steigerung der Effizienz von Leistungen.

Die GWA geht nach den sechs Schritten der allgemeinen Wertanalyse vor. Nach der Vorbereitung zur Ermittlung der IST-Situation werden die einzelnen Kostenstellen hinsichtlich der Leistung bewertet, so dass ein Nutzenwert errechnet wird, der den Kosten gegenübergestellt wird und insbesondere die Gemeinkosten hinsichtlich Einsparpotenzialen analysiert.

Unterschied von GWA zum Zero-Base-Budgeting: Beim ZBB werden nicht konkrete kosten-/nutzenverursachende Einheiten betrachtet sondern pauschale Budgetkürzungen vorgenommen. Den Rationalisierungen stehen hier oft Leistungseinbußen/Nutzeneinbußen gegenüber. Kurzfristig kann dieser Kostendruck zu kreativen Einsparideen führen. Langfristig ist er jedoch meist demotivierend.

ABC-Analyse zur Ordnung/Priorisierung der Alternativen (BILD)

2 Dimensionen **Kosteneinsparungen/Kosteneffektivität **und nachteilige Effekte/Realisierbarkeit

• A: kleine - große Einsparungen und geringe Auswirkungen
• B: mittlere - große Einsparungen und mittwelschwere bis schwere Auswirkungen
• C: kleine - mittlere Einsparungen und mittelschwere - schwere Auswirkungen

Kritik an der Wertanalyse:

• Störung des Betriebsablaufs durch Unsicherheiten bei den Mitarbeitern
• Demotivation durch Infragestellen eingefahrener Verhaltensweisen
• Einsparideen werden aus Angst um die eigene Stelle nicht geäußert
• Rivalitäten zwischen Mitarbeitern, die sich profilieren wollen und denen die davon betroffen sind
• Unrealistische Einsparvorgabem, dazu auch: Externe Berater sind aufgrund ihres Auftrags oft gezwungen, Einsparpotenzial aufzuzeigen. Die gebotenen Standardlösungen werden der komplexen Realität nicht immer gerecht.
• keine Berücksichtigung strategischer Überlegungen, aktuell kostenungünstige Prozesse langfristig aufrecht zu erhalten. Motivationsproblem/Zielkonflikt externe Berater oder Manager mit Zeitvertrag: schneller Rationalisierungserfolg/kurzfristige Liquiditätsverbesserung vs. langfristige Rentabilität
• Problemstellung: Qualifikation der Analysten, Teamfähigkeit, “ganzheitliches” denken
• Problemstellung: gleichbleibende Leistung bzw Nutzen für Kunden
• Nichtberücksichtigung von Folgekosten: Der Vorteil der GWA muss zB gegen die Kosten der Demotivation abgewogen werden

Fallbeispiel PLAG-Versicherung