IBC 4.0 Individual Competence Baseline (mixed) Flashcards

Question 1

Q

Skizzieren Sie das Eisenhower Model

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Prio A: Wichtig, dringend

Prio B: Wichtig, nicht dringend

Prio C: Nicht wichtig, dringend

Prio D: Nicht wichtig, nicht dringend

Question 2

Q

Wie kann ein Unternehmen das GPM-Kompetenzmodel für eigene Zwecke nutzen?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

) Zur Gestaltung eines Laufbahnmodels im Unternehmen (z.B. für Projekt- und Programmleiter oder für permanente Rollen im Multiprojektmanagement)
) Zur Auswahl von geeigneten Projektleitern für unterschiedliche komplexe Projekte

Question 3

Q

An welchen Symptomen können Sie erkennen, dass Ihr Team gestresst ist?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Symptome:

gestörte Kommunikation
Fehlzeiten und erhöhter Krankenstand
sinkende Teamleistung
innere Kündigung

Umgang:

Ursachen analysieren
Teamdiagnose
Feedback-Runden
Konfliktbearbeitung nach dem Harvard Konzept

Question 4

Q

Welche typischen Stressoren können dem Projektleiter während des Projektes begegnen?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Katastrophale Stressoren (Kriege, Naturkatstrophen und ökonomische Umwälzungen)
Persönliche Stressoren (Unfall, Krankheit, Todesfall, Scheidung, Verlust der Arbeit)
Chronische Stressoren (Zeitdruck, Arbeitsdruck, unklare Aufgaben, Verantwortung für belastende Entscheidungen, fehlende Anerkennung, Herabwürdigung, Unter- bzw. Überforderung)
Störungen der Routine (Lärm, Ärger, Flug verpasst, Stau) - In der Projektarbeit: Aufgaben müssen gleichzeitig erledigt werden, unerwartete Änderungen und äußere Behinderungen.
Erlebnisseitiger Stress wird als Bedrohung empfunden wenn Fehler gemacht werden, Aufgaben unlösbar scheinen oder die gesteckten Ziele unrealistisch sind.

Question 5

Q

Welche Stresstheorien kennen Sie ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Um zu erklären, warum Menschen gleicher Konstitution unterschiedlich auf gleiche Stressoren reagieren, baute Richard S. Lazarus die subjektive Wahrnehmung in sein Model mit ein.

Stress entsteht durch das Spannungsverhältnis zwischen Anforderung und eigenen Möglichkeiten. Erst die Wahrnehmung und Bewertung stellen die Weichen für die Reaktion

Bewertung I: => Stressrelevant => Distress

Verlust oder Bedrohung
Gefühl: Trauer, Ärger, Angst, Wut

Bewertung II: => Herausforderung => Eustress

Herausforderung
Gefühl: positive Erregung

Question 6

Q

Welche grundsätzlichen Verhaltensmuster kennen Sie in Stresssituationen?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Kampf
Flucht
Leugnen der Bedingungen (Schönreden)
Veränderung der Bedingungen (Love it, Change it, or leave it)

Question 7

Q

Erklären Sie die Theorie der Ressourcenerhaltung im Zusammenhang mit Stress!

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Menschen streben danach ihre Ressourcen zu erhalten.

Stress ist definiert als Reaktion auf die Umwelt, in der (1) der Verlust von Ressourcen droht, (2) der tatsächliche Verlust von Ressourcen eintritt oder (3) der adäquate Zugewinn von Ressourcen nach einer Ressourceninvestition versagt bleibt.

Ressourcen sind:

Objektressourcen ( Material, Werkzeug, Raum)
Persönliche Ressourcen (Selbstbewusstsein, Geschick, Ausdauer)
Bedingungsressourcen ( Entscheidungskompetenz, Gestaltungsmöglichkeit, Arbeitsplatz)
Energie Ressource (Know-How, Zeit, Geld)

Question 8

Q

Nennen Sie Coping-Strategien zur Stressbewältigung

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Menschen streben danach ihre Ressourcen zu schützen, zu vermehren und auszubauen.

Stress entsteht in Situationen, in denen

der Verlust oder die Entwertung drohen
die eingesetzten / geopferten / investierten Ressourcen keinen angemessenen Zugewinn bringen

Folgende Coping Strategien (Bewältigungsstrategien) können eingesetzt werden

proaktives Handeln oder Vermeiden
gemeinsam mit anderen gegen oder zum Schaden anderer handeln
offen oder verdeckt agieren

Question 9

Q

Erklären Sie welche negative Dynamik sich aus Stresssituationen ergeben kann und nennen sie ein Beispiel für kooperative Stressbewältigung!

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Beispiel: Informationen im Projekt sind als Bringschuld definiert.

Wenn Fehler auftreten werden weitere Informationen nicht weitergegeben, was zu weiterem Schaden führt.

Kooperative (gemeinsame) Stressbewältigung in diesem Beispiel:

Information sollte als Holschuld und Bringschuld definiert werden

Question 10

Q

Inwiefern ist die natürliche Stressreaktion nützlich?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Logisches Denken und vernünftiges Abwägen werden zugunsten von Reflexen blockiert (schnelle Reaktion auf Gefahr)

Question 11

Q

Welcher Mechanismus bewirkt, dass Dauerstress schädlich ist ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Das Stresssystem ist lernfähig. Werden Stress auslösende Faktoren zur Dauerbelastung, setzt der Körper die Sollwerte für zulässige Stresshormone und nervliche und körperliche Anspannung dauerhaft hoch. Körperliche Schädigungen sind die Konsequenz.

Homöostase = Selbststabilisierung innerhalb einer zulässigen Schwankung (gilt nicht für Stress)
Allostase = Selbststabilisierung durch Verschiebung der zulässigen Werte (gilt für Stress)

Question 12

Q

Welche Gefühle werden durch Stress ausgelöst ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Bewertung I: Belastung = Gefühl: Trauer / Ärger
Bewertung II: Bedrohung = Gefühl: Angst / Wut
Bewertung III: Herausforderung = Gefühl positive Erregung

Question 13

Q

Wodurch wird Stressempfinden ausgelöst ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Die Theorie der Ressorcenerhaltung von Steven Hopfoll sagt, dass

Menschen versuchen ihre Ressourcen zu erhalten, zu schützen und zu vermehren. Stressempfinden wird ausgelöst, wenn Ressourcen bedroht sind.

Objektressourcen = Material, Werkzeug, Auto, Raum
Persönliche Ressourcen = Selbstbewusstsein, Geschick, Ausdauer
Bedingungsressourcen = Entscheidungskompetenz, Gestaltungsmöglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit
Energie Ressourcen = Know-How, Zeit, Geld

Question 14

Q

Welche Situationen im Projekt können Stress auslösen?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

unscharfe Ziele und nicht beherrschte Änderungen
unrealistische Pläne
Termindruck, Problemdruck, Innovationsdruck, Leistungsdruck
hoher Besprechungs- und Abstimmungsaufwand
Konflikte zwischen den Beteiligten / Projekt und Linie
Ressourcenknappheit, parallele Projekte
Führungs- und Kommunikationsprobleme
zu wenig Arbeitsvorbereitung zu viel Fehlerbehebung

Question 15

Q

Ein entwickeltes Kohärenzgefühl soll gegen Stress schützen - was ist das?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Ein früh und unbewusst erworbenes Grundvertrauen

Question 16

Q

Was sind mentale Modelle?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Mentale Modelle sind vereinfachte Konstrukte zur Erklärung einer zu komplexen Realität.

Sie können das Stressniveau erhöhen, da sie daran hindern die verfügbaren Handlungsoptionen in ihrer ganzen Vielfalt wahrzunehmen.

Der Begriff der “Mentalen Modelle” wurde 1983 vom Psychologieprofessor Philip N. Johnson-Laird (Princeton University) geprägt. In seinen grundlegenden Forschungsarbeiten zur Kognitionspsychologie stellte er mit den Mentalen Modellen ein neues Konzept zur Erklärung der Wirklichkeitswahrnehmung, der Problemlösung und der Informationsverarbeitung im Gehirn auf. Seine Erkenntnisse kontrastieren zu den sprachanalytischen Ansätzen, die Problemlösung und Wissensverarbeitung in erster Linie in semantischen Netzwerken sehen. Banal formuliert entspricht das Konzept der Mentalen Modelle und der kognitiven Landkarten dem bekannten Sprichwort: “Ein Bild sagt mehr als tausend Worte”.

Question 17

Q

Welche Symptome treten bei andauerndem Stress im Laufe der Zeit auf ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Die Erschöpfungsspirale:

Stufe I (erste Anzeichen): Schlafstörungen, Schmerzen aller Art, Energieverlust
Stufe II (das Verhalten ändert sich): Konzentrations- und Gedächtnisprobleme, Sozialer Rückzug, Reizbarkeit, Mehrarbeit
Stufe III (Leistungs- und Lebensmut schwinden): Grübelattacken, starke Stimmungsschwankungen, Motivationsverlust

Question 18

Q

Welcher Unterschied wird zwischen bloßem Zeitmanagement und darüber hinaus gehendem Selbstmanagement gemacht?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Wirksames Zeitmanagement soll in erster Linie gegen Überlastung durch das Volumen und die Vielfalt von Aufgaben und fremde Anforderungen helfen

Effektives Selbstmanagement soll in erster Linie gegen Fesselung und / oder Überforderung durch eigene Vorgaben und Erwartungen helfen

Question 19

Q

Was ist der Unterschied zwischen Gefühlen und Stimmungen?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Gefühle bezeichnen Erlebnisinhalte, die sich positiv oder negative und mit unterschiedlicher Stärke auf bestimmte Erlebnisse beziehen (Freude)
Stimmungen haben eine geringere Intensität, halten länger an und haben sich vom konkreten Objekt gelöst (Optimismus)

Question 20

Q

An welchem Beispiel könnte man erkennen, dass jemand mit Gefühlen nicht umgehen kann?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Mangelnde emotionale Kompetenz (eigene Gefühle bestimmen und fremde Gefühle nachempfinden) äußert sich z.B.

wenn jemand alles ätzend, krass, Wahnsinn findet oder
nicht bemerkt wenn er andere verletzt

Question 21

Q

Was unterscheidet Stressprävention und Stressbewältigung?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Prävention: Der Projektleiter arbeitet vorbeugend eigenem Stress entgegen

Bewältigung: Er nutzt Entspannungstaktiken (Pause machen, spazieren gehen, Gefühle und Gedanken aufschreiben, einen anderen Weg zur Arbeit nehmen, jemanden umarmen, kräftig gähnen)

Question 22

Q

Was deutet darauf hin, das Stress einen Menschen krank macht ?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

das Arbeitstempo verringert sich
Vergesslichkeit und Unkonzentriertheit führen zu Fehlern
häufiges Nachfragen
vermehrtes Kontrollbedürfnis
ängstliche Vermeidung von Verantwortung
Leistungsfähigkeit unterliegt starken Schwankungen
Veränderung des Sozialverhaltens
Kritikempfindlichkeit und Kränkungsbereitschaft
Rückzug und Kontaktvermeidung
Fehlen ohne Krankschreibung
Unpünktlichkeit und verlängerte Pausen
wortloses Verschwinden

Question 23

Q

Warum hat ein Projektleiter eine Verantwortung für die Gesundheit auch von Projektmitarbeitern?

People 1 (Selbstreflexion)

Answer

A

Weil er eine Führungs- und Führsorgepflicht hat

Question 24

Q

Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Verlässlichkeit und Vertrauen. Warum ist es notwendig einen Vertrauensvorschuss zu geben?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Verlässlichkeit begründet sich auf Handlungen, entsteht somit erst auf der Basis von Erfahrungen.

Wenn zwischen zwei Personen solche Erfahrungen noch nicht vorhanden sind, muss ein Vertrauensvorschuss eingeräumt werden, der dann (hoffentlich) durch Erfahrung bestätigt wird.

Question 25

Q

Auf welchen Säulen stützt sich Nachhaltigkeit ?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Ökonomie (Wirtschaft)
Ökologie (Wissenschaft)
Soziales

Question 26

Q

Wie kann die Verlässlichkeit des Menschen beschrieben werden ?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit

Answer

A

Verlässlichkeit ist Qualität über die Zeit gesehen

Verlässlichkeit ist der Oberbegriff für die Aspekte:

Zuverlässigkeit
Verfügbarkeit
Sicherheit

Voraussetzung für Verlässlichkeit ist das Können, Wollen, Dürfen

Question 27

Q

Wie ist das Qualitätsmerkmal Zuverlässigkeit definiert?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Bewertungsdimension des beobachteten Handelns
Erfassung erfolgt über die Dimension der Fehler (Häufigkeit, Frenquenz, Funktionsausführung)
Handlungszuverlässigkeit wird definiert über das fehlerfreie Handeln über eine Zeitspanne

Question 28

Q

Was ist RAMS ?

Wie heißen die Bestandteile von Verlässlichkeit ?

(Zuverlässigkeitstheorie)

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

R - Zuverlässigkeit (Reliability)
A - Verfügbarkeit (Availability)
M - Instandhaltbarkeit (Maintainability)
S - Sicherheit (Safty)

Erhaltung der Leistungsfähigkeit über die Zeit

Verlässlichkeit ist der Oberbegriff, der die Aspekte Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit abdeckt

Question 29

Q

Möglichkeiten der Beeinflussung der Verlässlichkeit des Menschen?

Prinzipielle Gestaltungsmaßnahmen?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Anerkennung
Freiräume geben
Arbeitsplatz besser und ergonomisch ausstatten
die richtigen Personen für die Aufgabe auswählen
Motivation durch Anreizsystem
Gesamtsystem von Redundanzen befreien

Question 30

Q

Was sind die Voraussetzungen für die Verlässlichkeit des Menschen?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Können
Wollen
Dürfen

Question 31

Q

Was sind die Unterschiede zwischen Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Verlässlichkeit - ist die qualitative Eigenschaft, man kann sich auf das System verlassen
Zuverlässigkeit - ist die Warscheinlichkeit, dass ein System die ihm zugedachte Funktion über einen bestimmten Zeitraum fehlerfrei erfüllt

Question 32

Q

Grundwerte der menschlichen Verlässlichkeit sind:

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Menschfreundlichkeit (humaner Umgang mit Menschen, faires wertschätzendes Verhalten)
Professionalität (Einhalten von Regeln im Berufsleben, sachbezogenes statt ichbezogenes Handeln, Beherrschen des rein fachlichen Wissens)

Question 33

Q

Verhaltensmerkmale eines verlässlichen Menschen sind:

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Redlichkeit (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit)
Verbindlichkeit (Pflichttreue)
Konsistenz (Berechenbarkeit, Stimmigkeit)
Deutlichkeit und Offenheit, Transparenz
Loyalität (Commitment, Bindung)

Question 34

Q

Welche Verhaltensweise soll ein Projektleiter mitbringen?

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Gerechtigkeit
Verlässlichkeit
Teamgeist
Offenheit
Toleranz
Verfügbarkeit

Question 35

Q

Nennen Sie den Zusammenhang von Verlässlichkeit und Vertrauen

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Vertrauen baut sich nach und nach auf.
Es entwickelt sich auf Basis gelebter Verlässlichkeit

Question 36

Q

Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil HBDI

Herrmann Brain Dominaz Instrument

den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her

People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)

Answer

A

Verlässlichkeit aus Rationalität (Quadrant A): Ich verhalte mich verlässlich um gut dazustehen
Verlässlichkeit aus Empathie (Quadrant C): Ich fühle mich verpflichtet meine Umwelt zu unterstützen um ein gutes Gewissen zu haben

Question 37

Q

Welche Regeln müssen bein Feedback beachtet werden?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Erbeten
Konkret
Sachlich
Inhaltlich richtig
Wertschätzend
Ohne moralische Verurteilung
Partnerschaftlich

Question 38

Q

Was versteht man unter Kommunikation in virtuellen Teams?

Was ist bei der Gestaltung zu beachten?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Virtuelle Teams sind räumlich getrennt (z.B. Home Office, länderübergreifende Projekte)
Die Kommunkation findet übre E-Mail, Telefon, Internetplattform etc. statt.
Auch virtuelle Teams sollten sich zunächst persönlich kennen lernen (face to face)

Mögliche Probleme:

Erhöhter Zeitaufwand
Beziehungsebene entfällt
Konflikte sind schwerer lösbar
Team Spirit gering

Question 39

Q

Sie treffen einen Vorstand, der Auftraggeber Ihres Projektes ist, im Fahrstuhl.

Er fragt Sie wie das Projekt läuft, und ob Sie Unterstützung benötigen.

Worauf müssen Sie in dieser Situation achten?

Welche Schwerpunkte setzen Sie?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Zu beachten:

Prioritäten des Auftraggebers
Wertschätzung
klare Botschaften

Schwerpunkte:

Zahlen, Daten Fakten
Gesamtstatus des Projektes (Leistung)
Kosten
aktuelle Ergebnisse und Erfolge
aktuelle Probleme

Question 40

Q

Wie sollte eine Präsentation gestaltet sein, um das Interesse der Teilnehmer zu wecken bzw. zu erhalten?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Eine Präsentation sollte aus je einem Drittel

Bewährtem
Neuem
Überraschendem

bestehen.

Hinweis: Für den Aufbau der Inhalte kann sich an Minto (Minto-Pyramide) orientiert werden.

Question 41

Q

Wie sollen Besprechungen ablaufen ?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Verlauf der Besprechung in freundlichem Ton und konstruktiver Atmosphäre
Das gemeinschaftliche Ziel klar formulieren
Eine erkennbare Struktur einhalten
Ausreichend Zeit einplanen
Regeln, Inhalte und Ziele der Besprechung formulieren
Festlegen wie Entscheidungen dokumentiert und kommuniziert werden
keine emotionalen Ausbrüche
Persönliche Meinungen abfragen
Berücksichtigen von Weisungen des Moderators
Gegenseitige Wertschätzung

Question 42

Q

Welche vier Seiten einer Nachricht betrachtet Schulz von Thun in seinem Kommunikationsmodel?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Sachinhalt
Beziehung
Selbstoffenbarung / selbstmitteilung
Appel

Question 43

Q

Welche Regeln für die zwischenmenschliche Kommunikation kennen Sie ?

People 3 (Kommunikation)

Answer

A

Aktiv zuhören
Unterscheidung zwischen wahrnehmen, vermuten, interpretieren und reagieren
Vermeidung verdeckter Kommunikation
Herstellen von Blickkontakt
Kommunikation in Ich-Form
Äußern von Empfindungen statt Schuldzuweisungen
Keine Verallgemeinerungen
Vermeidung von Ausschweichungen
Pflege einer klaren Sprache
Bestätigung des Gehörten in einer klaren Sprache
Geben und Nehmen von Feedback

Question 44

Q

Erläutern Sie Sach- und Beziehungsebene bei der Kommuikation!

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Sachebene:

Austausch von Inhalten (Zahlen Daten Fakten)

Beziehungsebene:

Austausch (auch non-verbal) von Inhalten oder Informationen über das Verhältnis der Kommunikationspartner zueinander (unterschiedliche Werte, Konflikte, persönliche Vorlieben, Ängste, Sorgen, Befürchtungen, Hofnungen, Wünsche)

Question 45

Q

Welche Frage sollten Sie vermeiden, wenn Sie kreative Antworten anstreben?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Vermeiden: Geschlossene Fragen - da auf diese Fragen nur mit ja oder nein geantworten werden kann.

Stattdessen: Offene Frage - wie, warum, weshalb reden die Kreativität an

Durch diesen Fragentyp entstehen konkrete und begründete Antworten

Question 46

Q

Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil MBTI

Myers Briggs Typen Indikator

den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Auch in diesem Model tritt die Eigenschaft Verlässlichkeit nicht auf.

Wir erwarten das der NF-Typus (Intuitiv - Feeling) und der SF-Typus ( Sensing - Feeling) sich verlässlich verhalten.

Der NT-Typus (Intuitive - Thinking) empfindet Verlässlichkeit als Einschränkung.

Für den ST-Typus (Sensing - Thinking) ist Verlässlichkeit sinnvoll, wenn sie sich auszahlt.

Question 47

Q

Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil DISG

Dominant, Intuitiv, Stetig, Gewissenhaft

den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Im DISG Model als Typologie des menschlichen Verhaltens (Motive und Beweggründe für Handlungen) scheint

S-Typ ist Verlässlichkeit ein inneres Anliegen

G-Typ bevorzugt Verlässlichkeit zunächst bei anderen

Question 48

Q

Was sind die Schwächen des

Sender - Empfänger - Models?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Das Model ist technisch orientiert und berücksichtigt den speziellen Charakter der menschlichen Kommunikation nur sehr ungenügend

Question 49

Q

Erläutern Sie einige typische Vorurteile über das Funktionieren

von

Kommunikationsprozessen

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Ich habe es ihm doch deutlich gesagt, er muss es also wissen …“

Wenn es der Gegenüber gehört hat, so hat er es auch verstanden, => d.h. die Kommunikation hat geklappt.

Vorurteil: Ein Kommunikationsvorgang reduziert sich nur auf den Austausch von Informtationen

Question 50

Q

Was unterscheidet die Sach- und die Beziehungsebene?

Erläutern Sie das anhand einer typischen Kommunikationssituation im Projekt.

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Die Sachebene umfasst den Inhalt, also die Fakten und Argumente. Man könnte auch sagen, dass die Kommunikation digital auf Basis kulturell vereinbarter Zeichensysteme
(Schrift, Sprache) erfolgt.

Der Empfänger muss die Sprache des Senders verstehen können.

Die Beziehungsebene umfasst die Deutung bzw. Interpretation, wie ein bestimmter Inhalt aufzufassen ist. Wichtig hierbei ist, wie das Verhältnis zwischen den Kommunikationspartnern
gesehen wird.

Beispiel:

Verbale Ebene (Sachebene): „Ihre Argumente sind wie immer brillant, Herr Schmidt.“
Paraverbale Signale: „ironischer Tonfall“, bestimmte Betonung
Nonverbale Signale: bestimmte Mimik, abweisende Körperhaltung

Kontext: Schmidt fällt öfters durch unqualifizierte Bemerkungen auf.
Der Sprecher kann sich jederzeit auf die reine Wortbedeutung seiner Aussage zurückziehen.
Die analogen Signale sind mehrdeutig und erlangen erst durch die Reaktion
Dritter ihre Bedeutung (Lachen).

Question 51

Q

Was sagen die 5 Axiome von Watzlawick aus?

Weshalb spielen diese Aussagen für die Zusammenarbeit im Projekt eine Rolle?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Die 5 Axiome unterscheiden zwischen der Sach- und Beziehungsebene sowie zwischen
der sogenannten digitalen und analogen Kommunikation (Metaebene):

Man kann nicht NICHT kommunizieren.
Jede Kommunikation hat sowohl eine Sach- als auch Beziehungsebene. Die Beziehungsebene bestimmt den Inhaltsaspekt.
Der Kommunikationsprozess besteht immer aus einer Abfolge von Verhaltensweisen der Kommunikationspartner, welche miteinander interagieren. Subjektivität bedingt die Kommunikation (Interpunktion).
Menschliche Kommunikation erfolgt analog und digital. Der digitale Inhalt bezieht sich auf die konkreten Inhalte des Gesagten, also die Worte und ggf. kulturell eindeutig definierte weitere Zeichen. Analoge Kommunikation ist nichtverbal, z.B. Tonlage, Mimik.
Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär. Hier spielt die Beziehung der Partner zueinander eine Rolle, sei es dass sie gleichberechtigt oder nicht gleichberechtigt sind. (Hierarchie)

Question 52

Q

Worin bestehen die vier Seiten einer Nachricht ?

(Schulz von Thun)

Demonstrieren Sie diese anhand eines Beispiels

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Die 4 Seiten einer Nachricht beinhalten die folgenden Aspekte:

Die Sache: der Inhalt mit den Fakten und Argumenten.
Die Beziehungsebene zwischen den Kommunikationspartnern: hierbei geht es um die Interpretation und die Bedeutung des Gesagten, z.B. durch nonverbale Kommunikation wie Mimik, Tonfall, Gesten.
Die Selbstoffenbarung (Ich-Aussage): der Sprecher gibt bewusst oder unbewusst Informationen über sich selber. Sei es über seinen Informationsstand, seine Haltung zu bestimmten Dingen usw.
Der Appell: meist will der Sprecher durch seine Äußerung beim Kommunikationspartner etwas erreichen.

Das Problem dabei ist, dass außer der Sachebene alle anderen Seiten nicht eindeutig sind und vom Hörer anders interpretiert werden können also vom Sender gemeint.

Question 53

Q

Erläutern Sie das Model des inneren Teams

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Das Innere Team ist ein Persönlichkeitsmodell, welches davon ausgeht, dass das Innenleben eines Menschen durch verschiedene Aspekte repräsentiert bzw. beeinflusst wird.

Das Innere Team ist eine Metapher zur Erklärung. Es bildet also keine von Neurologen bestätigte Realität ab.

Das Innere Team geht von mehreren Teilpersönlichkeiten im Menschen aus, die Persönlichkeitsanteile, Handlungsantriebe usw. darstellen. Wenn Menschen kommunizieren, melden sich oft mehrere Stimmen zu Wort, um auf bestimmte Situationen zu reagieren.

Question 54

Q

Wie funktioniert der Selektionsprozess der menschlichen Wahrnehmung?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Basis dieses Modells ist die sogenannte Innere Landkarte. Sie repräsentiert das Weltbild, die Einstellungen und Glaubenssätze des Menschen sowie seine Annahmen über den Kommunikationspartner und die Kommunikations-Situation.

Das was der Empfänger von den gesendeten Informationen wahrnimmt, hängt von dieser sogenannten Inneren Landkarte ab. Gibt es eine Entsprechung der Information auf dieser Landkarte oder nicht?

Nach dem bisherigen Forschungsstand der Psychologie neigt der Mensch dazu, einmal vorgefasste Weltbilder nicht in Frage zu stellen, selbst wenn stark abweichende Informationen vorliegen.

Es gibt insgesamt drei Möglichkeiten, wie ein Sender auf Informationen reagieren kann:

Akkommodation: Anpassung der Inneren Landkarte an die abweichende Information
Assimilation: Es werden nur diejenigen Informationen wahrgenommen, die dem inneren Weltbild entsprechen. Alle abweichenden Informationen werden ausgefiltert:
Kognitive Dissonanz: Abweichende Informationen werden umgedeutet, so dass sie zum Weltbild passen.

Question 55

Q

Was umfasst die nonverbale Kommunikation und auf welche Faktoren ist neben dem Inhalt in Kommunikationssituationen zu achten?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Paraverbale Ebene = Stimmklang, Stimmführung, Lautstärke
Körpersprache = Distanz, körperhaltung, Kleidung, Gestik
Kontext Ebene = Räumliche bzw. zeitliche Gegebenheiten, Statusverhältnis (gleichrangig oder hierarchisch), symetrisch oder unsymetrische Kommunikation (Vortrag)

Question 56

Q

Was macht gutes Zuhören aus und was ist aktives Zuhören ?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Für gutes Zuhören ist ein gewisses Maß an Konzentration notwendig.

Schon alleine aus dem Grund, dass Kommunikation über verschiedene Kanäle (verbal, paraverbal, nonverbal, kontext-abhängig) geschieht. Und diese verschiedenen Signale gilt es zu erkennen und zu bewerten.

Aktives Zuhören ist weniger als Technik zu verstehen sondern vielmehr als Grundeinstellung ggü. seinem Kommunikationspartner.

Zuerst einmal sollten die Signale, die der Zuhörer auf der Beziehungsebene dem Sprecher sendet, sich während des
Zuhörens nicht widersprechen. Der Zuhörer zeigt „ehrliches“ Interesse (noverbale Signale), wertet nicht, stellt ggf. Zwischenfragen oder stellt etwas klar, um Missverständnisse
zu vermeiden

Question 57

Q

Welche Probleme wirft Bildschirmarbeit im Hinblick auf Kommunikation auf?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Bei elektronischer Kommunikation fehlt der direkte Kontakt zum Gesprächspartner. D.h. hier fehlt der Kontext hinsichtlich der verschiedenen Kommunikationskanäle in der paraverbalen und nonverbalen Ebene.

Somit reduziert sich die gesendete Information auf das Verbale.
Außerdem kann dem geschriebenen Wort in der E-Mail der Kontext der bisherigen Kommunikation fehlen, insbesondere wenn Personen in den E-Mailverkehr einbezogen werden, denen diese Historie fehlt.

Question 58

Q

Welche typischen Leitfragen sind zur Vorbereitung einer Präsentation hilfreich?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Was soll dargestellt werden?
Wie ist der Stoff aufzubereiten, im Umfang abzugrenzen und in sinnvolle Abschnitte zu zerlegen?
Was ist aus der Sicht der Zielgruppe wichtig bzw. unwichtig?
Wie umfangreich und wie detailliert muss der Stoff präsentiert werden?

Question 59

Q

Wie bereiten Sie ein Präsentation zielgruppen-orientiert vor?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Folgende Fragen sollen helfen, eine Präsentation zielgruppen-orientiert vorzubereiten:

Was sollen die Teilnehmer nach der Präsentation wissen?
Wofür sollen sie nach der Präsentation Verständnis aufbringen?
Welches Verhalten wird von der Zielgruppe erwartet?
Welche Zustimmung seitens der Zielgruppe soll erreicht werden?

Notwendig dafür ist eine Gewichtung der Ziele der Präsentation vorzunehmen. Um Zwischenfragen und Diskussionen abfedern zu können, sollten Pufferzeiten eingeplant werden.

Je nach Zielgruppe sind die Techniken und Methoden für die Präsentation auszuwählen. Insbesondere sind mehrere Wahrnehmungskanäle anzusprechen.

Question 60

Q

Wie führen Sie ein Präsentation zielgruppen-orientiert durch?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Folgende Aspekte sind bei der Durchführung einer Präsentation zu beachten:

Inhalt (WAS)
Dramaturgie (WANN)
Didaktik (WIE)
Das Verhalten und die Technik der Präsentation sind an die Zielgruppe anzupassen. Dies betrifft insbesondere den Einsatz technischer Hilfsmittel wie Folien, Videos, Flipcharts usw.
Es soll im Vorfeld eine Gewichtung der Ziele vorgenommen werden.
Angemessene Startphase, Struktur und Klarheit der Aussage, Verdeutlichung durch Beispiele, Beschränkung auf die Kernaussage, Aktives Einbeziehen der Zuhörer, Zielorientierter Abschluss

Question 61

Q

Nennen Sie typische Methoden um Informationen anschaulich darzustellen

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Allgemein dienen folgende Methoden zur Veranschaulichung:

Listen
Tabellen
Grafiken bzw. Markierungen bzw. Statusampeln

Question 62

Q

Was sind die typischen Probleme beim Verfassen von Texten und Emails unter Zeitdruck ?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Ein Problem ist, dass unter Zeitdruck die E-Mail so schnell verfasst wird, dass sie vom Empfänger als unhöflich empfunden wird. Der Zeitdruck kann auch zu vermehrten Rechtschreibfehlern führen. Ein weiteres Problem ist, dass für das Verständnis
notwendige Hintergrundinformationen weggelassen werden. Somit kann es zu Missverständnissen auf der Seite des Empfängers kommen

Question 63

Q

Worauf müssen Sie beim verfassen von Texten, insbesondere von E-Mails, achten?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Eindeutiger Betreff
knappe Auswahl an Empfänger
Antworten auf eingegange Mail (´Referenz)
Regeln für die Beantwortung vereinbaren
Medienvielfalt beachten (kurzes Telefonat besser als Mail)
Beabsichtige Reaktion klar formulieren
Dateianhänge zu Beginn anhängen (vergessen?)
Kontaktdaten als Signatur

Question 64

Q

Welche Bedeutung kommt der Kommunikation mit den Stakeholdern im Projekt zu?

People 3 (Kommunikation mit anderen)

Answer

A

Die Stakeholder sind Parteien, die Einfluss auf den Projekterfolg haben und ihn maßgeblich mitgestalten (direkt oder indirekt).

Zum Umgang mit den Stakeholdern werden entsprechende Strategien identifiziert und konkrete Maßnahmen festgelegt.

Ein wesentlicher Aspekt dieser Maßnahmen stellt die Etablierung und das Aufrechterhalten geeigneter Kommunikationsbeziehungen dar.

Answer 65

A

WEN:Adressaten, Stakeholder aus der Umfeldanalyse. Incl. Adress- und Kontaktdaten.
WOMIT: Erfolgt die Kommunikation? Kommunikationsform Maßnahme Dokumententyp
WAS Soll kommuniziert werden? Inhalte
WANN Erfolgt die Kommunikation? Rhytmus (z.B. wöchentlich, quartalsweise, bei Bedarf, zum Meilenstein)
WIEVIEL Information wird vermittelt? Umfang (z.B. Berichtsformular, individueller Fließtext
WIE wird kommuniziert Übermittlungsart (z.B. E-Mail, Telefon, persönlich)
WER ist dafür zuständig? Verantwortlicher im Projektteam

Answer 66

A

Meinungsverschiedenheiten klären
Lösung für auftretende Probleme gemeinsam finden
Den Kurs zu korregieren
Der Ratsuchende steht unmittelbar vor Problemsituationen
Regelmäßige Meetings (JF) zur Information über den Status

Rücksprache ist die Fähigkeit, Gründe und schlüssige

Argumente vorzulegen, anderen Ansichten zuzuhören, zu verhandeln und Lösungen zu finden.

Fragen und Lösungen können leichter kommuniziert werden.

Answer 67

A

Rollenspiele
Gesprächsrunden
Einsatz professioneller Moderatoren

Answer 68

A

Schritt 1: Analyse der Situation und des Kontext

Schritt 2: Ermittlung von Zielen und Optionen

Schritt 3: Anhörung der Ziele und Argumente anderer

Schritt 4: Ermittlung von Gemeinsamkeiten und Differenzen

Schritt 5: Problemdiagrose, Lösungswege und Maßnahmen

Schritt 6: Lösung von Meinungsverschiedenheiten

Schritt 7: Berücksichtigung der Auswirkungen, Kommunikation

Schritt 8: Anwendung in zukünftigen Projektphasen

Answer 69

A

Zielfindung (iterativ)
Problemanalyse
Konfliktmanagent
Szenariotechnik
Checkliste (Vor- und Nachteile)

Answer 70

A

Dieses Model ermöglicht den Abgleich von Eigen- und Fremwahrnehmung
Um versteckte Talente offenzulegen

Answer 71

A

Rücksprache: OK / OK (positive Atmosphäre)
Schuldzuweisung: OK / Nicht OK
Hilflosigkeit: nicht OK / OK
Kollektive Hilflosigkeit: nicht OK / nicht OK

Answer 72

A

NLP hilft sich über die eigenen Wahrnehmungsfilter, Denkmodelle und Handlungsmuster und über die der anderen im Klaren zu werden, um selbst flexibler mit unklaren Situationen umgehen zu können.

Grundorientierung:

Ich weiß was ich will, habe ein klares Ziel
Ich bin wachsam und kann alles wahrnehmen
Ich bin flexibel und verändere meine Hnadlung solange bis ich bekomme was ich will

Answer 73

A

Positiv formuliert
Spezifiziert
Selbst erreichbar
Ökologisch (unbewusste Hinderungsgründe erkennen)
Motivierend (das Ziel ist attraktiv und setzt die notwendige Energie frei)

Answer 74

A

Grundsätzlich gibt es zwei typische Präferenzen in der Kommunikation

Lesen
Hören

Es gibt vier Wahrnehmungskanäle:

Sehen (visuell)
Hören (auditiv)
Fühlen (kinästetisch)
Riechen (olfaktorisch)

Visuell orientierte Menschen lesen lieber

Auditiv orientierte Menschen hören lieber

Answer 75

A

Beobachtung und Intuition

Answer 76

A

analytisch / rational: verarbeitet Information logisch; bevorzugt Zahlen, Daten, Fakten; muss die Finanzen kennen; analysiert gut

konzeptionell / intuitiv: nutzt Intuition zur Entscheidungsfindung; für andere schwer zu verstehen; eventuell Einzelgänger in der Gruppe; neigt zu visuellem Lernen; braucht den Überblick keine Details

organisiert / strukturiert: neigt dazu Regeln zu befolgen

Answer 77

A

Links-Dominanz:

logisch, sequenziell, rational, analytisch, objetiv, Einzelheiten betrachtend, verbal, Sprache Grammatik / Worte, beurteilend

Rechts-Dominanz:

intuitiv, zufällig, irrational, synthetisierend, subjektiv, das Ganze betrachtend, bildlich, Sprache Intonation / Betonung, annehmend

Answer 78

A

Formelle Kommunikation ist:

nach Zeitplan, festgelegte Teilnehmer, verbereitete Tagesordnung, protokollierter Verlauf, strukturierte und kontrollierte Interaktion, trifft Entscheidungen bzw. informiert die Teilnehmer, erfordert hohe Konzentration, vorgegebene Räumlichkeiten

Beispiel: Sitzung, Präsentation, offizielle Mails

Informelle Kommunikation ist:

spontan, ad-hoc Teilnehmer, freie Themen, meist ohne Protokoll, freie Interaktion, liefert Ideen, erfordert unterschiedlich hohe Konzentration, kann fast überall stattfinden

Beispiel: Diskussion, vertrauliche Gespräche, kollegiale Mails

Answer 79

A

Formelle Kommunikation im Projekt:

über verschiedene Hierarchien
gegenüber dem Auftraggeber
in Entscheidungsgremien

Informelle Kommunikation im Projekt:

innerhalb der Teams
auf gleichberechtigter Ebene im Unternehmen

Answer 80

A

Besprechungen bilden in Projekten den Kernbereich der direkten Kommunikation, sie sind die primäre Kommunikationsform.

Formelle und informelle Sitzungen sind ein enormer Zeitfresser und müssen daher möglichst effektiv gestaltet werden

Answer 81

A

Sitzungen erfordern eine Vorbereitung (von Sitzungsleiter und von den teilnehmern)
Sie müssen gemanagt werden (einer Agenda folgen und eventuell moderiert werden)
Sie müssen nachbereitet werden (Sitzungsprotokoll)

Eine Moderation ist z.B. zu empfehlen für einen Projektstart Workshop und Arbeit in Gruppen im allgemeinen.

Answer 82

A

Vorbereitung einer Sitzung:

Tagesordnung erstellen
Räumlichkeiten organisieren
Zeilsetzung pro Thema festlegen
Teilnehmer festlegen
Zeitfenster pro Thema festlegen

Nachbereitung einer Sitzung:

Protokoll verteilen
Resümieren am Ende
Verfolgen der Einhaltung der Verpflichtungen

Answer 83

A

Nachteile:

Es entsteht keine Motivation aus der gruppensituation heraus
Die Kommunikation per E-Mail erhöht die Gefahr von Missverständnissen
Die Anforderungen an die Projektleitung steigen enorm

Vorteile:

Es fallen keine Reisekosten an
Die Entwicklungsgeschwindigkeit kann drastisch erhöht werden
Produkte für den internationalen Markt werden von internationalen Experten entwickelt
Fachkompetenz kann weiträumig, ggf. sogar weltweit eingesetzt werden

Answer 84

A

(5) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung = persönliche Weiterentwicklung
(4) Bedürfnis nach Anerkennung = Selbstwert
(3) Bedürfnis nach Zugrhörigkeit = Kontakt und Zuwendung
(2) Bedürfnis nach Sicherheit = finanzielle Absicherung, Stabilität
(1) Psychologische Bedürfnisse = Schlaf, Nahrung

Answer 85

A

Motivation des Teams:

Mitglieder müssen einen persönlichen Nutzen in ihrem Engagement sehen, z.B. Karriereschub, Anerkennung, Chance auf Selbstverwirklichung

Instrumente zur Motivation:

Zielvereinbarungen (gemeinsam festlegen, Ziele knapp und verständlich formulieren, regelmäßig kontrollieren)
Job Enlargement (mehr Aufgaben gleiches Level Verantwortlichkeit)
Job Enrichment (höheres level der Verantwortlichkeit)
Job Rotation (andere Aufgaben in einer anderen Position gleiches Level)
Gruppenarbeit (Austausch erweitert den Horizont)

Answer 86

A

Aufgaben

Kompetenzen

Verantwortung

Die AKV-Matrix gibt die Rolle oder Stellung einer Person im Projekt (oder Unternehmen) an. Die Rollen werden untereinander nach disziplinarischen oderfachlichen Abhängigkeiten vernetzt. Diese Vernetzung wird im Rahmen der Aufbauorganisation als Organigramm dargestellt.

Wichtig ist, dass eine Kongruenz (Übereinstimmung zwischen AKV besteht.

Answer 87

A

Offener Widerstand:

Schuldzuweisungen, Methoden- und / oder Metadiskussionen, Eröffnen von Nebenkriegsschauplätzen

Verdeckter Widerstand:

Scheinbare Zustimmung, Verdrängung / Vermeidung von Konflikten, Boykott / Missachtung

Answer 88

A

Führungsstile nach Levin:

Autoritär
Kooperativ
Partizipativ
Laissez-faire

Führungsstile nach Weber:

Patriarchisch
Charismatisch
Bürokratisch

Situativer Führungsstil nach Hersey & Blanchard Stehen in Abhängigkeit zum Reifegrad des Mitarbeiters (eher aufgaben- oder beziehungsorientiert)

Selling (verkaufen)
Telling (unterweisen)
Participating (beteiligen)
Delegating (delegieren)

Answer 89

A

Management by Objectives (Zielvereinbarung)
Management by Delegation (Delegation von Aufgaben mit sporadischer Erfolgskontrolle, Unterstützung)
Management by Exception (Abgabe der Aufgabe und Verantwortung, der Empfänger kommt nur in Ausnahmesituationen zur Führungskraft)
Management by Direction (Führung durch Vorgabe und Überwachung)
Management by Results (Führung durch Ergebnisüberwachung)

Answer 90

A

Keine Aufgaben ohne Absprache an den Mitarbeiter weiterleiten;

Vermeidung von Überlastung durch eine gemeinsame Aufgabenverteilung

Die Projektleitung sollte:

Die Aufgabe genau erklären
Den Sinn und das Ziel deutlich machen
Nachfragen, ob der Mitarbeiter alles verstanden hat
Gemeinsam einen Abgabetermin festlegen
Kontrollieren und Feedback geben
Dem Mitarbeiter Spielraum lassen

Answer 91

A

Unter lateraler Führung wird Führung ohne formale Macht und hierarschiche Beziehung verstanden.

Um das Defizit an formaler Macht zu kompensieren, muss die PL

kommunizieren
überzeugen
motivieren
engagieren

Answer 92

A

Macht gründet sich auf

Autorität
Vermögen
Fähigkeit
Herrschaft

Autonome PO: PL entscheidet auf der Basis formaler Macht

Matrix PO: Eskalation der Entscheidung an höhere Inztanz (Lenkungsausschuss, Unternehmensleitung)

Einfluss PO: der PL löst den Konflikt auf Basis geliehener Macht (seines Vorgesetzten)

Answer 93

A

Handlungsorientierte Rollen:

Macher
Umsetzer
Perfektionist

Teamorientierte / kommunikationsorientierte Rollen:

Teamworker
Weichensteller / Koordinator

Wissensorientierte Rollen:

Erfinder, Neuerer
Beobachter
Spezialist

Answer 94

A

Orientierungsphase (Forming) = Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten, Streben nach Sicherheit, “Man” Orientierung, Kennenlernen
Gärungsphase (Storming) = unterschwellige Konflikte, Selbstdarstellung der Teammitglieder, Kampf um informelle Führung, “Ich” Orientierung, Cliquenbildung
Klärungsphase (Norming) = Entwicklung von Gruppenstandards, Etablierung von Umgangsformen, “Wir” Orientierung, Feedback und Austausch
Produktivitätsphase (Performing) = Arbeitsorientierung, Flexibilität, Solidarität, Leistungsausrichtung, zielgerichtetes Handeln
Ausstiegsphase (Adjourning) = Projektabschluss, Übergabe, Teamauflösung, Verabschiedung

Answer 95

A

Forming = Gatsgeber
Storming = Katalysator
Norming = Partner, Gleicher unter Gleichen
Performing = Unterstützer
Adjourning = Coach / Mentor

Answer 96

A

Orientierungsphase (Forming) = Jeder ist offen für den anderen. Wir gehen freundlich aufeinander zu und tauschen uns aus.

Gärungsphase (Storming) = Wir erkennen die Anforderungen der anderen an und identifizieren Konfliktpotenziele, ohne sie abzublocken

Klärungsphase (Norming) = Wir definieren und beachten Regeln, gehen wertschätzend / offen miteinander um und gestalten ein produktives Arbeitsumfeld

Produktivitätsphase (Performing) = Wir arbeiten in Kenntnis der jeweiligen Leistungsfähigkeit einander zu und erarbeiten gemeinsam ein optimales Ergebnis

Ausstiegsphase (Adjourning) = Am Ende der gemeinsamen Arbeit steht ein offener Austausch über Dinge, die geschehen sind und wie wir sie in Zukunft besser gemeinsam angehen wollen. Diejenigen, die uns verlassen, werden nicht einfach verschwinden, sondern herzlich verabschiedet.

Answer 97

A

Machtkonflikt
Zielkonflikt
Verteilungskonflikt
Ressourcenkonflikt
Beziehungskonflikt (interindividuell, interpersonell, interkulturell)

Mögliche Unterscheidung von Konflikten in Kategorien durch

Arena (Inter- / Intrapersonell)
Motive (siehe oben)
Ebene (Sach- / Beziehungsebene)

Answer 98

A

Einleitung: Information der Beteiligten über den Konflikt, kooperative Auseinandersetzung mit dem Konflikt, Vereinbarung von Regeln zur Lösungsfindung

Diagnose: Sammlung und Darstellung der Sichtweisen, Absichten und Fakten, Aufgliederung der Konfliktpunkte, Diskussion, Erzielung eines Konsenses über den Ist-Zustand des Konfliktes.

Lösungsentwicklung: Konkrete Beschreibung alternativer Zielzustände / Wege, Klärung offener Fragen, Finden umsetzbarer Alternativen sowie einer Lösungsvariante, Sicherung der Zustimmung aller Beteiligten

Erfolgssicherung: Herausarbeiten der Konsequenzen der Lösung, Kontrolle und Sicherung des Erfolgs

Answer 99

A

Verhärtung
Debatte / Polemik
Taten statt Worte
Koalitionen
Gesichtsverlust
Drohstrategien
Begrenzte Vernichtungsschläge
Zersplitterung
Gemeinsam in den Abgrund

Answer 100

A

Vorgehensmodel zur kooperativen Konfliktregelung (WIN-LOSE)
Konflikt Grid (Menschenorientierter - Sachorientierter Führungsstil)
Mediation (Vereinbarung, Themen, Bedürfnisse identifizieren)
Harvard Modell (sachbezogen diskutieren, Interessen wahrnehmen, Alternativen entwickeln, objektive Entscheidungen)

Answer 101

A

Konflikt: Grundlegendes Merkmal ist der Unvereinbarkeit von Handlungen, Motiven oder Verhaltensweisen

Krise: Sonderform des Konflikts, komplexes Problem mit einer hohen emotionalen Betroffenheit der Beteiligten, Lösung unter gegebenen Umständen unmöglich

Konflikte können - je nach Stadium - von den Konfliktparteien selbst gelöst werden (kooperative Konfliktlösung, Konflikt Grid, Harward-Modell). Bei Krisen ist das Hinzuziehen eines Mediators sinnvoll.

Answer 102

A

Vermeiden (gering / gering): Ich weiche der Begegnung aus und biege ab.

Nachgeben (gering / hoch): Ich spreche XY kurz an und teile ihm mit, dass ich seinen Standpunkt verstehe und akzeptiere

Durchsetzen (hoch / gering): Ich begrüße XY freundlich und teile ihm mit, dass ich notfalls den Konflikt eskalieren muss, da ich keine andere Alternative sehe.

Integrieren (hoch / hoch): Ich bitte XY zum gemeinsamen Mittagessen, um gemeinsam mit ihm den Mitarbeiter so einzuplanen, dass die Ziele von XY nicht beeinträchtigt werden.

Answer 103

A

Das Ishikawa-Diagramm ist eine Problemlösungstechnik und dient dazu, die primären Ursachen eines Problems zu identifizieren.

Answer 104

A

Zerlegung eines Problems anhand des Ursachen-Wirkung-Diagramms in seine möglichen Ursachen (Fischgrätenmodell Ishikawa Modell)

Ermittelug der möglichen Ursachen des Problems durch das Team
Problembeschreibung zuerst nach Inhalt, Zeit,Ort,…dann gemäß der 7-/6- oder 5-M-Methode (Money, Maschine, Methode, Material, Mensch, Mitwelt, Messung) einteilen
Ursachenzuordnung zu den 7- / 6- / 5-Ms
Gewichtung der Ursachen sowie weitere Untersuchung
Lösung der Ursachen mit dem meißten Gewicht

Answer 105

A

Triviale Techniken:

Hauruck-Methode, Trial-and-Error, Hypothesen aufstellen, Fast Reflection Teams

Intuitive Problemlösung:

Brainstorming, Attribute Listing

Systematische Techniken:

Checklisten, Expertensysteme

Diskursive Techniken:

Ishikawa, CR-Diagramme, Problemnetze, Expertenrunden

Answer 106

A

6-3-5-Methode (6 Teilnehmer erhalten jeweils ein Blatt, auf dem sie 3 Ideen notieren und die Blätter dann insgesamt 5 mal weiterreichen)
Brainstorming (offene Runde Ideensammlung, Brainwriting geschlossene Runde)
Walt-Disney-Methode (Träumer, Realist, Kritiker)
Ishikawa-Diagramm (Problem-Ursachen-Analyse)
Vier Ohren Model (Schulz von Thin Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell)
4 Hüte von de Bono (Hüte haben Farben und symbolisieren Denkhaltung)

Answer 107

A

Das Pareto Prinzip besagt, dass erfahrungsgemäß 80% eines Ergebnisses mit nur 20% des Aufwandes erreicht werden können.

Im Umkehrschluss bedeutet das, das für die letzten 20% eines Ergebnisses 80% des Aufwandes geleistet werden müssen.

Aus diesem Grund ist das Pareto-Prinzip auch als 80-20-Regel bekannt.

Answer 108

A

FMEA = Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse

Die klassische Risikoanalyse bewertet identifizierte Risiken nach Eintritswarscheinlichkeit, Tragweite und Risikowert.

Die FMEA betrachtet zusätzlich den Faktor Zeitpunkt der Entdeckung des Fehlers bei der Ermittlung des Risikopotenziels.

Answer 109

A

Ein morphologischer Kasten enthält Parameter und die zugehörigen möglichen Merkmalsausprägungen.

Bestehende Lösungen werden anhand der Ausprägung verbunden.

Neue Lösungen können systematisch generiert werden, indem man andere Ausprägungskombinationen findet und verbindet.

Beispiel: “Brot” Zeilen = Produkt / Lösungsmerkmale

Spalten = Merkmalsausprägungen

Answer 110

A

Trennung von Menschen und Problemen
Fokussierung auf Interessen, nicht auf Positionen
Erweiterung der Anzahl möglicher Wahlmöglichkeiten
Bewertung des Verhandlungsergebnisses anhand objektiver Entscheidungskriterien
Festlegung der BATNA (Best-Alternative-To-Negotiated-Agreeent)
Berücksichtigung der BATNA des Verhandlungspartners

Answer 111

A

Verhandlungen mit Mitarbeitern
Verhandlungen mit dem Auftraggeber
Verhandlungen mit wichtigen Stakeholdern (mächtige Opponenten Gegner oder mächtige Promotoren)

Nicht notwendigerweise selbst verhandeln muss ein PL bei Preisverhandlungen (z.B. an den Einkauf delegieren)

Answer 112

A

Als Auftragnehmer sollte man präventiv Claims (Anforderungen) dokumentieren, die zur Abwehr von Nachforderungen seitens des Auftraggebers geeignet sind.

Beispiel: In der geschilderten Situation sollte der Auftragnehmer z.B. dokumentieren, wann und inwieweit der Auftraggeber Mitwirkungspflichten verletzt. Diese Claims können im Konfliktfall ggf. gegen Ansprüche des Auftraggebers angeführt und aufgerechnet werden.

Wichtig ist eine lückenlose Dokumentation in Bezug auf Zeit und Umfang der Verletzung. Zudem sollte die Verletzung auch schriftlich gegenüber dem Auftraggeber angezeigt und dokumentiert werden.

Answer 113

A

Projektmarketing ist wichtig, um die Aufmerksamkeit des Topmanagements und Finanzmittel zu erhalten. Die Anerkennung des Kunden und ein Folgeprojekt kann gesichert werden. Die Projektbekanntheit wird gesteigert..

Maßnahmen ausserhalb des Teams: Medienarbeit (z.B. lokale Zeitung), Flyer, Internetauftritt, Info-Veranstaltungen, Werbepräsente, Präsentationen von Teilergebnissen

Marketing innerhalb des Teams: Marketing innerhalb des Teams, um die Projektidentität entstehen zu lassen. Teile der Identität sind

die Selbstsicht
die Vision
das Corporate Design

Wenn die Projektidentität vorhanden ist, wird das Team einheitlich auftreten und sich mit dem Projekt identifizieren.

Answer 114

A

Kosten- und Terminziele sind einfach zu operationalisieren (Währung, Zeitaufwand)

Leistungsziele sind aufwendiger zu operationalisieren (Mengeneinheit messen, zählen, wiegen, Prozent)

Beispiel: “Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit”

Definition des Begriffs “Mitarbeiterzufriedenheit” = mindestens 95% sind laut Umfrage zufrieden
Operationalisierung: “Steigerung” (von Jaht x zu Jahr y um 1%)
F-C-M Ansatz (Factor-Criteria-Metrik) zuerst Definition der Quellmerkmale (Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit, Korrektheit) und weitere Aufgliedeung in Teilmerkmale.

Answer 115

A

Plan: Erarbeiten einer Ablage- und Verzeichnisstruktur, Festlegen von Namens- und Versionskonventionen für die Projektdokumentation

Do: Umsetzen des Konzeptes durch Teammitglieder und / oder kompetente Dritte (Berater, Wissensmanager des Unternehmens, PMO etc.)

Check: Überprüfung der Maßnahmen z.B. durch Teambefragung innerhalb des Projekt JF

Act: Überarbeitung des Dokumentationskonzeptes und Verpflichtung des Teams zur Einhaltung und Umsetzung

Answer 116

A

Investitionsprojekte: Überwiegend klar umrissener Kosten-, Zeit- und Leistungsrahmen zur Erstellung eines durch das Projekt generierten Projektgegenstandes (häufig als Werkvertrag)

F&E- wie Organisationsprojekte: Meistens größere Unschärfen in der Zielformulierung, dem finanziellen und zeitlichen Rahmen

F&E Projekte: Konkretes Geschehen erst in der nächsten Phase explizit bestimmbar, nach Lieferung und Bewertung der Ergebnisse der aktuellen Phase

Organisationsprojekte: In vielen Fällen meist heikler, was die Steuerung und Anzahl der Stakeholder sowie die erzielbare Realisierungsgeschwindigkeit betrifft.

HERMES = Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen

Answer 117

A

Contious Planning: Verändernde konkrete Situationen mit ihren wechselseitigen Abhängigkeiten müssen zeitaktuell in der Planungsebene berücksichtigt werden

Interactive Monitoring: Einschätzung der aktuellen Situation in den Teilaufgaben und Arbeitspaketen des Projekte muss prospectiv (zu erwarten) erfolgen

Permanent Communication: Neue Form der Kommunikation, welche der Komplexität des Projektes adäquat ist.

Answer 118

A

Der iterativ-inkreminelle Ansatz agiler Methoden basiert auf der Annahme nach jeder Arbeitsphase ein potentiell nutzbares Produkt auszuliefern.

Statt alle Arbeitsschritte zu planen, wird eine Produktversion erstellt und ein priorisiertes Backlog mit allen bekannten Komponenten erstellt.

Dies kann jederzeit angepasst und umpriorisiert werden. (Sobald der Sprint gestartet wurde, ist das Sprint Backlog fixiert)

Durch kurze Planungs- und Arbeitsphasen sowie ein kontinuierliches Neupriorisieren der zu erledigenden Aufgaben, werden Abweichungen schneller erkannt und mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigiert.

Answer 119

A

Der Erfolg agiler Methoden basiert z.B. auf

selbstorganisierten Teams
häufigen Feedbackschleifen
hoher Flexibilität bei Änderungswünschen und kontinuierlicher Prozessverbesserung
Mitarbeiter müssen hohe Eigenverantwortung tragen

Answer 120

A

Ein Projekt ist ein

“Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation”

Answer 121

A

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die Initialisierung, definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten

“Führung” bedeutet hier Durchführung

Answer 122

A

Projektmanagementphasen:

Initialisierung
Definition
Planung
Steuerung
Abschluss

Die Projektmanagementphasen bilden die logische Abfolge der Projektmanageent Prozesse über den Projektlebenszyklus.

Nicht zu verwechseln mit den Projektphasen, die sich im wesentlichen die Aktivitäten und den Ablauf des Wertschöpfungsprozesses beziehen (Beispiel Automobilindustrie: Konzeption, Produktentwicklung, Planung des Produktionsprozesses, Beschaffung der Produktionsressourcen, Produktabnahme, Serienanlauf. Diese Phasen werden durch Meilensteine eingerahmt.

Answer 123

A

Ablauf und Termine
Anforderungsmanagement
Organisation, Information und Kommunikation
Qualität
Ressourcenmanagement
Risikomangement
Projektstruktur (Planung und Steuerung)
Beschaffung und Verträge
Changemenagement

Answer 124

A

Projektauftraggeber (intern / extern)
Business Value (Beitrag zur Positionierung des Unternehmens)
Projektinhalt (Gegenstand)
Relative Neuartigkeit (Innovation oder Routine)
Komplexität (sozial-kommunikativ, fachlich-inhaltlich)
Projektorganisation (Befugnisse des Projektleiters)
Projektsteuerung (technokratisch, agil)
Geographie (national, international)
Projektgröße (wieviel Mitarbeiter)
Projektrolle (Auftraggeberprojekt, Auftragnehmerprojekt)

Answer 125

A

Eine Projektart beschreibt eine Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien, so z.B. Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand ausweisen.

Projekttyp
Projektkategorie
Projektklasse

Eine Projektklasse fasst Projekte mit einem oder mehreren gemeinsamen Merkmalen zusammen. So können Projekte z.B. in einer Klasse A,B und C unterschieden werden, je nach Volumen, Dauer oder Komplexität. Merkmale und Klassifizierungsverfahren werden durch die Organisation festgelegt. Die Projektklasse hat damit Auswirkungen auf die Anforderungen an Qualifikation, Prozesse und Berichtswege.

Answer 126

A

Die klassische Unterscheidung der Projektarten in der Dimension Projektinhalt ist der zu erstellenden Projektgegenstand, er kann sein:

materiell (Produkt, Anlage)
immateriell (Dienstleistung, Prozess)

Beispiele für Projektarten:

Investitionsprojekt (Bau einer Straße)
Forschungs- und Entwicklungsprojekt (Weiterentwicklung von Wissen, Konzepten und Produkten)
Organisationsprojekt (Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit der Organisation)

IT Projekte können alle drei Arten abdecken (Invest, Softwareablösung, die Organisation ändert sich)

Answer 127

A

Projekte haben einen veränderten Zustand zum Ziel. Zur Bewertung der Neuartigkeit des Projektergebnisses ist der Bezugspunkt entscheidend.

Es können

inkrementelle (schrittweise kleine Änderung) und
radikale (sprunghafte Veränderung) Innovationen

unterschieden werden. Der Innovationsgrad wird mittels Parameter spezifiziert.

Answer 128

A

Unterscheidbar sind die

sozial-kommunikative Komplexität (Projektteam in verschiedenen Ländern und Organisationen, viele Schnittstellen)
fachlich-inhaltliche Komplexität (schwer abgrenzbar, Lösungsoption ungesichert oder offen)

Answer 129

A

Unterscheidbar sind vier Formen der Projektsteuerung:

Hierarchisch (persönliche weisung)
Selbstbestimmung
Programme und Regeln
Pläne bzw. Planung

Die vier Projektsteuerungsformen stehen hinsichtlich der Ausprägungen Stabilität versus Flexibilität sowie Regelfall versus Einzelfall im Zusammenhang.

Die Projektarten “technokratisches Projekt” sowie “agiles Projekt” charakterisieren die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen

Answer 130

A

Ein Erfolgsfaktor beeinflusst die Ausprägung des Erfolgskriteriums

Beispiel Erfolgsfaktor:

Das Management unterstützt das Projekt vollumfänglich.

Beispiel Erfolgskriterium:

Das Projekt hat eine positive Aussenwirkung durch die Unterstützung des Managements.

Answer 131

A

Nein, das das gegebene Ziel (Kosten, Termin, Qualität) nicht erreicht wurde.

Answer 132

A

Projekterfolg ist die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen in angeforderter Qualität und Quantität sowie im Rahmen des finanziellen und technischen Rahmens unter Berücksichtgung der genehmigten Nachträge (Claims).

Zudem müssen die Stakeholder des Projektes, insbesondere die Auftraggeber, Kunden, Projektmitarbeiter und betroffenen Mitarbeiter, mit der Umsetzung und den Ergebnissen zufrieden sein und das Projekt als positiv und erfolgreich beurteilen.

Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instumenten des Projektmanagements zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte, des Projektportfolios insgesamt sowie projektübergreifend der Erfolg der Organisation. Die dafür erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich sollte das Vorgehenim Projektmanagement hierfür standardisiert und eingeführt (“gelebt”) werden.

Answer 133

A

Grundsätzlich können Erfolgsfaktoren wie zwei Seiten einer Medallie betrachtet werden. Die Anwendung eines Erfolgsfaktores kann den Erfolg steigern, während die Nicht-Beachtung den Erfolg schmälern kann. Dies gilt allerdings nur grundsätzlich so. Es bestehen einige Ausnahmen, bei denen dies nicht so ist.

Beispiel: Ein Projekt muss aufgrund mangelnder Unterstützung durch die Unternehmensleitung nicht zwangsläufig scheitern.

Answer 134

A

Erfolgsfaktoren aus Sicht Auftraggeber:

Unterstützung des Projektes
notwendige Einsatzmittel stellen (quantitiv, qualitativ)
Freistellung der Mitarbeiter

Erfolgsfaktore aus Sicht Auftragnehmer:

Klare und erreichbare Ziele stecken
Betroffene zu Beteiligten machen
Optimierung der technischen Möglichkeiten nicht vor die Akzeptanz stellen

Erfolgsfaktor aus Sicht Projektteam:

realistisches Reporting
Unternehmensziele zu persönlcihen Zielen machen
das Projekt nach aussen positiv darstellen

Answer 135

A

Ein Projekt ist nach dem formalen Projektabschluss abgeschlossen.

Ein Projekt ist im Sinne des Abwicklungserfolgs erfolgreich, wenn alle Projektziele erreicht wurden (magisches Dreieck: Termine, Kosten und Leistungen sowie soziele Ziele wie z.B. Stakeholder-Zufriedenheit)

Anwendungserfolg: Erfolg in der anschließenden Anwendung des Systems durch den Nutzer bzw. den Kunden. Das Projekt kann also erfolgreich durchgeführt worden sein mit all seinen Vorgaben, aber trotzdem auf dem Markt nicht erfolgreich sein. Dann ist der Kunde unzufrieden. Messbar am “Business Case”

Answer 136

A

Kundenzufriedenheit zu erreichen ist ein soziales Ziel.

Ergebnisziele sind die erwarteten Deliverables

Vorgehensziele sind die Zielsetzung wie man im Projekt vorgehen möchte

Answer 137

A

Familie Müller will bis morgen Abend 17Uhr für den zeitraum zwischen 12. und 26. August 20xx einen All-Inclusive Familienurlaub für zwei Erwachsene und drei Kinder zu maximalen Gesamtkosten von 6.000€ in Süditalien buchen.

Answer 138

A

Grad der Verträglichkeit in wieweit zwei Ziele miteinander in Einklang gebracht werden können.

Zielantinomie: Zwei Ziele schließen sich vollständig gegenseitig aus
Zielkonkurrenz: Die Erfüllung eines Ziels beeinträchtigt die Erfüllung eines anderen Ziels
Zielneutralität: Zwei Ziele sind voneinander vollkommen unabhängig
Zielkomplementarität: Die Erfüllung eines Ziels fördert gleichzeitig das Erreichen eines anderen Ziels
Zielidentität: Zwei Ziele sind vollständig deckungsgleich

Answer 139

A

Gesamtziel: Büro von Abteilung B ist umgezogen
Kostenziel: Das Budget von xx€ darf nicht überschritten werden
Terminziel: Der Umzug von Abteilung B muss bis zum xx.xx.20xx abgeschlossen sein
Leistungsziel: Der Umzug muss ohne Schäden von Gebäude A in Gebäude B erfolgenSozialziel: 80% der Wünsche und Anforderungen der Mitarbeiter von Abteilung B sind zu berücksichtigen

Answer 140

A

Ergebnisziele
Vorgehensziele
Nutzungsziele- oder Nutzenziele
Nichtziele

Oder

Terminziele
Kostenziele
Leistungsziele (sozial, Nutzen)
Nichtziele (out of scope)

Answer 141

A

Kontrollfunktion: Ziele dienen als Messlatte ob das Projekt erfolgreich war. Vom Ergebnis dieser Bewertung hängt of t die Bezahlung ab.

Orientierungsfunktion: Erste richtungsweisende Informationen wohin die Reise geht stehen oft in Form von Projektzielen zur Verfügung.

Verbindungsfunktion: Bei entsprechender Zielformulierung kann die Begeisterung aller Beteiligten ein Wir-Gefühl erzeugen.

Kordinationsfunktion: Kordination über Ziele, bei der die Beziehungen des Projektteams zu den anderen Organisationseinheiten bestimmt werden.

Selektionsfunktion: In allen Projektphasen müssen Entscheidungen getroffen werden. Welche Alternative im Sinne der Zielerreichung ist die beste. Ein Ziel, bzw. ein schlüssiges Zielsystem erleichert die Arbeite schlechte Alternativen zu erkennen.

Answer 142

A

SMART (ergebnisbezogen)

Specific (spezifische Formulierung)
Maesureble (Messbarkeit)
Achievable (Erreichbarkeit)
Relevance (Relevance)
Time framed (Terminierung)

PURE (vorgehensbezogen)

Positely Stated (positiv formuliert)
Understood (Ziele sind verstanden)
Respect others (nicht im Widerspruch zu anderen Zielen)
Ethical (Ziel folgt moralischen Grundsätzen)

Answer 143

A

Eine User-Story ist eine in Benutzersprache formulierte Anforderung. Diese soll kurzgehalten sein und nicht mehr als zwei Sätze enthalten. (Als “Rolle” möchte ich “Ziel/Wunsch” um “Nutzen” zu erzielen)

Story Mapping ist eine Technik, mit der ausgehend von der User Experience das BigPicture der Anforderungen übersichtlich dargestellt werden kann. Story Maps sind ein Satz von Techniken, die dem Product Owner konkrete Vorschläge machen, wie er sich die fachliche Domäne erschließen kann.

Answer 144

A

Elemente: inhaltliche grafische / halbgrafische / textuelle Inventarisierung aller für die Abwicklung des Projektes erforderlichen Tätigkeitsaufgaben (=Arbeitspakete) und der Sammelelemente (=Teilaufgaben)

Zweck: zentrales Ordnung-, Steuerungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt

Aufgaben: Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Aufgaben, Erleichterung der Aufwand- und Kostenschätzung, Basis für die Verteilung von Aufgaben, für die interne Aufgabensteuerung, für die Risikoanalyse, für die Ablauf- und Terminsteuerung, für die Einsatzplanung und den Netzplan

Answer 145

A

Ziele: Was soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?

Ergebnisse: Was wird nach Beeindigung des Arbeitspaketes übergeben?

Inhalt: Datum, Projekt, Arbeitspaketnummer, Version, Beschreibung, Ergebnis, Aktivitäten, Voraussetzungen, Verantwortlicher, Termine, Anfangstermin, Endtermin, Aufwand, beteiligte Mitarbeiter, Fortschrittsgradmessung, Risiken, Schnittstellen

Answer 146

A

Projekte können mit und ohne PSP erfolgreich sein.

Wird keine PSP Struktur verwendet, besteht die Gefahr des Vergessens substantieller Bestandteile (Kosten und Leistung) des Projektes.

Bei der Planung und Koordination entsteht immer eine Struktur für das Projekt, gleichgültig ob PSP genannt oder nicht.

Empfehlung: In nicht komplexen Projekten kann auf den klassischen PSP verzichtig werden, ein detailierter Phasenplan und laufend abgestimmte To-do-Listen können genügen.

Answer 147

A

Ein Arbeitspaket ist die kleinste Einheit eines PSP, definiert die erforderliche Arbeit, die dafür erforderliche Vorgehensweise, die Zuständigkeiten, die erwarteten Eigenschaften zur besseren Planung und Zerlegung in Vorgänge.

Hinweis: Die Definition eine Arbeitspaketes ähnelt einem Miniprojekt, das einem Arbeitspaketverantwortlichen übergeben und von diesem im gegebenen Rahmen eigentverantwortlich erledigt werden kann. Die Arbeitspaketbeschreibung entspricht dem Projektsteckbrief des Miniprojektes

Answer 148

A

Numerischer oder aplphanumerischer Identifikationsschlüssel, klassifizierende Codierung

Answer 149

A

Liefert Informationen über Ergebnisse
Liefert den erforderlichen Material-, Personal- und Kostenaufwand zu den im PSP definierten Arbeitspaketen

Durch die zeitliche Festlegung, die inhaltliche Abgrenzung und die im Projektgegenstand angemessene Detaillierung besteht die Möglichkeit, den zeitlichen Verlauf der Kostenentwicklung zu planen - sogenannte Kostenplanung.

Answer 150

A

Lastenheft: sämtliche Anforderungen des Auftraggebers sowie Aussagen darüber, was an Lieferungen und Leistungen zu erarbeiten ist und wofür.

Inhalt: Zielsetzung, Aufgabenstellung, zu erarbeitende Ergebnisse, Budget, Termine

Pflichtenheft: sämtliche vom Auftragnehmer geplante Realisierungsvorgaben (auf Grundlage des Lastenhefts)

Inhalt: Problembeschreibung, Anforderungsanalyse, Lösungsalternativen, Abnahmebedingungen, Phasenziele, Teillieferungen etc.

Answer 151

A

Lastenheft
Pflichtenheft
Projektsteckbrief
Projektauftrag

Answer 152

A

Basis beider Managementarten: das Projekt / Produkt

Werden Änderungen nötig, so berühren sie auch die funtionellen und physischen Merkmale des Produkts / Projektes

Unterschied:

Änderungsmanagement beschäftigt sich mit der Überwachung und Steuerung von Änderungen
Konfigurationsmanagement beschäftigt sich mit der funktionellen und physischen Beschaffenheit eines Produkts / einer Leistung und der Dokumentation der Merkmale

Answer 153

A

Unter einem Business Case versteht man die Beurteilung eine Projektes oder einer Investition auf Basis betriebswirtschaftlicher Methoden und Kennzahlen. Die Business-Case-Betrachtung ist der Investitionsrechnung zuzuordnen.

Das Projekt bzw. das Investitionsvorhaben beschreiben und die erforderlichen Aufwände kalkulieren
Den Nutzen des Projektes abschätzen
Die Kosten- und Nutzenbeiträge über einen gewissen Betrachtungszeitraum nach Perioden gegenüberstellen
Die Ergebnisse auswerten
Der Business Case gibt Auskunft über den Return-on-Investment (ROI) im Betrachtungszeitraum oder auch über die Amortisierungsdauer eines Projektes

Answer 154

A

Auf Basis der Wirtschaftlichkeitsrechnung folgendes überprüfen (oft erst Monate nach Projektende):

Return on Invest (ROI)
Markterfolg
Kundenzufriedenheit

Answer 155

A

Ein Projekt liefert Beiträge zur Erreichung der Unternehmensstrategie.

Projekte unterstützen das Unternehmen im Hinblick auf Vision, Mission und Strategie.

Answer 156

A

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) sind die wenigen Dinge, die richtig laufen müssen, um den Projekterfolg zu sichern. Sie repräsentieren Managementbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.

Beispiele:

Unterstützung durch das Top-management
Verlässliche Kommunikation
Teamzusammenstellung und Teamentwicklung
Erfolgreicher Projektstart
Stete Klarheit über die Projektziele
Soziale Kompetenz
Konfliktlösung- und Führungsfähigkeit des PL (soft skills)

Answer 157

A

Entwicklung der Unternehmesstrategie:

grobe Zielformulierung
strategische Ausgangssituation bestimmen
alternative Umweltbedingungen definieren
gesamte Institution analysieren, z.B. mithilfe der GAPanalyse
Strategien entwickeln, bewerten, auswählen
Entscheidungsphase
Detail- und Maßnahmenplanung

Strategisches Projektmanagement:

Strategiekonforme Projekte initiieren, andere abbrechen oder modifizieren
Projektprioritäten setzen

=> operatives Projektmanagement

Answer 158

A

Erfolgsfaktoren sind Eigenschaften von Produkten bzw. der die Produkte anbietenden Organisation, die auf dem jeweils relevanten Markt die relative Wettbewerbstelllung der Unternehmung mitbestimmen.

Wähle diejenigen Entwicklungsprojekte aus, die vor allem darauf ausgerichtet sind, die Fertigungs- und eventuell auch die späteren Wartungs- und Betriebskosten zu reduzieren. Tendenziell können natürlich diese Anstrengungen bei einer Strategie des Erntens etwas geringer ausfallen als bei der Haltestrategie bzw. bei der Ausbaustrategie.

Wähle diejenigen Projekte aus, bei denen die Muss-Leistungsziele den wichtigsten Erfolgsfaktoren zuzurechnen sind. Versuche bei den wesentlichen Leistungsparametern den stärksten Konkurrenten zu übertreffen bzw. Rückstände gegenüber ihm aufzuholen. Diese Anweisung gilt unabhängig davon, ob stärkere Marktdurchdringung oder eine Marktentwicklung vorgesehen sind. Voraussetzung ist lediglich, dass es überhaupt Vergleichsprodukte gibt.

Answer 159

A

Erwarteter Return on Invest

Answer 160

A

Unternehmensleitung: Erteilung des Auftrags, Berufung der Projektleitung, Genehmigung der Projektpläne, Freigabe der Finanzmittel

Lenkungsausschuss: Zusammenbringung von Ideen und Meinungen der Entscheider, Plattform für Meinungsaustausch, Genehmigung von Plänen

Answer 161

A

Koordination aller Projekte einer Organisationseinheit
Bereitstellung von qualifiziertem Projektpersonal
Projektübergreifendes Controlling
Projektportfoliomanagement
Weiterentwicklung von Projektmanagement-Standards
Erstellung und Weiterentwicklung des Projektmanagementhandbuchs

Answer 162

A

Unternehmen, die Produkte mit großer Vielfalt erzeugen, welche aber hinsichtlich Technologie oder Markt eine große Überdeckung haben.

Die strategische Entwicklung des Unternehmens erfolgt durch einzelne, im Sinne eines Programms, lancierte Projekte.

Answer 163

A

Projektmanagementphasen:

Initialisierung
Definition
Planung
Durchführung / Steuerung
Abschluss

Answer 164

A

Vorgehensmodelle sind standardisierte Phasenmodelle.

Wasserfallmodell
HOAI (Honorarrechnung für Architekten und Ingeneure)
V-Model
Prince2
RUP (Rational Unified Process)
iterative Vorgehens
SCRUM

Answer 165

A

Arbeitsschutzgesetz
Arbeitszeitgesetz
Arbeitssicherheitsgesetz
Arbeitsstättenverordnung
Kündigungsschutzgesetz
Mutterschutzgesetz

Answer 166

A

Entscheidung über wesentliche Meilensteine eines Projekts (Start, Weiterführung, Abbruch, Pausieren, Quality Gates, Abschluss)
Ergebnisbeiträge des Projekts zur Erreichung übergeordneter Ziele prüfen
Projektleiter benennen
Budget freigeben
Eskalationsgremium bei Konflikten
Qualifizierung

Answer 167

A

Rekruting
Qualifizierung
Entwicklung
Unterstützung in kritischen Situationen
Laufbahnplanung

Answer 168

A

Schutz von personenbezogenen Daten der Mitarbeiter, Kunden, Anwender
Vertrauliche Behandlung von überlassenen daten z.B. von Kunden, Lieferanten, Partnern

Answer 169

A

DIN 69900, DIN 69901, DIN 69909
ISO 21500
ISO 10006:200 Leitfaden für QS in Projekten
PMBOK Guide - Guide for Project Management Body of Knowledge (amerikanischer ANSI Standard und Basis für ISO 21500)
PRINCE2 - Project in controlled environment (Prozessorientierte skalierbare Methode mit konkreten Handlungsempfehlungen auf Basis von Best Practice)

Answer 170

A

Technik: Arbeitsstätten, Arbeitsplätze, Maschinen / Anlagen, Arbeitsstoffe

Organisation: Arbeitsabläufe, Arbeitszeiten / Pausen, Schichtmodelle, Zuordnung von Verantwortung und Aufgaben

Personal: Persönliche Schutzausrüstung, Vorsorgeuntersuchung, Qualifikation, Motivation, Betriebsklima

Answer 171

A

Machtbasen:

Institutionelle - strukturelle, wertmäßige, Prozessregelungen
Positionelle - Verfügung über Belohnung bzw. Bestrafung, Informationszugang, Zugang zu Personen, positionelles Umfeld
Personelle - Kenntnisse, Fähigkeiten, Willenskraft, Überzeugungsstärke

Machtformen:

Bestrafungsmacht
Belohnungsmacht
Persönlichkeitsmacht
Infromationsmacht

Answer 172

A

Das Projektziel ist die Gesamtheit aller Einzelziele, die durch das Projekt erreicht werden.

Die Zieldefinition ist die quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten, Dauer in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlicher Gewichtung (muss / kann)

Das Projektziel ist es, den betroffenen Interessengruppen von Nutzen zu sein.

Zentrale Zielgrößen eines Projektes sind: Kosten / Termin / Leistung - Einsatzmittel und Zufriedenheit können ebenfalls als Zielgröße definiert werden.

Answer 173

A

Der Projektleiter verfügt in dieser Organisationsform vorübergehend über die Bedürfnisse eines Vorgesetzten, der zur Unternehmensleitung oder dem obeneren Management eines Unternehmens gehört.

Diese geliehene Macht kann er nutzen, um sich gegenüber höhergestellten Managern durchzusetzen

Answer 174

A

Meilensteine sind definierte Ergebnisse von besonderer Bedeutung.

Hierzu zählen insbesondere:

(1) Liefergegenstände und Zwischenergebnisse
(2) Prüfungen - Abnahmen
(3) Entscheidungen - Go
(4) Phasenübergänge - BBP / Realisierung / GoLive Preparation

Meilesteine sind materialisierte Ergebnis- und Vorgehensziele

Answer 175

A

Als Zielkonkurenz bezeichnet man ein (mögliches) Verhältnis zwischen mehreren Zielen, wenn die Erfüllung eines Ziels die Erfüllung anderer Ziele beeinträchtigt.

Termineinhaltung vs. Budgeteinhaltung (Überstunden bei Verspätung)
Termineinhaltung vs. Leistungserstellung (Quantität oder Qualität)
Budgeteinhaltung vs. Leistungserstellung (Leistungen streichen)

Answer 176

A

Projektbeteiligte (Stakeholder) werden versuchen, die Interessen und ihre Vorstellungen zum Verlauf und Ergebnis des Projekts mit Nachdruck einzubringen.

Es hängt aber wesentlich vom Geschick der PL und von der Machtkonstellation ab, die das Projekt umgibt, ob und wie sich das Ganze nutzen lässt oder wie es eine ggr. negative Eskalation zu verhindern gilt.

Die Frage nach der dafür geeigneten Strategie ist hier von wesentlicher Bedeutung.

Answer 177

A

Zieldominanz: Unbedeutende Ziele werden zugusten von bei weitem wichtigeren Zielen vernachlässigt.

Zielteilung:

Unterscheidung der Ziele in kurz, mittel und langfristig. Durch neue Terminierung kann Zielkonkurrenz aufgelöst werden
Zielkorrektursitzungen in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit dem Auftraggeber
Leicht quantifizierbares wird gegenüber schwer quantifizierbarem Ziel begünstigt (hartes Ziel 2000.-€ einzusparen wird gegenüber der schwerer zu messenden Mitarbeiterzufriedenheit vergezogen)

Answer 178

A

Zielidentität bedeuted, beide Ziele sind deckungsgleich. Zwei organisatorische Stellen können ihre Ziele unterschiedlich formulieren, nach Übersetzung der beiden fachlichen sichten wird die Identität sichtbar.

Beispiel:

Die Personalkosten im Vertrieb sind zu halbieren
Die Kosten des Vertriebs sind durch Einsparungen im Personalbereich um 50% zu senken

Answer 179

A

Verantwortung
Kompetenz
Integrität

Answer 180

A

Zielantinonie bedeutet, das zwei Ziele sich vollständig ausschließen.

Beispiel:

Im Rahmen eines Projektes ist darauf zu achten, dass bei Beschaffungsvorgängen immer mindestens drei Vergleichsangebote eingeholt werden. Bei sonst gleichwertigen Angeboten ist dem kostengünstigsten der Vorzug zu geben.
Grundsätzlich gilt, dass bei schlechter Auslastung der Produktionskapazitäten der Eigenfertigung Vorzug vor der Fremdfertigung zu geben ist.

Bei entsprechender Konstellation muss gegen eines der beiden Ziele verstoßen werden.

Die Unvereinbarkeit muss den Entscheidungsträgern dargestellt werden, diese müssen entscheiden welches der Ziele fallengelassen wird.

Mögliche Lösungen:

Die Ziele wurden zu verschiedenen Zeitpunkten gesetzt; eines der beiden ist eventuell nicht mehr gültig.
Die Ziele wurden von verschiedenen Stellen gesetzt; nach Klärung kann das Ziel mit geringerer Bedeutung verworfen werden. (Muss Ziel, Kann Ziel, Nice to have)
Sind die Ziele von verschiedenen Stellen gesetzt, deren hierarchisches Verhältnis nicht geklärt ist, so ist die Entscheidung eine Machtfrage

Answer 181

A

Pragmatischer Lösungsweg zu Beginn des Projektes:

Der Konflikt wird nicht gelöst
Unverträgliche Ziele werden so verbindlich wie möglich, und so unverbindlich wie nötig formuliert.
Das Projekt erhält Interpretationsspielraum
Die Folge ist, dass sich die politische Diskussion in das Projektteam verlagert, das jedoch formal keine Entscheidungskompetenz hat

Answer 182

A

An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.

Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.

Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden

Answer 183

A

Von Zielneutralität spricht man, wenn zwei Ziele vollkommen unabhängig voneinander sind. Die können gleichzeitig nebeneinander verfolgt werden.

Answer 184

A

Von Zielkomplementarität spricht man, wenn die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das erreichen eines anderen Ziels fördert.

Meist handelt es sich nicht um gleichwertige Ziele, sondern um solche die in einer Zielmittelbeziehung zueinander stehen.

Solche Ziele sollten in Ober- und Unterziele im Verhältnis zueinander gebracht werden.

Answer 185

A

Trends erkennen
Innovationen generieren
Business Modelle entwickeln
Schnell sein in der Umsetzung

Die ausgewählten Projekte müssen die Strategie des Unternehmens unterstützen.

Answer 186

A

Ergebnis- und Vorgehensziele sind definiert und konkretisiert.
Auflistung der konkreten Ziele in horizontaler und vertikaler Form (Matrix)
Beziehung der Ziele entsprechend der 5 möglichen Formen darstellen (Zielidentität, Zielkomplementarität, Zielneutralität, Zielkonkurrenz, Zielantinomie)
Zielkonkurrenzen können mittels Zieldominanz (wichtiger) bzw. Priorisierung aufgelöst werden.
Zielkomplementaritäten sind interessant, weil sich hier “stille Ressourecn” für die Verbesserung von Kosten-, Termin- und /oder Leistungszielen verbergen können.
Weiterhin ist die Frage, ob wir Ziele mit der Zielbeziehung “Zielneutralität” in komplimentäre Ziele umwandeln können um ebenfalls die Aufwände zu reduzieren.

Answer 187

A

Das Detaillieren der Ziele wird in der Regel über mehrere Ebenen durchgeführt
Das Oberziel wird in mehrere Unterziele aufgespalten
Das Unterziel steht zum Oberziel in Ziel-Mittel-Relation (das Unterziel ist Mittel zur Erreichung des Oberziels
Retrograde / progressive Methode => Teilziele werden entsprechend der Abteilungshierarchien der Aufbauorganisation abgeleitet (Vorteil: Ansprechpartner sind bekannt Beispiel: Die Sparziele der einzelnen Aussendienstabteilungen werden festgelegt)
Top-Down Methode => Teilziele werden nach unten immer weiter detailliert (Beispiel: Ertragslage des Unternehmens verbessern; Kostensenkung + Umsatzsteigerung)
Bottom Up Methode => Einzelvorschläge zur Umsetzung des Gesamtziels werden gesammelt und in die einzelnen Ebenen eingeordnet
Gegenstromverfahren => Iterativer Prozess der Abstimmung (Kritik am IST-Zustand ist leichter zu formulieren wie der Soll-Zustand, Kreative Methoden nutzen)

Answer 188

A

Schnelle Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Umweltanforderungen
Delegation von Managementverantwortung in den Arbeitsprozess
Kunden- und Auftragsorientierung
Sicherung der Qualität der Ergebnisse durch eine ganzheitliche Projektdefinition
Prozessorientierung von organisatorischer Grenzsteuerung
Sicherung organisatorischen Lernens durch Projekte
Wandlungsfähigkeit als organisatorisches Potenzial

Answer 189

A

Lastenheft = Wunschvorstellung des Auftraggebers
Pflichtenheft = Die realistischen Ziele, wie und womit werden die Anforderungen umgesetzt
Standardleistungsverzeichnis = Textbausteine aus verschiedenen Leistungsbereichen (Elektro, Sanitär, Installation) sind als Softwareprogramm verfügbar und erleichtern die Kommunikation
Spezifikation = wie sieht das Endprodukt aus und wie soll es funktionieren

Answer 190

A

Kann ein Zielkonflikt mit einfachen Verfahren nicht aufgelöst werden (Zieldominanz, Zielteilung + Zielpriorisierung), ist eine Nutzwertanalyse sinnvoll.

Die Objektivität des Ergebnisses ist nur soviel wert wie die Genauigkeit der Schätzung der Gewichtung des Zielerfüllungsgrades (Nutzwert).

Answer 191

A

Prozessorientierung, Ergebnissorientierung
Teamwork
Fähigkeit zum Umgang mit Diskontinuitäten
Kunden- und Auftragsorientierung
Boundary crossing, Netzwerk
Offene Kommunikation

Answer 192

A

Ist das Projektziel mit

den individuellen Interessen Einzelner
den Gruppeninteressen
Interessen im Umfeld (Kunden)

nicht konform, ist die Führungsaufgabe des Projektleiters alle Beteiligten auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Dies geschieht durch Zielvorgabe (von außerhalb vorgegeben) oder Zielvereinbarung (Beteiligung der Mitarbeiter an der Formulierung)

Answer 193

A

Die Ziele des Projektes müssen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Klare Formulierung und Transparenz ist Voraussetzung.

KISS = Keep it short and simple

KISS = Keep it simple and smart

KISS = Keep it simple and straight forward

Answer 194

A

Projekte unterscheiden sich in Form, Ziel und Inhalt wesentlich vom Normalbetrieb klassischer Organisationen. (status Quo bewahren / format des Wandels)

Organísationen lösen Probleme ausserhalb ihrer Grenzen.

Beide bestehen jedoch aus Prozessen. Eingaben werden mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umgewandelt.

Answer 195

A

PM-Phase Initialisierung: Ziel skizzieren (Projektidee wird analysiert, erste Zielversion formuliert, Aufbereitung des Ergebnisses für die Freigabe)

PM-Phase Definition: Ziele definieren (Ziele werden gemeinsam mit dem Auftraggeber spezifisch und messbar formuliert)

PM-Phase Definition: Abgrenzung der Inhalte des Projekts (Formulierung des Lastenhefts)

PM-Phase Steuerung: Zielerreichung (Fertigstellungsgrad) wird in regelmäßigen Abständen geprüft. Maßnahmen / Gegenmaßnahmen werden abgeleitet

PM-Phase Steuerung: Abnahme erteilen (Zielerreichung gemeinsam mit dem Auftraggeber prüfen und danach Abschlussphase initiieren)

Answer 196

A

Ziele müssen messbar (operational) beschreiben sein.

Ziele müssen sehr genau quantitativ beschrieben werden, sollen aber nicht einen Teil des Lösungsweges enthalten.

Beispiel:

Durchschnittliche Durchlaufzeit um 6 Stunden verkürzen
Kundenaufträge die vor 10 Uhr eingehen, werden am gleichen Tag ausgeliefert.
In weniger als 1% wird eine längere Durchlaufzeit akzeptiert
Spezialanfertigungen sind von der neuen Regelung nicht betroffen

Answer 197

A

Steuerungsprozessen:

Projektmanagement
Risikomanagement
Anforderungsanagement

Wertschöpfungsprozessen:

Leistungserstellung wie z.B. Softwareentwicklung

Supportprozessen:

Ressourcenmanagement
Finanzmanagement

Answer 198

A

spezifisch = Welche Standards genau sind einzuhalten?
verständlich = Die Spontanvegetation im Begleitgrün ist zu beseitigen……
eindeutig = Das Gewicht sollte nicht unter xx und nicht über yyy,,,,
positiv = Das Verfahren wird nicht fortgeführt …stattdessen ?
konsistent = Keine Pauschalaussagen (z.B. alle Prozesse neu gestalten)
Zielszustände = Welche Eigenschaften genau soll die Software haben
quantifizierbar = Um wieviel Prozent genau soll der Durchsatz steigen
Sozialziele = Woran genau erkennen Sie, das die Kompenz erhöht ist
strukturiert = Welche Aspekte beinhaltet der Begriff “Anwendungskomfort”
Priorisierung = Was ist notwendig und sinnvoll für das Gesamtziel

Zielbündel müssen in Einzelaussagen gegliedert werden

Answer 199

A

Kosten = Kontrollfunktion
Termin = Kontroll- / Selektionsfunktion
Qualität / Inhalt = Orientierungsfunktion für das Team

Answer 200

A

Projektorientierung ist ein auf die Leistungserbringung in Form von Projekten ausgerichtetes Denken und Handeln.

Projektorientierung bezeichnet sowohl die Strategie als auch die Fähigkeit, Aufgaben in Form von Projekten zu erledigen.*
Dies können Personen, Gruppen, Organisationen oder Branchen sein.*

Der Begriff Projektorientierung bringt dabei zum Ausdruck, welche Bedeutung Projekte als Problemlösungsverfahren und Projektmanagement als Managementprinzip innehaben.

Answer 201

A

Die Klassifizierung in Ergebnis- und Vorgehensziele bietet die Möglichkeit zu unterschieden, was nach Abschluss des Projektes erreicht werden soll (Ergebnisziele), aber auch wie diese Ziele im Projektablauf erreicht werden sollen (Vorgehensziele).

Zu Vorgehenszielen kann zum Beispiel gehören verschiedene Bereiche des Kunden in das Projekt einzubinden oder einen firmeneigenen Standard zu verwenden.

Answer 202

A

Zielantinomie: Zielteilung und Priorisierung

Zieldominanz (Prioritäten setzen)

Zielkomplementarität: Stille Ressourcen erkennen

Zielneutralität: Auflösen und zu komplementären Zielen zusammenfassen

Anwendung der Matrix zur Analyse von Zielbeziehungen

Answer 203

A

Grad der Einmaligkeit: Wiederholung Einmaligkeit
Grad der Dauerhaftigkeit: stabil dynamisch
Grad der Komplexität: einfach komplex
Eindeutigkeit des Umfangs: vordefinierte Grenzen, ausgehandelte Grenzen
Grad der Unsicherheit (Risiko): bekannt bzw. unsicher

Answer 204

A

Top Down = von oben nach unten immer weiter aufgliedern
Bottom Up = beteiligte Bereiche liefern Input
Gegenstrom Verfahren = iteratives Verfahren die Ober- und Unterziele ergänzen

Answer 205

A

Beispiel: Entscheidung zwischen zwei angebotenen Softwarelösungen (gleicher Preis). Die Bewertung des gesamten Nutzens erfolgt durch die Gewichtung der Unterziele

Listung aller Unterziele (Bewertungskriterien)
Bewertung des Nutzungwertes bzgl. der einzelnen Unterziele
Gewichtung der Unterziele (insgesamt 100%)
Summenbildung der gewichteten Nutzwerte

Die richtige Bestimmung der Gewichtung ist ein Erfolgskriteriuim für das Ergebnis (Akzeptanz).

Answer 206

A

Management by Projects ist ein zentrales Managementkonzept von projektorientierten Stammorganisationen.

Zentrale Führungsgremien geben Verantwortlichkeiten an Projekte ab und das Projektmanagement bekommt einen größeren Entscheidungsspielraum eingeräumt.

Strategische Vorhaben werden grundsätzlich in Form von Projekten parallel begonnen, geführt und abgeschlossen.

Ziel: Steigerung der Flexibilität und Dynamic einer Stammorganisation durch Dezentralisierung der Managementfunktionen.

Answer 207

A

Ziele müssen qualifizierbar und messbar sein.

Zielformulierungen sind ein sozial-kommunikativer (Akzeptanz) und ein sachlich-informativer Prozess (gleiches Verständnis für die Anforderung)

Answer 208

A

Was genau ?
Wie genau ?
Welche konkrete Ausprägung genau….
Woran genau erkenne ich…
Was darf nicht passieren?
Welche Intention, welcher Mangel ist der Anlass….

Answer 209

A

Die Stammorganisation muss konsequent Entscheidungskompetenz an das Projektmanagement abtreten.
Unterstützung durch das Top-Management drückt sich durch kurze Kommunikationswege, schnelle Entscheidungen und gut geschultes Personal aus.
Bürokratische und formalbasierte Systemregelungen müssen reduziert werden, genau wie komplexe Aufbauorganisationen und Prozesse
Hohe Transparenz, externe Anstöße und hervoragende Technikunterstützung sind die Voraussetzung für gute Projektergebnisse

Answer 210

A

Es geht in der Startphase im Projekt nicht nur darum Probleme zu vermeiden, sondern auch alle Potenziale zu heben.

Ein Projekt ganz nach den Vorstellungen des Auftraggebers zu realisieren , kann bedeuten die Interessen des Unternehmens nicht optimal zu vertreten.

Answer 211

A

Projektorientierte Organisationen etablieren Entscheidungsinstanzen entweder parallel zur Stammorganisation oder ersetzen diese sogar durch projektorientierte Organisationsformen.

Der Grad der projektorientierung einer Organisation lässt sich daran erkennen, inwieweit sie bereit und in der Lage ist, die systemimmanenten Widersprüche zwischen Linien- und Projektorganisation bei gleichen Machtverhältnissen zu verhandeln.

1/1 Restrukturierungslevel : Umbau des Unternehmens

6/1 bis 4/6 Austauschlevel : Tausch der Führung, Führung aus den vorhandenen Mitarbeitern

3/3 bis Coaching Level : Entwicklung der Führungskraft, Beseitigung von Teamdysfunktion

1/6 Umbau des Teams: Je nach Thema 20-40% neue Mitarbeiter

Answer 212

A

Macht ist die Fähigkeit das Verhalten von Menschen zu beeinflussen.

Informelle Macht: Ein großer Teil des Einflusses entsteht durch informelle Macht, das ist jener Teil der Macht, der nicht in formelle Rollen, Strukturen und Prozesse „gegossen“ ist. Dieser informelle Aspekt der Macht wird häufig von persönlichen und Interessen angetrieben. Stakeholder haben persönliche Ambitionen und Interessen, und sie werden häufig versuchen, ihren Einfluss geltend zu machen, um die Prozesse und / oder Ergebnisse des Projekts ihren Interessen entsprechend zu beeinflussen.

Answer 213

A

Die Informale Organisation basiert in erster Linie auf den persönlichen Zielen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen und entsteht aufgrund spontaner, d. h. nicht geplanter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation; sie kann die formale Organisation unterstützen oder behindern.

Formale Organisation ist eine fixe Regelung innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen. Sie ist eine fest vorgegebene Ordnung, die gewöhnlich auch schriftlich festgelegt ist. Die formale Organisation wird explizit, in Form von Regeln erstellt und lässt zumeist nur geringen Interpretationsspielraum zu

Answer 214

A

Macht ist allgemein ein Mittel der Herrschaftsausübung.

Macht ist Autorität die zum eigenen Zwecke genutzt wird. Macht entspricht einer einseitigen Bestimmung, die keiner zweiseitigen Beziehung bedarf.

Autorität ist eher personenbezogen und beruht auf persönlichen Fähigkeiten und daraus erwachsendem Ansehen. Respect und Vertrauen ist unabdingbar.