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IPMA Project Management > IBC 4.0 Technische Kompetenzen (Practice 10-14) > Flashcards

IBC 4.0 Technische Kompetenzen (Practice 10-14) Flashcards

1
Q

Was sollte ein Projektauftrag beinhalten ?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Auftraggeber
  • Projektnummer
  • Problemstellung
  • Projektziele
  • Abgrenzung / Nichtziele
  • Zeitplan
  • Budget
  • Teamzusammensetzung
  • Pflichtenheft
  • Grobe Phasenplanung
  • Schnittstellen
  • Unterschrift der Freigaben
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2
Q

Nennen Sie Einflussfaktoren aus dem Projektumfeld!

Practice 12 (Stakeholder)

A

interne Einflussfaktoren

  • Unternehmensleitung
  • Vertrieb
  • Beschaffung
  • Fertigung

externe Einflussfaktoren

  • Wirtschaft
  • Absatzmarkt
  • Politik
  • Rohstoffmarkt
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3
Q

Was bedeutet der Begriff “Projektumfeldportfolio”?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Das Projektumfeldportfolio stellt die wesentlichen Faktoren, die die Umwelt eines Projektes betreffen (und damit das Projektergebnis) dar.

Umfeldfaktoren werden unterschieden in:

intern / extern oder direkt (sachflich) / indirekt (sozial)

Basis für die Risikoanalyse ist das sachliche Projektumfeld

Basis für die Stakeholderanalyse ist das soziale Projektumfeld

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4
Q

Stellen Sie den Zusammenhang zwischen Projektumfeldportfolio, Stakeholderanalyse und Risikoanalyse dar!

Practice 12 (Stakeholder)

A

Die Zielsetzung der Stakeholderanalyse und der Risikoanalyse, die direkt an die Projektumfeldanalyse anschließen, ist es folgende Fragen zu klären:

Wer sind die Stakeholder?

  • Wie sind die Machtverhältnisse?
  • Woher kommt Einfluss?
  • Woher kommt Unterstützung?
  • Wo sind Blockaden zu befürchten?

Welche Risiken konnten identifiziert werden?

  • Wie ist die Eintrittswarscheinlichkeit?
  • Wie sind die Auswirkungen?
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5
Q

Wer sind die Stakeholder eines Projektes?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Stakeholder sind alle Personengruppen und / oder Personen, die

  • am Projekt beteiligt
  • am Projektablauf interressiert
  • von den Auswirkungen (Ergebnissen)

betroffen sind. Stakeholder haben ein begründetes Interesse am Projekt und am Nutzen für das Projektumfeld.

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6
Q

Zu welchem Zweck wird die Stakeholderanalyse durchgeführt?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Mögliche negative Einflüsse im Voraus erkennen und ausschließen
  • Mögliche positive / fördernde Einflüsse durch Stakeholder nutzen
  • Erkenntnisse zur Gewichtung der Projektziele sammeln
  • Beachtung da Stakeholder unterschiedliche Erwartungen in ein und dasselbe Projekt setzen können.
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7
Q

Welche grobe Einteilung in Stakeholdergruppen können Sie treffen?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Kunden (Anwender)
  • Mitarbeiter (Mitarbeiter in unterschiedlichen Rollen)
  • Eigentümer des Unternehmens
  • Subauftragnehmer
  • Gesellschaft

Externe und interne Gruppen = Umfeldportfolio sozial

Fragestellungen: Wer sind sie? Welchen Einfluss haben sie? Wie betroffen sind sie? Welche Erwartungen haben sie?

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8
Q

In welchen Schritten wird die Stakeholderanalyse erarbeitet?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Ermittlung der beteiligten und betroffenen Gruppen
  • Einordnung in Portfolio
  • Ableitung von Maßnahmen

Die Stakeholder-analyse endet mit dem Vorschlag von Maßnahmen!

Stakeholder-management ist die Umsetzung der Maßnahmen!

Schinkenbrot mit Ei (das Schwein war beteiligt das Huhn war betroffen)

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9
Q

Welche Basisstrategien für das Stakeholdermanagement sind Ihnen bekannt?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Partizipative Strategie (Betroffene zu Beteiligten machen)
  • Diskursive Strategie (sachliche Auseinandersetzung)
  • Informative Strategie (regelmäßige oder punktuelle Information)
  • Repressive Strategie (ausüben von Druck)
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10
Q

Definition des Projektumfeldes: Nennen Sie die vier Abschnitte, in die das Projektumfeld klassifiziert wird!

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • sozial - intern
  • sozial - extern
  • sachlich - intern
  • sachlich - extern

oder

  • sozial - direkt
  • sozial - indirekt
  • sachlich - direkt
  • sachlich - indirekt
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11
Q

Was sind Projektbeteiligte?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Alle Personen, die am Projekt aktiv mitwirken, beteiligt sind und vom Ergebnis betroffen, beeinflusst oder am Ergebnis berechtigtes Interesse haben.

Beispiel vom Schinkenbrot mit Ei

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12
Q

Nennen Sie Einflussfaktoren für das sachliche Projektumfeld!

Practice 12 (Stakeholder)

A

Nicht abschließend, aber primär:

  • Ökologische
  • Finanzielle
  • Ökonomische
  • Politsche
  • Gesellschaftliche
  • Regionale
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13
Q

Erläutern Sie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einer Risiko- und einer Stakeholderanalyse!

Practice 12 (Stakeholder)

A

Gemeinsamkeiten: Risiko- und Stakeholderanalyse sind beides Intrumente der Projektumfeldsteuerung.

Unterschiede:

Die Risikoanalyse identifiziert sachliche Einflussfaktoren, wie z. B. Gesetze, Vorschriften, Verordnungensowie psychische, gesellschaftliche, politische, finanzielle, ökonomische und ökologische Faktoren, von denen das Projekt betroffen ist.

Die Stakeholderanalyse identifiziert die Personen, die unter anderem die sachlichen Umfeldfaktoren bearbeiten, auslegen und dazu Entscheidungen treffen.

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14
Q

Nennen Sie drei Kommunikationsstrategien im Projekt!

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Partizipativ, diskursiv, repressiv, restriktiv
  • Gestreut, gerichtet, sichernd, informativ
  • Orientiert an der Marktstrategie
  • Marktorientiert
  • Gefahren- / Risikoorientiert
  • Nutzen- / Chancenorientiert
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15
Q

Nemmem Sie fünf Schritte des Projekt-Stakeholder-Managements!

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Identifikation
  • Analyse
  • Bewertung
  • Aktionsplanung
  • Monitoring
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16
Q

Skizzieren Sie ein Stakeholder Portfolio und beschriften Sie die Achsen!

Leiten Sie die Kommunikationsstrategien ab!

Practice 12 (Stakeholder)

A

Vertikal: Konfliktpotenzial

Horizontal: Macht / Einfluss

Kommunikationsstrategien

  • Diskursiv = Aus Umfeldbeziehungen können Konflikte entstehen, treten Sie dem Konflikt offensiv entgegen. Forcieren Sie eine sachliche und faire Auseinandersetzung zwischen den Parteien. Kennen und nutzen Sie die Instrumente des Konfliktmanagements und streben Sie Lösungen an, die für beide Seiten tragbar sind.
  • Participativ = Machen Sie Betroffene zu Beteiligten Ihres Projektes. Informieren Sie proaktiv über Ziele, Risiken und den aktuellen Projektstand. Schaffen Sie verbindliche Kommunikationswege. Binden Sie Ihre Stakeholder in Diskussionen ein, sorgen Sie für Transparenz.
  • Repressiv = Informieren Sie so wenig wie möglich und so viel wie nötig. Dosieren Sie Ihre Informationsabgabe bewusst und selektieren Sie, wem Sie welche Informationen in welcher Tiefe geben. Um Ihre Stakeholder zu beeinflussen, bedienen Sie sich verbündeter Machtpromotoren.
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17
Q

Welche Strategien der Steuerung des sozialen Projektumfeldes kennen Sie?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Partizipative = Betroffene werden Beteiligte
  • Diskursiv = Sachliche und faire Auseinandersetzung
  • Repressiv = Verbündete Machtpromotoren einbinden
  • Restriktive = Verzicht auf beidseitige Kommunikation
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18
Q

Wie kann in einem Investitionsprojekt mit Matrixorganisation mit den Stakeholdern umgegangen werden?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Stakeholder sind Lieferanten und Abteilungsleiter

Kommunikation:

Einbindung der Abteilungsleiter zur Mitentscheidung, damit ihr Widerstand nicht den Projekterfolg verhindert (partzipative Strategie)

Diskursive Strategie bei der Einbindung der Lieferanten, also einen Ausgleich der verschiedenen Stakeholder-Interessen erreichen, z.B. Verhandlungen

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19
Q

Sie haben als Projektleitung ein Projekt, bei dem Sie eine neue moderne Telefonanlage bei einem Kunden einbauen.

80% der späteren Anwender sind ältere Mitarbeiter. Wie führen Sie das Projekt ein?

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Berücksichtigung der Altersstruktur der Anwender (Widerstände)
  • Frühe Einbeziehung aller Anwender
  • Befragung nach Wünschen
  • Permanente Information
  • Vorstellung der Technik (Schulungen)
  • Anpassung der Technik an Anwender wenn möglich
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20
Q

Welche Stakeholder Strategien kennen Sie und warum werden diese im Portfolio verankert?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Stakeholderstrategien sind:

  • Partizipativ (beteiligen)
  • Restriktiv bzw. repressiv (wenig Kommunikation)
  • Diskursiv (offene Diskussion)

Ziel des Portfolio ist eine Gruppierung der Stakeholder und auf diese Weise nach Möglichkeit eine Bündelung der Stakeholdermaßnahmen pro Strategie. Dies reduziert die Aufwände und damit die Kosten im Projekt.

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21
Q

Macht und Konfliktpotenzial dienen oft zur Clusterung von Stakeholdern.

Warum sind diese Dimensionen besonders geeignet?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Im Gegensatz zur Einstellung (positiv und negativ) sind die beiden Dimensionen Macht und Konfliktpotenzial grundsätzlich klar bewertbar (hoch, gering).

Dadurch ist eine leichtere Eingruppierung im Stakeholder-Portfolio gewährt.

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22
Q

Welche Matrixen sind Grundlage für die Kommunikationsmatrix?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Die Grundlage für die Kommunikationsmatrix (beschreibt den Bedarf an Kommunikation) bilden die

  • Informationsmatrix (Berichtsart, Häufigkeit, an wen)
  • Berichts- / Dokumentenmatrix (Dokument, Inhalt, Verantwortung, Form)
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23
Q

Wie wird der Risikowert berechnet?

Nennen Sie die Formel!

Practice 11 Chancen und Risiken)

A

Risikowert = Eintrittswarscheinlichkeit [%] x Tragweite [€]

Der Risikowert ist das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und geschätzter monitärer Auswirkung eines Risikos.

Die monitäre Auswirkung quantifiziert bei Bedrohungen die Schadenshöhe und bei Chancen den Nutzenertrag.

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24
Q

Ist es in jedem Fall sinnvoll, in Projekten Risikoverminderung / -vermeidung zu betreiben?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Nein, nicht zwingend

Aber die Risikovorsorge ist meist billiger als Schadensbehebung. In vielen Bereichen ist eine Risikovorsorge vorgeschrieben. Grundsätzlich werden die Kosten der Vorsorge mit der Schadenhöhe abgewogen. Kleinere Schäden sind möglicherweise akzeptabel und billiger als die Vorsorge.

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25
Q

Wann muss man Risikomanagement im Projekt einsetzen?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Erstmalig wird eine Risikoanalyse in der Initialisierungsphase durchgeführt.

Sie dient als Basis für das ab dann fortlaufende Risikomanagement.

In Abhängigkeit der ermittelten Bedeutung der identifizierten Risiken findet eine permanente oder zumindest an den Meilensteinen umfassende (Neu)-Betrachtung der Risiken und Gegenmaßnahmen statt.

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26
Q

Welche Möglichkeiten hat die Projektleitung Risiken zu begegnen?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • vermeiden = ausschließen
  • verlagern = versichern, weitergeben
  • vermindern, begrenzen = korrektive, präventive Maßnahme
  • akzeptieren = Zuschläge, Reserven

Aktion: Präventive, korrektive oder kurative (heilend) Maßnahmen festlegen und in Abhängigkeit von den Kosten durchführen.

Maßnahmen beziehen sich auf die Ursache (Bazillus = Impfung) oder auf das Risiko (Feuer = Feuerlöscher), daher sind sie präventiv oder korrektiv bzw. kurativ.

Nachdem die Maßnahme festgelegt wurde ändern sich die Eintrittswarscheinlichkeit oder die Auswirkung.

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27
Q

Nennen Sie die vier Stufen des Risikomanagements!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Identifizierung (FMEA, Standardisierte Checklisten, Risikoworkshop)
  • Analyse (Ziel: monitäre Bewertung des Projektrisikos; Vorgehen: Ermittlung der Eintrittswarscheinlichkeit, Ermittlung der Tragweite ist eine monitäre Bewertung der Auswirkungen auf Kosten, Termin und Leistung; daraus ableiten der Risikowert Eintrittswarscheinlichkeit % x Tragweite €)
  • Maßnahmenentwicklung
  • Kontrolle / Monitoring
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28
Q

Welche Risikoarten kennen Sie ?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Wesentliche Risikoarten:

  • Terminliche Risiken
  • Technische Risiken
  • Ressourcenrisiken
  • Finanzielle Risiken
  • Politische Risiken
  • Soziale Risiken
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29
Q

Was ist ein Projektrisiko ?

Welche Arten von Projektrisiken gibt es?

Wie kann man damit umgehen?

Nennen Sie Beispiele!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Was: Ein Projektrisiko ist ein unsicheres Ereignis mit negativer Auswirkung auf den Projektverlauf, Ermittlung jeweils von Eintrittswarscheinlichkeit und möglichem Schaden.

Welche Risiken: finanzielle, technische, terminliche, politische und Ressourcenrisiken

Wie umgehen: vermeiden, verlagern (versichern oder weitergeben), vermindern oder begrenzen (präventive oder kurative Maßnahme), akzeptieren

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30
Q

Wie kommen Sie zu einer Risikoanalyse?

Welche Maßnahmen können Sie einleiten, um diese Risiken zu adressieren?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Auf die Risikoidentifikation (basierend auf z.B. der Auftragsanalyse, Umfeldanalyse und der Stakeholderanalyse bzw. der Zielkonfliktanalyse) folgt die Erstellung einer Risikoliste (quantitativ).

Der nächste Schritt ist die Bewertung der Tragweite und die Schätzung der Eintrittswarscheinlichkeit (qualitativ)

Maßahmen:

  • Risikoselektion (A-, B- und C-Risiken)
  • überwachen (ständige Änderungen werden festgehalten)
  • vorsorgen (vermeiden, verlagern, vermindern und begrenzen, akzeptieren)
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31
Q

Die Definition von Projektrisiko ist:

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Projektrisiken

  • sind unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit negativen Auswirkungen auf den Projekterfolg insgesamt oder auf einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse
  • werden bestimmt durch die Warscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintritt des Risikos
  • sind unabhängig von Projektgröße, -komplexität und -branche
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32
Q

Die Definition für Projektchancen ist….

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

eine Projektchance ist

  • eine Unsicherheit, die eine positive Auswirkung auf das Projekt haben kann
  • die Eintrittsmöglichkeit eines nützlichen, positiven Ergebnisses
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33
Q

Erklären Sie den Prozess des Chancen- & Risikomanagements im Überblick!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Chancen- & Risikomanagement sollte

  • frühzeitig einsetzen
  • in den gesamten Projektverlauf eingebunden sein

Elemente des Chancen- & Risikomanagement sind:

  • Chancen- & Risikoidentifikation
  • Analyse und Bewertung der Chancen und Risiken
  • Planung und Bewertung von Maßnahmen
  • Überwachung
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34
Q

Nennen Sie Methoden zur Identifikation von Chancen und Risiken!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Standartisierte Checklisten

  • bereits abgeschlossene Projekte systematisch analysieren
  • auf die Gegebenheiten der Organisation angepasste Listen verwenden
  • sammeln von Informationen durch alle beteiligten Fachbereiche
  • Fehler-Möglichkeiten und Einflussanalyse (FMEA)

Risiko Workshop

  • Bainstorming
  • Analyse mithilfe von systematischer Ableitung und Bewertung von Risiken
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35
Q

Das Risikomanagement folgt einer systematischen Vorgehensweise! Welche Aussage zu Risikocontrolling, Risikobewertung und Risikoidentifikation sind richtig?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Bei der Risikoidentifikation werden alle verfügbaren Informationsquellen abgefragt, bei denen potenzielle Probleme erkennbar werden. Diese werden in einer Tabelle gesammelt und strukturiert.

In der Phase der Risikobewertung wird aus den Einschätzungen der Eintrittswarscheinlichkeit und Tragweite ein Risikoportfolio zur Übersicht gebildet.

Bei dem Risikocontrolling wird zu festgesetzten Zeitpunkten die Einschätzung und Entwicklung der Risiken überprüft.

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36
Q

Nennen Sie die Formel zur Ermittlung des Risikowertes!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Tragweite x Eintrittswahrscheinlichkeit = Risikowert

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37
Q

Nennen Sie Risiken, die nicht tollerierbar sind!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Risiken, bei denen Leben und Gesundheit von Menschen bedroht sind.
  • Risiken, die erhebliche Schäden an der Umwelt oder im Umfeld verursachen.
  • Risiken, die sonstige nicht tolerierbare Folgen haben
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38
Q

Auf welcher Basis wird Risikomanagement durchgeführt?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Als Basis des Risikomanagements dienen Zielbeschreibungen, Projektstruktur, Arbeitspakete und Terminpläne.
  • Das Risikomanagement endet frühestens mit dem Ende des Projekts
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39
Q

Welche prinzipellen Maßnahmen werden im Risikomanagement angewendet?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Präventive Maßnahmen
  • Korrektive Maßnahmen
  • Kurative (heilende Maßnahmen)
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40
Q

Wen Risiken nicht mit exakter Eintrittswarscheinlichkeit bewertet werden handelt sich NICHT um….

Practice 11 (Chancen Risiken)

A

eine quantifizierte Bewertung

quantifiziert = prüfbar

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41
Q

Nennen Sie mindestens drei verschiedene Methoden, um den Projektfortschritt zu messen!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Statusschritt-Technick
  • 50-50-Verfahren
  • 0-100-Verfahren
  • Mengen-Proportionalität
  • Zeit-Proportionalität
  • Kosten-Proportionalität
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42
Q

Nennen Sie die drei Schritte des Kontrollzyklus!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Planung
  • Überwachung
  • Steuerung
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43
Q

Nennen Sie eine Methode, um den Projektfortschritt durch Meilensteine zu überwachen!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Bei der Micromeilensteintechnik (auch Statusschritttechnik genannt) werden zwischen Beginn und Ende eines Arbeitspaketes (Teilaufgabe, Teilprojekt) Micromeilensteine gesetzt.

Wenn einer davon erreicht wurde, wird ein bestimmter IST-Fertigstellungsgrad dafür festgelegt.

A,B und C sind Micromeilensteine bzw. Statusschritte und 0, xA, xB, xC und 100 sind die möglichen Fortschrittsgrade (in%)

Weitere Methoden den Projektfortschritt zu messen sind:

  • Leistungsfortschritt nur nach kompletter Erledigung
  • Mengenproportionalität FGR = fertig gestellte Menge ./. geplante Menge
  • Zeitproportionalität FGR = verstrichene Zeit ./. geplante Zeit
  • Sekundärproportionalität = Indirekte Erfolgsmessung
  • Schätzung = Erfahrung des PL (Projektleiter)
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44
Q

Nennen Sie Instrumente der Fortschrittsmessung bei agilen Ansätzen!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Burn-Down-Charts
  • Burn-Up-Charts
  • Definition-of-Done
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45
Q

Erläutern Sie die Probleme der Fortschrittsmessung im Projekt!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Fehlende Mengenmaßstäbe
  • Zeitverzögerte Feststellung der Zielerfüllung
  • Fehlende Aussagekraft bei Plan-, Ist-, Rest- zu Soll-Vergleichen
  • Zeitverzögerte Ist-Kosten-Erfassung
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46
Q

Erläutern Sie die Begriffe “Fertigstellungsgrad” und “Aktueller Fertigstellungswert”!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Der Fertigstellungsgrad (FGR) ist das Verhältnis (in Prozent) der bisher geplanten oder erbrachten Leistung zur geplanten Gesamtleistung.

Der Aktuelle Fertigstellungswert (AFW), ist das Produkt aus dem aktuellen Fertigstellungsgrad (FGR) und den geplanten Gesamtkosten (PGK).

AFW = PGK x FGR

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47
Q

Erläutern Sie die Bedeutung der Projektstartphase!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Die Projektstartphase ist Grundlage und Weichenstellung für den zukünftigen Projektverlauf
  • Fehler in der Planung müssen so früh wie möglich erkannt und korrigiert werden. Je später sie entdeckt werden, desto teurer ist die Beseitigung
  • Kosten, Zeit und Qualität sind in der Frühphase am besten beeinflussbar
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48
Q

Häufige Fehler beim Projektstart sind:

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • “Machen-Sie-mal..” Projekte
  • Keine vorgeschaltete Machbarkeitsstudie zur Klärung der Ziele
  • Annahmen werden implizit getroffen (mit enthalten - mit gemeint)
  • Know-How reicht nicht aus
  • Zu knappe Ressourcen
  • Voreilige Entscheidungen
  • Spätere Projektnutzer werden in Zielformulierung nicht einbezogen
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49
Q

Beschreiben Sie das Vorgehen im Projektstart-Workshop!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Projektstart-Workshop Agenda:

  • Vorstellung des Projektes
  • Verpflichtung des Projektteams auf die Projektziele
  • Herstellung eines annähernd gleichen Informationsstandes
  • Durchführung einer ersten Projektumwelt- / Stakeholder- und Risikoanalyse
  • Grobe Verteilung der Projektaufgaben
  • Einigung über Methodeneinsätze (Netzplan, Balkenplan, etc.)
  • Festlegung der Arbeits- und Kommunikationsform
  • Ausarbeitung der Aufgaben der Startphase

Teilnehmer sind: Projektleiter, Teammitglieder, Auftraggeber, Vertreter der wichtigsten Stakeholder.

Nicht identisch mit Kick-Off-Meeting, da hier Stakeholder nur informiert werden.

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50
Q

Welche Bestandteile hat der Projektauftrag?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Auftraggeber
  • Projektnummer
  • Problemstellung
  • Projektziele
  • Abgrenzung / Nichtziele
  • Zeitplan
  • Budget
  • Teamzusammenstellung
  • Pflichtenheft
  • Grobe Phasenplanung
  • Schnittstellen
  • Unterschriften der Freigeber
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51
Q

Unterscheiden Sie “Projektmanagement-Handbuch” und “Projekthandbuch”

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Projektmanagement-Handbuch

  • Dokumentation des PM-Systems einer Organisation, mit Verfahren, Instrumenten, Checklisten, Formularvorgaben (Templates) usw.
  • Anwendung unabhängig von der Projektart, damit Verdeutlichung der Einstellung des Managements zur Projektarbeit

Projekthandbuch

  • Dokumentation eines spezifischen Projektes mit Projektzielen, -aufgaben, -organisation, -planung, mit der Absicht der Qualitätssicherung
  • Erstellung auf Basis des PM-Handbuchs
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52
Q

Grenzen Sie die Begriffe Risikoanalyse und Stakeholderanalyse voneinander ab!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Stakeholderanalyse: Ermittelt und Bewertet Einstellungen und Verhalten von Personen

Risikoanalyse: Erarbeitet objektive Fakten und bewertet diese monitär

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53
Q

Beschreiben Sie die Vorgehensweise um die Risiken eines Projektes abzuleiten und zu bewerten!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Risiken mit Hilfe des Projektumfeldportfolios ermitteln (sachliche Faktoren)
  • Risiken in Abhängigkeit von den Ursachen in Kategorien einordnen (managemenbedingt, Marktrisiken, finanzielle Risiken z.B. Zahlungsausfall, Umweltrisiko, personell, technisch z.B. unsicherer Prozessablauf)
  • Bewertung der Risiken im Hinblick auf Kosten (Tragweite)
  • Ermittlung der Eintrittswarscheinlichkeit
  • Ermittlung des Risikowertes (RW = Tragweite x Eintrittswarscheinlich)
  • Erarbeitung von präventiven und korrektiven Maßnahmen
  • Erneute Ermittlung der Tragweite, Eintrittswarscheinlichkeit und des Risikowertes
  • Ermittlung des Risikobudgets durch Summation der Kosten für die Maßnahmen und Ermittlung des neuen Risikowertes
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54
Q

Erklären Sie das 90% Syndrom! Welche Steuerungsmaßnahmen kann die Projektleitung ergreifen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Meldung von zunehmendem Fortschritt durch den Arbeitspaketverantwortlichen, dann Stillstand bei 90%, obwohl weitergearbeitet wird.

Ursache: Verantwortliche haben den Fortschritt zu hoch eingeschätzt

Steuerungsmaßnahme: Genaueres Hinterfragen durch die Projektleitung, offene Punkteliste, Abweichungsanalyse, kontinuierliche Statusabfragen, motivierendes Gespräch mit Arbeitspaketverantwortlichen (was fehlt noch zu 100%?)

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55
Q

Was ist eine Meilensteinstrendanalyse und wofür wird sie verwendet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Die Meilensteintrendanalyse ist eine Erweiterung der Meilensteintechnik.

Auf der vertikalen Achse werden die Kalendertermine für die Meilensteine abgetragen, auf der horizontalen Achse werden die Berichtszeitpunkte abgetragen.

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56
Q

Wie berechnen Sie den aktuellen Fertigstellungswert (AFW)?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

AFW = PGK x FGR

AKW Fertigstellungswert €

PGK Plangesamtkosten €

FGR Fertigstellungsgrad %

AFW = 1000€ x 10% = 100€

Der Fertigstellungswert (Earned Value) ist der monitär bemessene Wert der zu einem bestimmten Stichtag geplant erbrachten Leistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Elements des Projektstrukturplans.

Bestimmt wird der Fertigstellungswert, indem man die erbrachten Leistungen (FGR) mit den geplanten Kosten (PGK) multipliziert.

Der Fertigstellungswert korrespondiert mit dem Fertigstellungsgrad, der prozentual angibt, wie viel der geplanten Leistung zu einem Stichtag tatsächlich erbracht werden soll bzw. erbracht worden ist (wenn die beiden Werte Plan- Soll gegenüber gestellt werden)..

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57
Q

Nennen Sie die Aufgaben der Projektleitung bei der Projektsteuerung!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Planung: Soll-Vorgaben für das Projekt erstellen, Durchführung, Überwachung, kontinuierliche Aufnahme des Ist-Zustandes.

Kontrolle: Vergleich zwischen ist-Zustand und Plan

Steuerung: Abweichungsanalysen, Ableitung von Maßnahmen

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58
Q

Welche Maßnahmen zur Projektsteuerung können getroffen werden?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Regelmäßige Statusabfragen
  • Workshops
  • Regelkommunikation
  • Lieferantenbesuche
  • Kundenpräsentationen
  • Tests / Abnahmen
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59
Q

Änderungsmanagement: Erklären Sie den Begriff “genehmigter Änderungsantrag”!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Formeller Antrag auf Änderung einer festgelegten Bezugskonfiguration, der von einem entscheidungsbefugten Projektbeteiligten genehmigt wurde.

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60
Q

Welches sind die Schritte des Änderungsmanagements?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Identifizieren
  • Beschreiben
  • Beantragen
  • Bewerten
  • Annehmen / Ablehnen
  • Ablehnung = Information an den Antragsteller
  • Annahme = Umsetzung
  • Verifizieren
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61
Q

Änderungsmanagement: Erklären Sie den Begriff “genehmigter Änderungsantrag”

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Formeller Antrag auf Änderung einer festgelegten Bezugskonfiguration, der von einem eintscheidungsbefugten Projektbeteiligten genehmigt wurde.

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62
Q

Erläutern Sie die Unterschiede und Zusammenhänge zwischen Projektmanagement-Handbuch und Projekthandbuch!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Projektmanagement-Handbuch: Dokumentation des PM-Systems einer Organisation, mit Verfahren, Instrumenten, Checklisten, Formularvorlagen (Templates) usw., Anwendung unabhängig von der Projektart damit Verdeutlichung der Einstellung des Managements zur Projektarbeit.

Projekthandbuch: Dokumentation eines speziellen Projektes mit Projektzielen, -aufgaben, -organisation, -planung, mit der Absicht der Qualitätssicherung, Erstellung auf der Basis des PM-Handbuchs möglich.

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63
Q

Was sollte ein Projektauftrag beinhalten?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Auftraggeber
  • Projektnummer
  • Problemstellung
  • Projektziele
  • Abgrenzung / Nichtziele
  • Zeitplan
  • Budget
  • Teamzusammensetzung
  • Pflichtenheft
  • Grobe Phasenplanung
  • Schnittstellen
  • Unterschriften der Freigaben
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64
Q

Skizzieren Sie den Zusammenhang zwischen Fertigstellungsgrad und Fertigstellungswert an einem Beispiel!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

FGR Ist-Fortschrittsgrad = Maßgabe in % für die tatsächliche Zielerreichung zu einem bestimmten Zeitpunkt

FGR Plan-Fortschrittsgrad = Maßgabe für die geplante Zielerreichung zu einem bestimmten Zeitpunkt

PK Plankosten = geplante Gesamtkosten PGK * FGR Plan

FW Fertigstellungswert = PGK * FGR Ist

IK Ist-Kosten = tatsächliche Kosten zum Stichtag für die erbrachte Leistung

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65
Q

Beschreiben Sie den Inhalt einer Projektstartsitzung!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer
  • Vorstellung der “TOP” und Vereinbarung von Regeln der Zusammenarbeit
  • Abfrage der Erwartungen
  • Informationssammlung
  • Überblick über das vorgegebene Projektmanagement
  • Identifikation der Stakeholder
  • Festlegung der groben Projektziele
  • Erstellung des ersten PSP
  • Erste Kostenschätzung
  • Festlegung der Meilensteine
  • Detallierte Planung für die nächste Projektphase
  • Projektorganisation und Informations- / Kommuikationssystem
  • Projektrisiken
  • weiteres Vorgehen (Termine, Aufgaben)
  • Feedbackrunde
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66
Q

Was ist die Dauer und der Inhalt und wer sind die Beteiligten der Projektstartphase?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Dauer: abhängig von Größe und Komplexität des Projektes

Inhalte: Stakeholder ermitteln, Ziele festlegen, Projektteam formieren, Zusammenarbeit regeln, Randbedingungen klären, Projektorganisation festlegen, erste Projektplanung vornehmen, Projektstartworkshop durchführen

Beteiligte: Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss, Unternehmensleitung, Linienvorgesetzte, Stakeholder (z.B. Betriebsrat)

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67
Q

Was gehört in den Projektabschlussbericht und an wen richtet er sich?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Inhalte:

  • geplante und tatsächlich erreichte Leistungsziele
  • geplanter und tatsächlich erreichter Endtermin
  • geplante und tatsächlich angefallene Kosten (Begründung der Abweichung)
  • Stärken und Schwächen im Team
  • Information über Konsequenzen für zukünftige Projekte (Lessons Learned)
  • LOP (List of open points)

Adressaten:

Auftraggeber, Projektteam, Lenkungsausschuss, sonstige Stakeholder

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68
Q

Welche Fehler kann man beim Projektstart machen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Unrealistische Terminplanung
  • Unterschätzung der Aufwendungen
  • Nicht-Dokumentation der Annahmen
  • Unterschätzung der Qualifikation der benötigten Mitarbeiter
  • Unterschätzung der benötigten Infrastruktur
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69
Q

Was sollte alles in der Projektstartphase geklärt, festgelegt oder erarbeitet werden?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Festlegung der Projektziele und deren Inhalte
  • Formierung des Projektteams
  • Regelung der Zusammenarbeit
  • Erstellung eines groben Phasenplans und eines groben PSP
  • Klärung der Randbedingungen (Personal, finanzielle Mittel)
  • Aufbau der Projektorganisation
  • Vornahme der ersten Risikoanalyse
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70
Q

Welche Methoden des Projektlernens kennen Sie?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Sachebene: Nachkalkulation, Projektkostendatenbanken, Kennzahlensysteme, Kundenzufriedenheit Befragung

Beziehungsebene: Fragebögen, Feedbackgespräche

Sach- und Beziehungsebene: Project Excellence, Befragung der Beteiligten, Projekterfahrungsdatenbanken

Prozessbasierte Methoden: Projektnachbewertung, Manöverkritik

Dokumentationsbasierte Methoden: RECALL, Projektlerngeschichte, Mikroartikel

71
Q

Erklären Sie die Projektmanagement Methode “Lessons Learned”

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Aktivität beim Abschluss eines Projektes, um das im Projekt gewonnene Wissen zu sichern
  • Dokumentation der Erfahrungen aus dem Projekt
  • Verteilung an die Projektmitarbeiter, um Projektarbeit kontinuierlich zu verbessern
  • Projekt WIKI
72
Q

Wann kann das Projekt als formal abgeschlossen betrachtet werden?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Das Projekt ist formal abgeschlossen, wenn:

  • Die Projektabschlusssitzung stattgefunden hat
  • Der Projektabschlussbericht geschrieben wurde
  • Das Projektteam aufgelöst wurde
  • Der Auftraggeber das Projekt abgenommen hat
  • Die Konten geschlossen wurden
73
Q

Was muss man bei einer Projektabschlusssitzung beachten?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Schaffung der Rahmenbedingungen für die Abschlussitzung.

Analyse und Bewertung der Projektergebnisse, der Projektprozesse und der Konsequenzen für die Nachprojektphase.

Beantwortung und Dokumentation der Fragen, was gut / weniger gut war (Projektlernen).

Wer welche Informationen (Abschlussbericht) erhält und wer welche restlichen Aufgaben (Liste der offenen Punkte - LOP) übernimmt.

74
Q

Was ist ein Burn-Down-Chart? Welche Achsen werden verwendet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Ein Burn-Down-Chart ist eine grafische Darstellung für den verbleibenden Aufwand in einem Projekt, in Relation zur verbleibenden Zeit.

Die noch zu erledigende Arbeit (“Backlog”) wird üblicherweise auf der senkrechten Achse dargestellt, die Zeit auf der waagerechten.

75
Q

Welches können Ergebnisse einer Retroperspektive sein?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Liste geplanter Maßnahmen zur Verbesserung der Teamperformance im folgenden Sprint
  • Evtl. aktualisierte Definition of “Done”
76
Q

Wie wird die Velocity dargestellt und wie wird sie gemessen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Velocity = Geschwindigkeit

  • Wie gut ein Team während eines Sprints Ideen in neue Funktionen umwandeln kann
  • Wie viel Funktionalität ein Team in einem Sprint liefern kann
77
Q

Was zeichnet ein Quality Gate aus und was ist dessen Ziel?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Quality Gates sind eine Art Meilensteine im Projektablauf, bei denen anhand vorher definierter Erfüllungskriterien über die Freigabe des nächsten Projektprozesses entschieden wird.

Ein traditioneller Meilenstein kann ggf. “überfahren” werden, ein Quality Gate nicht!

Ziel dieser Controlling-Methode ist die Risikominimierung und die Erhöhung der Prognosezuverlässigkeit.

78
Q

Erklären Sie den Unterschied zwischen Changemenagement und Änderungsmangement / Änderungskontrolle (Change request Verfahren)

Practice 13 (Changemenagement und Transformation)

A

Changemanagement steht für organisatorische Änderungen in Unternehmen / Abteilungen

Änderungsmanagement / -kontrolle steht für das Management von Änderungen innerhalb des Projektumfangs

79
Q

Was sind mögliche Ursachen für Widerstände im Change Management?

Practice 13 (Changemanagement und Transformation)

A
  • Kosten und Nutzen der Veränderung werden nicht ausreichend verstanden
  • Unzureichende Informationen über den Gesamtprozess der Veränderung
  • Sich nicht mit dem Prozess oder den Maßnahmen identifizieren können
  • Ängste der unterschiedlichsten Arten
  • Wille das eigene Intersse durchzusetzen
80
Q

Welche Phasen im 3-Phasen-Model nach Kurt Lewin sind definiert?

Practice 13 (Changemanagement und Transformation)

A
  • Auflockern (unfreezing)
  • Hinüberschreiten (moving)
  • Verfestigen (freezing)
81
Q

Welche zwei prinzipiellen Arten des Risikomanagements werden im Projekt angewendet?

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A
  • Risiken verhindern bzw. Auswirkung durch Maßnahme reduzieren, proaktiv agieren
  • Risiken akzeptieren, Eintrittswarscheinlichkeit durch Maßnahme reduzieren, reagieren

Am Beispiel “Wohnungsbrand durch Nutzung eines offenen Kamins”: Feuerlöscher bereitstellen, Versicherung abschließen.

Risikostrategien sind: Vermeiden (ausschließen) - verlagern (versichern, weitergeben) - vermindern, begrenzen ( korrektive, präventive Maßnahmen) - akzeptieren (Zuschläge, reserven)

82
Q

Definieren Sie den Begriff “Veränderungsmanagement”!

Practice 13 (Changemanagement und Transformation)

A

Managemet of Change = Das systematische Erkennen von Veränderungsmöglichkeiten und -potentialen und das Managen der Veränderungsprozesse (inbesondere in den Bereichen Personal-, Team- und Unternehmensentwicklung) mittels zweckmäßiger Strategien, Vorgehensweisen und Maßnahmen

Veränderungsmanagement = organisatorische Änderungen Änderungsmanagement = Änderungen des Projektumfangs

83
Q

Welches sind die Phasen des Change Management?

Practice 13 (Change und Transformation)

A

Auftauen (Unfreezing)

  • Vorbereiten der Veränderung
  • Ziele und Pläne vermitteln
  • Diskussion mit Betroffenen
  • Erstellen von Analysen

Bewegen (Changing)

  • Einleiten der Veränderung
  • Training der Betroffenen
  • Kontrollierte Umsetzung

Einfrieren (Refeezing)

  • Umgewöhnen der Organisation
  • Überwachen und steuernd eingreifen
84
Q

Eine Technik im Veränderungsmanagement ist die Kommunikationsmatrix - nennen Sie den Inhalt!

Practice 13 (Changemanagement und Transformation)

A
  • WER kommuniziert
  • Mit WEM wird kommuniziert
  • WORÜBER (Inhalt)
  • In welcher Weise (Art)
  • WANN wie häufig (Anlass)
  • Wie genau (Detaillierungsgrad)
  • Mit welchem Ziel
  • Auf Basis welcher Beeinflussungsstrategie
85
Q

Was versteht Levin unter “Freezing” im Veränderungsprozess?

Practice 13 (Change und Transformation)

A

Einführung und Verfestigung einer Änderung samt Umgewöhnung der Nutzer, womit die Änderung zum neuen Standard eines verbesserten Prozesses wird. Dieser muss durch Überwachung nachfolgend gesichert werden.

86
Q

Beschreiben Sie grob die Vorgehensweise bei der Monte-Carlo-Analyse!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Die Monte-Carlo-Simulation ist eine computergestützte, mathematische Technik, die Ihnen ermöglicht, das Risiko bei einer quantitativer Analyse und Entscheidungsfindung nachzuweisen.

Die Monte Carlo-Simulation fungiert als Risikoanalyse, indem durch diese Simulation Modelle von möglichen Ergebnissen erstellt werden, und zwar durch Substituieren einer Reihe von Werten (der so genannten Wahrscheinlichkeitsverteilung) für jeden Unbestimmtheitsfaktor. Die Ergebnisse werden dann immer wieder neu berechnet, und zwar jedesmal unter Verwendung eines anderen Satzes von Zufallswerten aus den Wahrscheinlichkeitsfunktionen

87
Q

Beschreiben Sie grob die Nutzung der SWOT Analyse im Projekt!

Practice 11 (Chancen und Risiken)

A

Das Projektmanagement analysiert interne und externe Faktoren, die für den Erfolg eines Projektes verantwortlich sein können.

Die SWOT-Analyse ist ein sehr gebräuchlicher und einfacher Ausgangspunkt der Strategiefindung oder der Potentialanalyse zur Standortbestimmung der Organisation.

Mit der SWOT-Analyse kann das Projektmanagement zudem Vergleiche zu wichtigen Wettbewerbern ziehen und noch ungenutzte Potentiale erforschen. Das können die Fähigkeiten der Mitarbeiter, Qualität interner Prozesse, finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur, Marktposition, Beziehungen zu Kunden- und Lieferanten-Netzwerken sein

88
Q

Definieren Sie Änderungsmanagement im Projekt!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Änderungsmanagement überwacht und steuert Änderungen, die beschrieben, klassifiziert, bewertet, genehmigt, durchgeführt und verifiziert werden müssen.

Änderungsmanagement ist bezogen auf das Produkt / die Leistung und nicht auf die Auswirkungen des Projektergebnisse auf das Projektumfeld (Management of Change)

89
Q

Welche Merkmale hat eine Änderung im Änderungsmanagement?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Abweichung von der Referenzkonfiguration
  • Änderung ist durch einen Anlass ausgelöst (Fehler)
  • Muss einen Zweck haben (größeren Nutzen gesamt)
  • Betrifft inhaltliche Projektziele (Zusazuleistungen)
  • Betreffen in der Regel auch Vorgehensziele (z.B. Budget)
90
Q

Welche Ursachen können Änderungen haben?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Eigenverschulden
  • Fremdverschulden
  • Kundenwunsch
  • Auflagen
  • Technische Neuerungen
91
Q

Definieren Sie Nachforderungsmanagement im Projekt!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Nachforderungsmanagement dient der Überwachung und Beurteilung von Abweichungen vom Vertrag, damit verbunden ist auch die Durchsetzung von Ansprüchen.

92
Q

Definieren Sie Konfigurationsmanagement im Projekt!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Kofigurationsmanagement besteht aus den Prozessschritten

  • Konfigurationsidentifikation (Identifikation/Beschreibung der Ausgangskonfiguration)
  • Konfigurationsüberwachung (Änderungsmanagement)
  • Konfigurationsbuchführung (Dokumentation der Konfiguration)
  • Konfigurationsaudit (Auditierung ob Konfiguration auch aktuell ist)
93
Q

Welche Probleme bei der Fortschrittsgradmessung können auftreten?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Mögliche Probleme bei der Fortschrittsgradmessung

  • Fehlende Maßstäbe
  • Ungeeignete Maßstäbe
  • Fehlende Aussagekraft bei Gegenüberstellung
  • Zeitverzögerte IST-Kosten-Erfassung

Beispiel: Geplante Kosten 3,6 Mio, Ist Kosten 1,2 Mio

FGR zum Stichtag 40% - später werden 20% gemeldet

Konseqenzen der falschen Statusmeldung können sein:

  • Kostenunterschreitung
  • Kostenüberschreitung
94
Q

Bei welcher Vertragsart ist das Änderungsmanagement wichtiger (Werkvertrag oder Dienstvertrag)?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Werkvertrag

95
Q

Auf welcher Annahme beruht die lineare Berechnung der Leistungserbringung?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

lineare Prognose: EGK = PGK (IK / FW) => man geht davon aus dass sich die Kosten genauso weiterentwickeln wie im bisherigen Projektverlauf (lineare Verstärkung der Abweichung)

additive Prognose: EGK = PGK +(IK-FW) => man geht davon aus dass der weitere Projektverlauf planmäßig erfolgt - bisherige Abweichung bleibt bestehen, verändert sich aber nicht

Planerfüllungsprognose EGK = PGK => man geht davon aus dass die Abweichung durch eingeleite Maßnahmen kompensiert wird.

EGK = Erwatete (prognostizierte) Gesamtkosten
PGK = Plan Gesamtkosten
IK = Ist Kosten
FW= Fertigstellungswert
96
Q

Was ist ein Stichtag bei der Projektstatusermittlung?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Der Stichtag ist eine unabdingbare Bezugsangabe bei Abweichungsanalysen.
  • Der Stichtag wird zu jedem Projektstatus benötigt.
  • Der Stichtag ist Bezugspunkt für Prognosen zum Projektende
  • Der Stichtag ist eine Art Redaktionsschluss.
97
Q

Wann im Projektverlauf würden Sie eine Kundenbefragung durchführen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Zu Projektbeginn wird die Kundenerwartung abgefragt
  • Zum Projektende wird die Kundenzufriedenheit abgefragt
98
Q

Welche Bestandteile sind dem Projektabschlussbericht beizufügen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Projektabnahmebericht
  • Erfahrungsbericht
  • Projektabschlussanalysebericht
99
Q

Welche Kategorien von Steuerungsmaßnahmen durch die Projektleitung kennen Sie?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Veränderung der Ressourcen, z.B. mehr oder qualifizierteres Personal, Fremdvergaben

Erhöhung der Produktivität, z. B. durch Technologie- und/oder Methodenwechsel, Steigerung der Motivation des Projektteams

Reduzierung des Aufwands, z.B. durch technische Alternativen, Zukauf von Know-how, Prozessanpassung

Veränderung des Leistungsumfangs, z.B. durch Umpriorisierung, Qualitätseinschränkung, Reduzierung von Änderungswünschen.

100
Q

Welche Möglichkeiten zur Gewinnung von IST-Daten im Projekt gibt es?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Abfrage und Rückmeldung
  • Teamorientierte Datengewinnung
  • Beobachtung
  • Review
101
Q

Wer nimmt an der Retrospektive am Ende des Sprints teil?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Das Entwicklerteam und der Scrum Master

102
Q

Erklären Sie das 90% Syndrom im Projekt!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

In einer relativ frühen Phase des Projekts (typischerweise zwischen 30% und 60% der Projektlaufzeit), glaubt man, bereits 90% des Projektergebnisses erarbeitet zu haben.

Hervorgerufen wird dieser Effekt durch die erworbene Kenntnis des Lösungswegs und die Unkenntnis der noch auftretenden Störungen.

103
Q

Welche Schritte durchläuft das Änderungsmanagement im Projekt?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Identifikation
  • Beschreibung
  • Klassifikation
  • Bewertung
  • Genehmigung
  • Durchführung
  • Verifikation
104
Q

Nennen Sie die Aufgaben der Projektleitung bei der Projektsteuerung!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Projektsteuerung ist die wichtigste Aufgabe des Projektmanagers während der Projektdurchführung und umfasst alle Tätigkeiten, die darauf abzielen, die Ist-Werte des Projekts (z.B. Termine, Kosten, Ergebnisse) innerhalb der gesetzten Toleranzen möglichst nahe an den Planwerten zu halten.

Die Projektsteuerung beinhaltet nach der IBC 4 neben der Statusermittlung des Projektfortschritts auch das Konfigurationsmanagement und das Änderungsmanagement sowie die Berichterstattung

105
Q

Was ist allgemein bei der Ermittlung des IST-Zustandes (Fortschritts) bezüglich der Daten sicher zustellen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Daten sollen:

  • inhaltlich richtig, die Wirklichkeit abbildend sein
  • formal richtig (in Format, Dimension, Detallierung)
  • aktuell (mit geringer Zeitverzögerung verfügbar)
  • vollständig (keine Leerstellen aufweisend)
  • relevant (für das Projektanagement von Bedeutung)
  • rückverfolgbar (der Erfassungsprozess ist nachvollziehbar)
106
Q

Benennen Sie die 7 Komponenten der Projektabnahme!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  1. Auftrag
  2. Projektvertrag
  3. Realisierung
  4. Übergabeprotokoll
  5. Abnahmeprüfung
  6. Übergabeprotokoll
  7. Projektauflösung
107
Q

Erklären Sie die Stakeholder Adoption Matrix für Agile Transitionen!

Practice 13 (Changemanagement und Transformation)

A

Rogers unterteilt fünf Gruppen von Personen, die durch unterschiedliche Kommunikationsreichweite und Meinungsführerschaft die Verbreitung von Innovationen auf verschiedene Art fördern bzw. bremsen:

  • Innovatoren springen sofort begeistert auf die neue Idee auf.
  • Early Adopters sind respektierte Personen und Meinungsführer, die etwas vorsichtiger sind, aber dennoch offen für Neues.
  • Die bedächtigere, aber immer noch überdurchschnittlich hohe Bereitschaft zur Innovation zeigende Mehrheit der Leute wird Early Majority genannt.
  • Die Late Majority besteht aus skeptischen Personen, die erst anfangen etwas zu benutzen, wenn die Mehrheit dies bereits tut.
  • Die Laggards (Zauderer) sind die letzten. Sie halten bis zum Schluss an alten Gewohnheiten fest, äußern Kritik oder bekämpfen eine Veränderung sogar aktiv. Sie springen erst auf, wenn die Innovation bereits Mainstream ist.

Die Gruppen müssen auf unterschiedliche Weise angesprochen werden und das Modell kann dabei helfen die richtige Botschaft und Methode auszuwählen um den jeweiligen Personenkreis optimal zu adressieren.

108
Q

Warum ist es wichtig den Projektabschluss sorgfälltig durchzuführen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Der Projektabschluss soll sorgfälltig durchgeführt werden, um

  • sicherzustellen, dass das Projekt nicht unter der Hand weiter geführt wird
  • die Zufriedenheit der Stakeholder (letzte kleine Aufgaben) zu gewährleisten
  • Zahlungen vom Auftraggeber einzufordern
109
Q

Welche Aktivitäten - Prozessschritte - sind Inhalt des Projektabschluss?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Produktabnahme = Übergabe des Projektgegenstandes an den Auftraggeber, Übergabeprotokoll, Abnahmeprüfung, Abnahmeprotokoll
  • Abschlussanalyse = Projektnachkalkulation, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Abweichungsanalyse, Kundenbefragung
  • Erfahrungssicherung = Sicherung der Kenntnisse, Kennzahlensysteme, Archivierung der Projektunterlagen
  • Projektauflösung = Erstellen des Projektabschlussbericht, Abschlusssitzung, Auflösung der Projektressourcen und der Projektorganisation
  • nachträgliche Betreuung
110
Q

Wie kann eine Kundenbefragung in der Projektabschlussanalyse durchgeführt werden?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Kundenzufriedenheit durch Gespräch / Interview abfragen
  • Feststellung der Kundenzufriedenheit in einem Workshop
  • Ermittlung der Kundenzufriedenheit mittels Fragebogen
111
Q

Wie kann ein effizienter Wissenstransfer in der Erfahrungssicherung durchgeführt werden?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Kennzahlensysteme
  • Erfahrungsdatenbank
  • Archivierung der Projektunterlagen
112
Q

Erklären Sie die Bedeutung des Projektmanagementplans!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Ein Projektmanagement-Plan integriert viele Einzelpläne aus den unterschiedlichen Aufgaben des Projektmanagements.

In der Projektplanungsphase werden alle erforderlichen Teilpläne zum Projektmanagement-Plan zusammengefasst.

Der Projektmanagement-Plan ist eines von mehreren integrierten Instrumenten.

  • Projektauftrags- und Projektmanagement-Planung
  • Führen und managen der Projektabwicklung
  • Überwachung und Steuerung der Projektarbeit
  • Durchführung der Änderungssteuerung
  • Durchführung des Projektabschlusses
113
Q

Erklären Sie den Begriff “Projektmanagement-Plan”!

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Der Projektmanagement-Plan ist ein zentraler, übergreifender Plan für ein Projekt, der viele Festlegungen und Teilpläne, wie z.B. den Phasenplan, Projektstrukturplan, Kostenplan, Terminplan, Pläne für das Chancen- und Risikomangement und das Stakeholdermanagement etc. integriert.

Es handelt sich um einen übergeordneten Plan, welcher der gesamten und integrierten Leitung dient.

114
Q

In welchen Planungsschritten kann das Projektmanagement eines mittleren Projektes ablaufen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A
  • Projektdesign auswählen
  • Ausgangssituation analysieren
  • Umfang und Ziele definieren
  • Aktivitäten planen und strukturieren
  • Ablauf- und Terminplan erstellen
  • Einsatzmittel planen
  • Kosten und Budget planen
  • Mitarbeiter beauftragen und einweisen
  • Status und Fortschritt ermitteln
  • notwendige Steuerungsmaßnahmen umsetzen
  • Projekt abschließen und evaluieren
115
Q

Welche Vorgehensweisen nutzen Sie um ein Projekt abzuschließen?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Folgende Prozessschritte gehören typischerweise zum Projektabschluss:

  • Vorbereitung des Projektabschluss
  • Externer Abschluss: Abnahme der Projektergebnisse
  • Interner Abschluss: Nachkalkulation und Analyse der Zusammenarbeit
  • Ausblick auf Folgeaufträge und Folgeprojekte
  • Dokumentation
  • Entlastung und Reintegration der Projektmitarbeiter
  • Evaluation

Ziel der Abschlussbesprechung ist es ein positive Grundstimmung zu schaffen, eventuell einen Folgeauftrag möglich zu machen, die Ergebnisse in Form von ZDF darzustellen, Begründung für Abweichungen zu kommunizieren und die Arbeitsleistung jedes Einzelnen zu würdigen. Das Projekt darf nicht unter der Hand weitergeführt werden (Betreuung der Anwender an den Betrieb übergeben)

116
Q

Wie kann Stakeholdermanagement durch beobachten der externen Umgebung erfolgreich unterstützt werden?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Stakeholdermanagement kann erfolgreich unterstützt werden mittles PESTEL Analyse.

  • Political
  • Economical (wirtschaftliche Einflüsse)
  • Social
  • Technological
  • Environmental (ökologische Einflüsse)
  • Legal (rechtliche Einflüsse)
117
Q

Welche Möglichkeiten der Kooperation gibt es mit Stakeholdern eines Projektes?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Beispiele für Kooperationen sind:

  • Regionale Kooperationen
  • Überregionale Kooperationen
  • Entwicklungskooperationen
  • Forschungskooperationen
118
Q

Nennen Sie zwei Rollen, die Promotoren in einem Projekt haben können!

Practice 12 (Stakeholder)

A
  • Aktiver Befürworter
  • Passiver Befürworter
119
Q

Worin unterscheiden sich Bündnisse und Netzwerke?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Bünndnisse sind formell und basieren auf ausgehandelten Vereinbarungen. Sie werden in der Regel beendet, wenn sie keinen Nutzen mehr haben.

Netzwerke sind weniger formell und werden oft auch nach Projektende aufrechterhalten.

120
Q

Wie kann grundsätzlich eine kooperative (partizipative oder diskursive) Einbindung von Auftraggeber, Benutzern, Partnern, Lieferanten oder anderen Stakeholdern in ein Projekt erfolgen?

Practice 12 (Stakeholder)

A

Eine kooperative Einbindung startet grundsätzlich mit einer rechtzeitigen Information der relevanten Stakeholder, d. h. zu einem Zeitpunkt, zu dem für die vermuteten oder bekannten Interessen noch keine (irreversible) Festlegungen getroffen wurden.

Durch Klärung von Interessen (Erwartungen / Befürchtungen) und deren Berücksichtigung kann eine Verbundenheit mit dem Projekt (Commitment) der jeweiligen Stakeholder-Gruppe erreicht werden.

Zur Aufrechterhaltung des Commitments ist eine angemessene Einbindung während der Projektlaufzeit, vor allem bei Änderungen oder sich ergebenden Interessenskonflikten, vorzusehen.

121
Q

Identifizieren Sie die fünf Projektmanagement-Phasen nach DIN ISO 69901:2009 und ordnen Sie diese in die richtige Reihenfolge!

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A
  • Initialisierung
  • Definition
  • Planung
  • Steuerung
  • Abschluss
122
Q

Warum ist die Einteilung in Projektmanagement-Phasen sinnvoll?

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Eine Aufteilung in operative Projektphasen ermöglicht dem Ausführenden eine leicht verständliche Ordnung der Aktivitäten.

Der Projektleitung gibt die Einteilung des Projektes in Phasen die Möglichkeit das Projekt einem Handlungs- und Führungsrahmen entsprechend zu gestalten.

123
Q

Welche Merkmale hat ein Projekt und welche zusätzlichen Merkmale hat ein Programm?

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Einmalige Bedingungen sind: Ziel, zeitliche Begrenzung, begrenzte Ressourcen, projektspezifische Organisationsform, Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit, Komplexität

Ein Programm besteht aus mehreren Projekten mit unterschiedlichen Einzelzielen und verfolgt eine übergeordnete, strategische Zielsetzung. Zudem ist das Programm i.d.R. mit einem durchsetzungsstarken Programmleiter ausgestattet, der eigene Projekte zur Erreichung des Programmziels starten kann.

124
Q

Sie sollen für den Bereichsleiter IT ein Projektportfolio des Bereichs definieren. Schlagen Sie eine Definition vor!

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Das Projektportfolio des IT Bereichs ist die Gesamtheit aller in diesem Bereich laufenden Projekte (und Programme).

Sie müssen nicht zwingend miteinander in Beziehung stehen, jedoch werden sie zusammengeführt, um Ressourcen der Organisaton optimal zu nutzen und die strategischen Ziele der Organisation bei gleichzeitiger Minimierung des Portfolio-Risikos zu erreichen.

125
Q

Verdeutlichen Sie mindestens 2 wichtige Aufgaben des PMO!

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Ein Projektmanagement Office (PMO) ist eine permanente Organisationseinheit, die für die Erstellung, Umsetzung und Forteinwicklung des Projektmanagementsystems einer Organisation verantwortlich ist.

Die steuernde Funktion: Bewertung der Projekte, Programme und des Projektportfolios aus strategischer Sicht.

Kontrollierende Funktion: Status der Projekte ermitteln und aufbereiten.

Unterstützende Funktion: Leitfäden, Werkzeuge und Software entwickeln und bereitstellen

126
Q

Für ein Kundenentwicklungsprojekt definieren Sie bitte zwei Meilensteine, die aus Ihrer Sicht eingeführt werden müssten, um den Projekterfolg abzusichern. Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Meilenstein 1: Abschluss Konstruktion (Überprüfung, ob die Voraussetzungen für die Beschaffung erfüllt sind und ob vollständige und korrekte Lastenhefte zur Spezifikation der Leistungen vorliegen)

Meilenstein 2: Abschluss Teilebeschaffung (Überprüfung, ob die beschafften Teile den Qualitätsanforderungen für die Montage entsprechen um Ressourcenverschwendung zu vermeiden)

Meilenstein 3: Abnahme mit Kunden (Überprüfung ob die vertraglich vereinbarten Lieferungen und Leistungen erfüllt wurden um den Gefahrenübergang und den Beginn der Gewährleistungsfrist zu vereinbaren)

Meilenstein 4: Inbetriebnahme (Überprüfung, ob alle Teilanlagen, Maschinen und Komponenten integriert wurden um die vertraglich vereinbarten Leistungen, Funktionalitäten und Qualitäten zum vereinbarten Termin und zu minimalen Kosten zu erfüllen)

127
Q

Welche Aufgaben hat die Personalabteilung um Projekte zu unterstützen?

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A
  • Recrutierung
  • Qualifizierung
  • Personal-Entwicklung
  • Unterstützung in kritischen Situationen
  • Laufbahnplanung
128
Q

Welche Möglichkeiten bietet die Kostentrendanalyse zum Projektcontrolling? Unterscheiden Sie dabei Elemente der Rückschau und der Vorschau!

Perspective 2 (Governance, Strukturen, Prozesse)

A

Möglichkeiten Rückschau: Haben sich die Kosten so entwickelt wie geplant? Vergleich Plan-IST

Möglichkeiten Vorausschau: Hochrechnung der zu erwartenden Kosten bis Projektende. Ist das vorhandene Kapital ausreichend für das was noch zu tun ist?

129
Q

Situation: Das Werk der Pharma-Chemie muss abgerissen und entsorgt, neu erstellt und in Betrieb genommen werden. Der Bau eines neuen Bürogebäudes und eines Entwicklungsbereichs ist vorgesehen. Welche Rechtsvorschriften sind relevant?

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A
  • Arbeitsschutzgesetz
  • Arbeitszeitenverordnung
  • Arbeitssicherheitsgesetz
  • Arbeitsstättenverordnung
  • Kündigungsschutzgesetz
  • Mutterschutzgesetz
  • Elternzeitgesetz
  • Jugendschutzgesetz
  • Gewässerschutzgesetz und Umweltverordnungen
  • Bebauungsplan
130
Q

Was muss die Projektleitung hinsichtlich Umwelt, Sicherheit und Arbeitsschutz beachten? Beschreiben Sie mindestens je einen Faktor aus den Bereichen Technik, Organisation und Personal!

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A

TOP Prizip: Verhältnisprävention hat Vorrang vor Verhaltensprävention !

Die Projektleitung muss hinsichtlich Umwelt, Sicherheit und Arbeitsschutz z.B. darauf achten, dass

  • die Arbeitsplätze sicher ausgestattet sind
  • die Arbeitszeiten und Pausen eingehalten werden
  • das eine Schutzausrüstung vorhanden ist
131
Q

Nennen Sie Beispiele für Ihre Aufsichts-, Sorgfalts- und Fürsorgepflichten als Projektleiter!

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A

Zu der Führungsverantwortung und den Pflichten des Projektleiters gehören

  • die Aufsichtspflicht, dies hängt von den Befugnissen und dem Führungsverständnis des Projektleiters aus Sicht der Stammorganisation ab
  • die Sorgfaltspflicht, sie umfasst alle Vorkehrungen zum Schutz von Leben und Gesundheit der Projektmitarbeiter
  • die Fürsorgepflicht, sie beinhaltet die Pflicht zur Wahung der Interessen der Projektmitarbeiter
132
Q

Warum ist ein Lessons Learned Workshop auch für ein einmaliges Projekt sinnvoll?

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A

Die Erkenntnisse aus dem Lessons Learned Workshop können auf die tägliche Arbeit in der Linie übertragen werden.

133
Q

Warum würden Sie als Projektleitung immer die Verwendung von relevanten Projektmanagement-Standards und Tools empfehlen?

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A

Die Verwendung von den für das Projekt relevanten Projektmanagement-Standards und Tolls ist immer empfehlenswert, damit alle Projektmitarbeiter die gleiche “Werkzeug Sprache” sprechen.

134
Q

Sehen Sie es als sinnvoll an Projekt-Audits durchzuführen?

Perspective 3 (Compliance, Standards und Regularien)

A

Projekt-Audits dienen z.B. dazu sich selbst zu verbessern und innerhalb der Organisation Anhaltspunkte für eine sinnvolle Standardisierung zu finden.

Am Ende eines Audits soll es eine konkrete Bestätigung der Ausführung geben (weiter so) und eine Liste von möglichen Verbesserungen.

Es ist sinnvoll Projekt-Audits durchzuführen, weil so geprüft werden kann, ob das Projekt dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess folgt (PDCA)

135
Q

Warum wird beim Kulturebenenmodell von E. Schein eine Unterscheidung

in 3 Ebenen vorgenommen?

Perspective 5 (Kultur und Werte)

A

Das Kulturebenenmodell von E. Schein ist ein Modell zur Beschreibung der Organisationskultur. Es hilft als Rahmen und Strukturmodell um die Unternehmenskultur zu verstehen und Entscheidungen in Projekten entsprechend dieser Kultur zu treffen.

Folgende Mechanismen wirken zwischen den Ebenen:

  • Neue Artefakte können neue Werte hervorrufen
  • Werte rufen Artefakte hervor bzw. leiten Artefakte ab
  • Erfolgreiche Werte diffundieren zu Grundannahmen
  • Grundannahmen überprüfen neue Werte
136
Q

Bitte begründen Sie, warum die Erstellung und Einführung eines “Code of Conduct” (Unternehmensleitbild) hilfreich für eine Organisation und für ihr Projekt sein kann!

Perspective 5 (Kultur und Werte)

A

Die Erstellung eines Unternehmensleitbildes macht die Ebene 2 des Kulturmodels von E. Schein (Werte und Normen) sichtbar.

Leitbilder können für das Projekt positive Folgen haben auf:

  • wie mit Konflikten und Fehlern umgegangen wird
  • die Identifikation der Belegschaft mit dem Unternehmen
  • das Kommunikationsverhalten
  • die Wertschätzung der Leistung
  • den Umgang mit Kunden und Lieferanten
  • die Risikobereitschaft
  • die Loyalität im Team
  • die Feedbackkultur
  • die Familienfreundlichkeit
137
Q

Unterscheiden Sie die formelle Kultur des Unternehmes von der informellen Kultur!

Perspective 5 (Kultur und Werte)

A

Die formellen kulturellen Regeln und Anforderungen definieren die Art und Weise der Beziehung und Kommunikation verbundener Abteilungen sowie übergeordneter Projekte und strategischer Entscheidungsgremien. (dokumentiert z.B. im Leitbild)

Informelle Kulturaspekte und Beziehungen folgen Regeln auf zwischenmenschlicher Ebene.

Der Projektleiter muss erkennen welche Auswirkungen die kulturellen Aspekte auf das Projekt haben und dieses Wissen in das Management des Projektes einfließen lassen.

138
Q

Um welche Verhandlungssituationen sollte sich der Projektleiter selbst kümmenr?

People 9 (Verhandlungen)

A
  • Verhandlungen mit Mitarbeitern
  • Verhandlungen mit Linienvorgesetzten
  • Verhandlungen mit dem Auftraggeber
  • Verhandlungen mit wichtigen Stakeholdern
139
Q

Wieviel Harvard-Prinzipien gibt es?

People 9 (Verhandlungen)

A

Es gibt 5 Prinzipien:

  • Entwickeln Sie ihre BATNA (was geschieht wenn nichts geschiet?)
  • Unterscheiden Sie zwischen Menschen und Problemen (was ist mein Verhandlungspartner für ein Mensch?)
  • Erkunden Sie die Interessen und Bedürfnisse (welchen Interressen habe ich und und welche der Partner?)
  • Finden Sie WIN-WIN Situationen (was sind die Optionen für eine Einigung?)
  • Entwickeln Sie Kriterien für Fairness (welche Standards und Präzidentsfälle gibt es?)

Am Ende der Verhandlung sollte die Einigung unbedingt festgehalten werden.

140
Q

Erläutern Sie die “Big-Brother” und die “Good-Guy-Bad-Guy” Taktik für Verhandlungen.

People 9 (Verhandlungen)

A

Big-Brother: Erhöhung der Verhandlungsmacht durch höhere Instanzen. Man sagt man hat Vollmacht, aber die Entscheidung wird die höhere Instanz treffen.

Good-Guy-Bad-Guy: Um die Position ihres Partners aufzuweichen, schlüpfen sie in die Rolle des Good-Guy der ihn vor einer ungüstigen Situation bewahren möchte.

141
Q

Was bedeuted ZOPA und was ist der Unterschied zu BATNA?

People 9 (Verhandlungen)

A

ZOPA Zone of possible agreement: Das ist die Zone, in der sich die Verhandlungsspielräume der beiden Verhandelnden treffen.

BATNA Best alternative to a negotiated argument: Was ist meine beste Alternative, anstatt zu verhandeln?

142
Q

Wie kann ein Vertragspartner seine Claims (Ansprüche) absichern?

People 9 (Verhandlungen)

A

Ansprüche werden abgesichert indem:

  • die Claim-Situation aufgenommen und justiziabel Beweise gesichert sind
  • der Claimanspruch auf Durchsetzbarkeit geprüft ist (Vertrag?)
  • der Claimanspruch dem Vertragspartner zur Kenntnis gebracht wurde
  • die Ausführung der zusätzlichen Leistung klar nachvollziehbar ist
  • die zusätzlichen Leistungen als notwendig dargestellt sind
  • die Leistungen vor der Ausführung klar ausgearbeitet sind
143
Q

Verdeutlichen Sie die Ziele des Qualitätsmanagements in der Projektarbeit an einem Beispiel!

Practice 6 (Qualität)

A

Ziel des Qualitätsmanagements in der Projektarbeit ist es z.B. Entwicklungs- / und Verbesserungspotenziale zu finden um:

  • einheitliche Dokumente für Projekte festzulegen
  • Schulungen für Projektleiter zu erstellen
  • ein PM Handbuch im Unternehmen zu erarbeiten
  • konkrete Kriterien für gewünschte Vorgehen nachzuweisen
  • Mehrwerte für das Team und den Kunden zu identifizieren
144
Q

Unterscheiden Sie die Begriffe “Validierung” und “Verifizierung”! Wo finden sie im Projekt Anwednung?

Practice 6 (Qualität)

A

Verifizierung: Sind die Ergebnisse und Nachweise mit dem Plan übereinstimmend? Abgleich mit den geforderten Eigenschaften

Validierung: Ist das was wir tun wollten, mit dem wie wir es getan haben übereinstiimend? Abgleich festgelegter Vorgehensweisen, Prozesse und Ergebnisse mit dem Vorgehen und Ergebnis des Projektes. Haben wir das was wir erreichen wollten nachweislich getan?

145
Q

Zu welchem Zeitpunkt im Projekt findet Plan-Do-Check-Act vor allem Anwendung? Wie wird diese Methode genannt?

Practice 6 (Qualität)

A

Die Methode heisst Deming-Zyklus und findet vor allem in der Durchführungsphase Anwendung.

  • Plan: umfasst das Erkennen von Verbesserungspotenzialen
  • Do: testen und praktische Optimierung des Konzeptes
  • Check: angepasster Prozessablauf wird überprüft und bei Erfolg freigegeben
  • Act: Einführung der neuen Vorgabe auf breiter Front mit regelmäßiger Prüfung
146
Q

Nennen Sie übliche Abnahmekriterien mit einem Beispiel!

Practice 6 (Qualität)

A

Abnahmekriterien sind die Kosten-, Termin- und Leistungsziele.

  • Pflichtenheft (oder Lastenheft)
  • Budget (mit den genehmigten Abweichungen)
  • Meilensteine (mit deren Genehmigung als Gates)
  • Leistungsziele
  • Vorgehensziele (Regeln der Technik)

Beispiel: Produktionsstart-Abnahme: Es werden unter bestimmten Bedingungen eine definierte Menge an Produkten in einer festgelegten Qualität hergestellt.

147
Q

Welche Klassifizierung von Fehlern können Sie für die Bearbeitung Ihrer Prüfpläne unterscheiden? Nennen Sie vier mögliche Klassifizierungen und deren Kriterien!

Practice 6 (Qualität)

A

Ein Beispiel aus dem Softwareumfeld zeigt folgende Fehlerklassen auf:

  • Blocker: Fehler verhindert das Ausführen einer wesentlichen Funktion, kein Workaround möglich
  • Red / Critical: Fehler verhindert das Ausführen einer wesentlichen Funktion, Umgehungsmöglickeit verfügbar
  • Yellow / Major: Fehler betrifft weniger wichtige Funktion des Systems, leicht zugängliche Alternative ist verfügbar
  • Minor: Fehler betrifft unwesentliche Funktion des Systems
148
Q

Beschreiben Sie zwei der vielen Arten von Ausschreibungen und erklären Sie das Wesentliche zu diesen!

Practice 9 (Beschaffung)

A

Arten von Ausschreibungen sind:

  • Einzel-Ausschreibung (einzelner Zulieferer wird geladen)
  • beschränkte oder geschlossene Ausschreibung (Einladung ergeht an begrenzte Anzahl)
  • beschränkte oder geschlossene Ausschreibung mit Vorauswahl nachdem sichergestellt ist, das die Lieferanten qualifiziert sind
  • öffentliche oder offene Ausschreibung (offene Einladung)
  • öffentliche oder offene Ausschreibung mit Vorauswahl (vor Einladung wird Präqualifikation abgehalten)
149
Q

Welche wichtigen Themenbereiche müssen in eine Vertragsformulierung (Ausschreibung) Eingang finden (mindestens drei)?

Practice 9 (Beschaffung)

A

Folgende Inhalte müssen in der Vertragsformulierung der Ausschreibung enthalten sein:

  • Ziele und Grundsätze
  • Arbeitspakete die enthalten sind
  • Arbeitsstunden und Stundensatz
  • Art der Ausschreibung
  • Definition des vertragsabschließenden Prozesses
  • Auswahl- und Vertragsabschlussprozess terminieren
  • Auswahl- und Vetragskriterien
  • Verantwortlichkeiten für den Vertragsabschluss
  • Stellenbesetzung und Budget
  • Vorstellung über Risikoübernahme

Als falsch gelten alle Elemente die in einen Vertrag gehören und nicht in die Vertragsplanung.

150
Q

Nennen Sie Instrumente des Ausschreibungsprozesses, oder geeignte Aktionen zur Auswahl der Lieferanten!

Practice 9 (Beschaffung)

A
  • Lastenheft
  • Pflichtenheft
  • Spezifikation
  • RFI Request for Information (Leistungsanfrage)
  • RFP request for Proposal (Aufforderung zur Angebotsabgabe)
  • RFQ Request for Quotation ( Preisanfrage)
  • LoI Letter of Intend (Unverbindliche Bestätigung der Verhandlungsabsicht)
  • CA Confidential Agreement (Geheimhaltungsvereinbarung)
  • RFT Request for Tender (offene Ausschreibung)
  • Longlist (Liste relevanter Lieferanten)
  • Shortlist (Liste verbleibender Lieferanten)
  • Erstmusterprüfung
  • Probeauftrag
  • Due Diligence (durchgeführte Risikoprüfung)
151
Q

Bestimmen Sie mögliche Sourcing-Strategien!

Practice 9 (Beschaffung)

A

Die aktive Gestaltung der Lieferantenstruktur (Sourcing-Konzept) definiert für jedes Beschaffungsobjekt die Anzahl und Zusammensetzung der Bezugsquellen. (Ziel: hoher Innovationsgrad und hohe Versorgungssicherheit bei minimalen Gesamtkosten).

Entscheidungsparameter bei der Gestaltung der Lieferantenstruktur:

  • Lieferantenanzahl (Singl/Dual/Multiple Sourcing)
  • Beschaffungsraum (Local/National/Global Sourcing)
  • Komplexität des Objektes (Unit/Modular Sourcing)
152
Q

Stellen Sie die Rechte und Pflichten jeweils des Auftraggebers und des Auftragnehmers im Falle einer Vertragsverletzung gegenüber (Leistungsstörung)!

Practice 9 (Beschaffung)

A

Auftraggeber

  • Rechte: Schadenersatz, Nachbesserung, Wandlung, Verzugszinsen, Kündigung, Ersatzvornahme, Rücktritt
  • Pflichten: Annahme der bestellten Leistung, Bezahlung im vereinbarten Rahmen, sofortige Mängelanzeige

Auftragnehmer

  • Rechte: Mitwirkung des Kunden im Werkvertragsrecht, Zugang zu Informationen, Materialien, Räumen, Möglichkeit der Nachbesserung
  • Pflichten: Pflicht zur ordentlichen Arbeit bei Dienstverträgen, Ausnahme Unmöglichkeit
153
Q

Erklären Sie den Unterschied zwischen Changemanagement und Änderungsmanagement / Änderungskontrolle (Change Request Verfahren) und erläutern Sie die Einsatzgebiete der jeweiligen Verfahren.

Practice 13 (Change und Transformation)

A

Changemanagement: Prozess um organisatorische Änderungen in Unternehmen / Abteilungen umzusetzen (Beispiel: Umstellung der Vertriebsstruktur von Katalog auf webbasierten Shop)

Änderungsmanagement / -kontrolle: Prozess für das Management von Änderungen innerhalb des Projektumfangs (Beispiel: blaues Bedienfeld anstatt graues)

154
Q

Nennen Sie zwei Ausprägungen bzw. Erscheinungsformen von Widerständen. Geben Sie jeweils zwei Beispiele an und erläutern Sie grundsätzlich mögliche Maßnahmen zum Umgang mit Widerständen!

Practice 13 (Change und Transformation)

A

Offener und aktiver Widerstand - Beispiele: offener Wiederspruch, Kritik und/oder Beschwerden

Verdeckter Widerstand - Beispiele: Vermeidung eines Konfliktes, Aussitzen von Problemen

Mögliche Maßnahmen: Information und Transparenz herstellen, angemessene und ausgewogene Beteiligung, Vorteile erkennbar machen

Grundsatz: Gegen Widerstände kann man nicht kämpfen, man muss mit Ihnen leben oder sie ausräumen.

155
Q

Benennen Sie die drei Phasen des Models von Kurt Lewin!

Practice 13 (Change und Transformation)

A

Phasen: auftauen - verändern - einfrieren (unfreeze - change - freeze)

156
Q

Erstellen Sie eine Kommunikationsmatrix für die Fallstudie…..mit mindestens 4 Stalten!

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • an wen
  • womit
  • was
  • wann / wie oft
157
Q

Nach welchen Phasen lassen sich Verhandlungsgespräche und -prozesse strukturieren?

People 9 (Verhandlungen)

A
  • Orientierung
  • Klärung
  • Veränderung
  • Abschluss
158
Q

Nennen Sie mindestens fünf Bestimmungsgrößen von Arbeitspaketen!

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekte)

A
  • Benennung, PSP-Code Nummer
  • Verantwortlicher
  • Anfangs- und Endtermin
  • Alle unmittelbaren Vorläufer inkl. PSP-Code, Anordnungsbeziehungen, Zeitabständen
  • Dauer in Arbeitstagen
  • Budget
  • Art und Menge der benötigten Ressourcen, Dokumente
  • Kennzahlen
  • Ergebnisse, Lieferobjekte
  • Messung des Leistungsfortschritts
159
Q

Wie wird der geplante Fertigstellungswert berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Der Fertigstellungswert entspricht den geplanten Kosten zum Stichtag.

PK[€] = PGK x FGR (geplant zum Stichtag)

160
Q

Wie berechnet sich der aktuelle Fertigstellungswert?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

Der aktuelle Fertigstellungswert ist der Wert, der bis zum Stichtag erwirtschaftet wurde. Im Idealfall entsprechen die aufgelaufenen Kosten diesem Wert. In diesem Fall entspricht der Fertigstellungsgrad zum Stichtag auch dem erwarteten Fertigstellungsgrad.

AFW[€] = PGK x FGR (ist zum Stichtag)

161
Q

Was bedeutet die Kennzahl CPI (EF) und wie wird sie berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

CPI [%] Cost Performance Index = EF Effizienzfaktor, Wirtschaftlichkeitsfaktor

CPI [%] = ( AFW / AIK ) x 100

=> CPI > 100 es wird wirtschaftlicher gearbeitet als geplant

=> CPI < 100 es sind mehr Kosten angefallen als geplant

Beispiel:

Zum Berichtszeitpunkt ist AFW = 100€, AIK = 90€ = CPI = 111% Ich habe mit 90€ Geldverbrauch einen Wert von 100€ geschaffen.

Der aktuelle Fertigstellungswert AFW berechnet sich aus den PGK * FGR

162
Q

Was bedeutet die Kennzahl SPI (ZK) und wie wird sie berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

SPI [%] Schedule Index = ZK Zeitplan Kennzahl

SPI [%] = ( AFW / PK ) x 100

=> SPI > 100 es wurde ein zeitlicher Leistungsvorsprung erwirtschaftet

=> CPI < 100 es besteht ein Leistungsverzug gegenüber der Planung

Beispiel:

Zum Berichtszeitpunkt ist AFW = 50€, PK = 75€, AIK = 75€ => SPI = 66% Ich habe mit 75€ Geldverbrauch nur einen Wert von 50€ geschaffen.

163
Q

Was bedeutet die Kennzahl API (KK) und wie wird sie berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

API [%] Actual Performance Index = KK Kosten Kennzahl

API [%] = ( AIK / PK ) x 100

Die Bewertung des Ergebnisses ist nur in Zusammenhang mit dem erwarteten bzw. tatsächlichen FGR sinnvoll.

(FGR ist / FGR plan) x 100 > KK bedeutet dies voraussichtliche Kosteneinhaltung (bzw. < Kostenüberschreitung

164
Q

Wie wird die Kostenabweichung bzw. die Planabweichung berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

KA [€] = Kostenabweichung = AFW - AIK

PA [€] = Planabweichung = AFW - PK

165
Q

Welche Prognosewerte für den Kostenverlauf im Projekt kennen Sie und wie werden Sie berechnet?

Practice 10 (Planung und Steuerung)

A

SGK [€] = Schätzgesamtkosten

SGK linear = PGK x (AIK / AFW)

SGK additiv = PGK + (AIK - AFW)

GKA [€] = Gesamtkostenabweichung = PGK - SGK

166
Q

Nennen Sie die 3 Ebenen von Change Prozessen!

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  1. Strategie und Inhalte = veränderte Ziele und Konzepte haben neue Aufgaben (Stellen)
  2. Prozesse und Strukturen = um neue Ziele zu erreichen sind bestehende Verfahren nicht mehr gültig, vollständig und ausreichend, neue Verfahren müssen definiert, implementiert und verfestigt werden
  3. Verhalten und Kultur = Interessen, Ängste und Befürchtungen müssen eingeordnet werden, bisherige Sichtweisen sind nicht mehr gültig und müssen angepasst werden.
167
Q

Nennen Sie 3 Phasen von Change Prozessen (Kurt Levin)!

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  1. Auftauen (unfreezing): In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden Kräfte die Überhand gewinnen, erfolgt zunächste die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert.
  2. Bewegen (changing): In der Phase des bewegens werden Änderungen durchgeführt, Lösungen generiert, Neues ausprobiert, reaktionsweisen werden herausgebildet und der Status quo wird verlassen. Dies erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse.
  3. Einfrieren (Freezing): Unter der dritten Phase, dem Einfrieren, versteht Lewin die Eingewöhnung an die neue Stuation, das (Wieder)-herstellen eines ausgeglichenen Zustandes. Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Rückfall vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden.
168
Q

Welches Vorgehensmodel unterstützt die Phase Changing im Veränderungsprozess aktiv? (Kurt Lewin)

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • Vorbereitung und Analyse
  • Planung und Umsetzung
  • Kontrolle und Nachjustierung
169
Q

Welche inhaltlichen Abläufe gehören zur Vorbereitungs & Analyse Phase im Changing Teilprozess nach Kurt Lewin?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • Phase 0 Auftragsklärung = Was ist der Auftrag ?
  • Phase 1 Bestandsaufnahme = Wo steht die Organisation? Über welche Ressourcen zur Veränderung verfügt sie? Welche Bereiche des Widerstands existieren?
  • Phase 2 Analyse = Welche Anforderungen kommen auf den Einzelnen zu? Welche Chancen und Risiken bestehen?
170
Q

Welche inhaltlichen Abläufe gehören zur Planungs & Umsetzungs Phase im Changing Teilprozess nach Kurt Lewin?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • Phase 3 Konzeption = Welche Strategie für den Change soll konkret gewählt werden? Identifiziert gesellschaftliche, organisatorische und persönliche Veränderungs- oder Transformationsstrategien und erkennt beispielsweise Innovatoren, Early Adapters, die Mehrheit und die Zauderer
  • Phase 4 Vorgehensmodel = Wie soll das Change Projekt konkret durchgeführt werden? Entwickelt einen stimmigen Interventionsplan samt zugehöriger Kommunikationsstruktur
171
Q

Welche inhaltlichen Abläufe gehören zur Kontrolle & Nachjustierung Phase im Changing Teilprozess nach Kurt Lewin?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • Phase 5 Evaluation = Wie kann die Nachhaltigkeit des erreichten Change in der Organisation sichergestellt werden? Verstärkende Maßnahmen - Workshops, Lessons Learned, Befragungen
172
Q

Welche Ebenen und Ausgangspunkte des Wandels können sie nennen?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • Top-Down
  • Botton-Up
  • Both-Directions
  • Multiple Nucleus
173
Q

Welche unterschiedlichen Modelle, die dabei helfen sollen, zu erkennen, in welcher Phase sich das Individuum, das Team/die Gruppe oder die Organisation im Veränderungsprozess befindet, können sie nennen?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  • 7-Phasen-Modell - für einzelne Personen
  • 4-Zimmer-Modell (Fenster der Veränderung) Teams oder Personen
  • Dilts-Pyramide-Modell - für Organisationen, Teams oder Personen
174
Q

Welches sind die 7 Phasen der Veränderung nach Streich?

Practice 13 (Change und Transformation)

A
  1. Schock = negative Vorahnung, Apathie, Ablehnung der Verantwortung
  2. Verneinung = Antihaltung, Ablehnung gegenüber der Veränderung, abwartende Haltung
  3. Einsicht = Auseinandersetzung mit Veränderung und eigener Einstellung, positive Bewertung der eigenen Kompetenz
  4. Akzeptanz = Emotionale und rationale Akzeptanz, negative Bewertung der eigenen Kompetenz
  5. Ausprobieren = Trail and Error, konkrete und aktive Auseinandersetzung
  6. Erkenntnis = Aktives Arbeiten an der eigenen Kompetenz, Steigerung der Selbstsicherheit
  7. Integration = Routine im Umgang mit neuen Anforderungen, Integration neuer Arbeitsweisen

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