IBC 4.0 Technische Kompetenzen (Pactice 5-9) Flashcards
Nennen Sie Vor- und Nachteile der Einfluss-Projektorganisation!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Vorteile:
- geringer organisatorischer Eingriff,
- Verbleib der Mitarbeiter in Abteilungen
- Abteilungsleitung weiterhin disziplinarischer Vorgesetzter
- Wissenstransfer nach Projektende gewährleistet
Nachteile:
- keine Befugnisse bei der Projektleitung
- Projektführung erfolgt durch die Linie
- deswegen langsame Reaktion auf Probleme möglich
Anwendung:
- kleine und nicht kritische Projekt und/oder
- abteilungsübergreifende strategische Projekte
- hohe Betroffenheit vieler Organisationseinheiten
- bei größeren Projekten nur wenn die Projektleitung durch die Geschäftsleitung gestützt wird
Nennen Sie Vor- und Nachteile der Matrix-Projektorganisation!
Wo kann sie eingesetzt werden ?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Vorteile:
- Kaum Umstellungskosten
- Verbleib der Mitarbeiter in ihrer Abteilung
- leichtere Anpassung an wechselnden Personalbedarf
- einfacher Wissenaustausch
- Abteilungsübergreifendes Arbeiten möglich
- Projektleitung ist verantwortlich für die Projektziele
Nachteile:
- kommunikationsintensiv
- Kompetenzkonflikte zwischen PL und Abteilungsleitung
- Trennung von fachlicher (PL) und disziplinarischer (AL) Weisungsbefugnis
Merkmale
- Linienorganisation wird durch Projektorganisation überlagert
- Mitarbeiter der Linie werden für die Projektorganisation abgestellt
- Linienvorgesetzter behält disziplinarische Verantwortung
Anwendung
- Mittlere bis große Projekte
- Wichtige und terminkritische Projekte
Einsatz bei Organisationsprojekten, Umstrukturierungsprozessen, Zusammenführung von Betrieben oder Betriebsstellen
Erläutern Sie die Vor- und Nachteile der reinen / autonomen Projektorganisation!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Vorteile:
- keine Einsatzmittelkonflikte
- keine Konflikte zwischen Projektleitung und Linie
- Projektleitung ist disziplinarischer Vorgesetzter
Nachteile:
- mögliche Nicht-Auslastung des Personals
- schwierige Eingliederung der Mitarbeiter nach Projektende in die Linie
- Motivationsprobleme bei den Mitarbeitern wegen Unsicherheit über Zukunft
Merkmale:
- Projekt wird eigenständige Organisationseinheit im Unternehmen auf Zeit
- Projektleiter hat alleinige fachliche und disziplinarische Verantwortung
- Mitarbeiter sind nur dem Projektleiter unterstellt
- Auslösung der Organisation nach Projektende
Anwendung:
- Große und terminkritische Projekte
- Geringe organisatorische Anknüpfpunkte zu anderen Projekten
Was sind die Unterschiede zwischen einer Abteilungsleitung (AL) in der Linie und einer Projektleitung (PL) in den drei typischen Projektorganisationsformen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Einfluss Projektorganisation: Stabsfunktion, PL ohne Weisungs-, sondern nur Koordinationsbefugnis; AL als disziplinarischer Vorgesetzter der Teammitglieder
Reine / autonome Projektorganisation: PL für Entscheidungen im Projekt zuständig und meist disziplinarischer Vorgesetzter; AL ohne Befugnisse des Projektteams betreffend
Matrix Projektorganisation: Befugnisse aufgeteilt, Anweisungen von beiden Instanzen möglich; PL besitzt Entscheidungsbefugnis bei projektspezifischen und fachlichen Belangen, der AL bei abteilungsspezifischen, disziplinarsichen Belangen
Beschreiben Sie vier Stationen beim Management von Projektdokumenten!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Informationserzeugung
- Verifikation / Freigabe / Bestätigung
- Veröffentlichung
- Archivierung
Was ist die Dokumentationsbedarfsmatrix ? Definieren Sie diese!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Die Dokumentationsbedarfsmatrix (Unterlagenmatrix) wird benutzt, um den Bedarf an Dokumenten während der Projektabwicklung zu bestimmen.
Es wird festgelegt, wer das Dokument bis wann erstellt, von wem es freizugeben ist, wie es gekennzeichnet wird, an wen es geht, wo das Original abgelegt wird und wo es registriert ist.
Eine Dokumentenmatrix sollte wie folgt aussehen:
- Art (WAS?): z.B. Projektabschlussbericht
- Ersteller (WER)?): z.B. Projektleiter
- Empfänger (WEM?): z.B. Auftrageber, Lenkungsausschuss
- Form (WIE?): z.B: schriftlich
- Häufigkeit (WIE OFT?): z.B. einmalig, zum Abschluss des Projektes
Erläutern Sie das Berichtswesen im Projekt!
Welche Berichtsarten kennen Sie?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Das Berichtswesen sollte von einer zentralen Stelle geleitet werden, wobei die Informationsbedürfnisse der Beteiligten zu berücksichtigen sind (Bedarfsmatrix).
Die Hierarchiestufen (je höher, desto verdichteter die Daten) sind zu berücksichtigen.
Berichtsarten: Terminbericht, Statusbericht, Kostenbericht, Abschlussbericht, Ampelbericht)
Probleme: Bei fehlender Detaillierung ist die Gefahr der Manipulation (falscher Interpretation) besonders groß
Erstellen Sie eine Berichtsbedarfsmatrix!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Folgende Spalten hat eine Berichtsmatrix:
- Dokumentenart
- Ersteller
- Empfänger
- Form
- Häufigkeit
Nennen Sie mindestens drei Zielgruppen für die Projektdokumentation!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Verschiedene Stakeholder wie zum Beispiel:
- Externe Projektbüros
- Projektleitung
- Interne Projektbüros
- Auftraggeber
- Lenkungsausschuss
Was ist bei Form und Aufbau von Projektdokumenten zu beachten?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Die Dokumente müssen identifizierbar sein.
Sie müssen Aktenzeichen, Prüfnummern, Berichtsnummern, Zeichnungsnummern, Projektkennzeichen, ein Inhaltszeichen und einen Unterlagenschlüssel enthalten.
Ausserdem muss die vorgeschriebene Form eingehalten werden (Schriftart, Zeichenabstand). Die aktuelle Version muss ersichtlich sein.
Beschreiben Sie Ziele und Inhalte der Kommunikationsmatrix! Nennen Sie ein Beispiel!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Ziele: Darstellung des Bedarfs an Kommunikation jedes einzelnen Stakeholders
Inhalte: Mit welchem Stakeholder wird wie / in welcher Weise kommuniziert, wie häufig, in welchem Umfang und mit welchem Inhalt
Beispiel Information der Geschäftsführung in Form eines Statusberichtes einmal in der Woche mit dem Inhalt über den aktuellen Projektstand im Umfang von max. 4000 Zeichen plus Grafiken
Welche Bedeutung hat die Vergabe von Befugnissen für die verschiedenen Projektrollen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Durch die Vergabe von Befugnissen können Rollen
- eigenverantwortlich Entscheidungen treffen (interne Weisungsbefugnis)
- eine Vollmacht erhalten und haben so externe Vertretungsberechtigung
Inwiefern haben die Befugnisse und Verantwortlichkeiten Einfluss auf den Projekterfolg?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Fachliche Verantwortung: Der Rolleninhaber hat die Verantwortung für die inhaltliche und richtige Erledigung der Aufgabe (mit welcher Methode oder mit welchem Verfahren)
- Mit Entscheidungsbefugnis ausgestattet ist er verantwortlich dafür die richtigen Entscheidungen zu treffen
Welche Kompetenzarten kennen Sie?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Fachkompetenz = Wissen, Kenntnis, Fähigkeit
- Methodenkompetenz = selbstständig neues Wissen und neue Arbeitsmethoden aneignen und zielorientiert arbeiten
- Sozialkompetenz = Fähigkeit konstruktive und langfristig tragbare Arbeitsbeziehungen herzustellen und respektvoll miteinander umzugehen
- Personelle Kompetenz = Befähigung zur Reflexion, Einschätzung der eigenen Schwächen und Stärken, persönliche Ausstrahlung und Führungseigenschaften
Beschreiben Sie was Sie unter dem Begriff Projektbeteiligte verstehen!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Projektbeteiligte sind Personen oder eine Personengruppe, die am Projekt beteiligt, am Projektverlauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind.
Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben der Auftraggeber und der Lenkungsausschuss?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Aufgaben:
- Erstellung des Projektauftrags und der Projektziele (gemeinsam mit dem Projektleiter)
- Budget für das Projekt bereitstellen
- Steuerung des Projektes (gemeinsam mit dem Projektleiter)
- Freigabe des Abschlusses der jeweiligen Projektmanagement-Phase
- Projektergebnis abnehmen
- Projektleiter entlasten
- Abstimmung mit Unternehmenszielen sicherstellen
- Eskalation bei Problemen
Befugnisse:
- Beauftragung des Projektes
- Entscheidung über Projektabbruch
- Entscheidung über Austausch des Projektleiters
Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat der Projektleiter?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Aufgaben der Projektleitung:
- Abstimmung Projektauftrag und -planung mit Lenkungsausschuss
- Beschaffung geeigneter Ressourcen
- Koordination, Führung und Motivation des Projektteams
- Planung, Steuerung und Überwachung der Termine, Kosten und Qualität und Zielerreichung
- Repräsentation des Projektes nach außen
- Durchführung des Projektabschlusses
Befugnisse der Projektleitung:
- Mitwirkung bei Bestimmung der Projektziele
- Mitwirkung bei der Besetzung der Projektrollen
- Fachliche Weisungsbefugnis
- Je nach Projektorganisationsform auch disziplinarische Weisungsbefugnis
- Entscheidungsbefugnis für alle Aufgaben im Projekt
- Ressourcenzusagen einfordern
zusätzlich:
- Identifikation der Projektbeeinflusser und deren Einfluss auf das Projekt
- Innerhalb des Projektteams die Schlüsselfiguren ermitteln
- Verantwortlichkeiten verwalten
- Bei Problemen innerhalb des Projektes als Katalysator fungieren
- Konflikte innerhalb des Projektes lösen
Grenzen Sie den Programmmanager vom Multiprojektmanager ab!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokuemntation)
- Programmmanager: koordiniert die Projektleiter und stellt die einheitliche Führung der Projekte sicher. Er hat Führungs- und Budgetverantwortung
- Multiprojektmanager: hat eine Koordinationsaufgabe ohne Budgetverantwortung, seine Aufgabe ist die Planung und Steuerung der Projektlandschaft, der Aufbau der Infrastruktur, die Verwaltung des Pools der Projektleiter. Er sollte weit oben in der Hierarchie sitzen
Wie unterscheiden sich der Projektcontroller und der Projektkaufmann hinsichtlich der Aufgabe?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Projektcontroller: Er stellt den Status transparent für alle dar, er hat keine Weisungsbefugnis. Er unterstützt den Projektleiter bei der Aufgabe des operativen Projektmanagements und mahnt Steuerungsaktionen an. In kleineren Projekten in Personalunion mit dem Projektleiter
Projektkaufmann: Diese Stelle wird im Büro- und Anlagenbau eingesetzt. Er ist verantwortlich für die Sicherstellung und Durchführung einer wirtschaftlichen, terminmäßigen und vertragsgerechten Abwicklung der besonderen, projektbezogenen, kaufmännischen Angelegenheiten nach Maßgabe besonderer Festlegungen.
Welche Organisationseinheiten können Ressourcen für ein Projekt bereitsstellen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Organisationseinheiten die Ressourcen für ein Projekt bereitstellen können:
- interne, vorhandene Personal-Ressourcen sein, die bereits im Unternehmen tätig sind und für das Projekt entweder vollständig oder teilweise abgestellt werden.
- Arbeitsmittel sein, die vorhanden sind, oder neu beschafft werden müssen.
Welche Formen der Projektorganisation kennen Sie? Welche Vor- und Nachteile haben die einzelnen Organisationsformen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Einfluss-Projektorganisation = Projektleitung ist nur koordinierend und beratend tätig. Die Weisungsbefugnis verbleibt in der Linie. Der Projektleiter ist als Stabsstelle einer höherrangigen Linie zugeordnet
- Autonome Projektorganisation = Projektleitung hat fachliche und disziplinarische Weisungs- und Entscheidungsbefugnis, er besitzt somit die volle Verantwortung (reine Projektorganisation). Der Projektleiter ist auf der gleichen Ebene wie die Abteilungsleiter der Linie. Vorteil für den Projektmitarbeiter ist, dass er nur einen Vorgesetzten hat
- Matrix-Projektorganisation = Eingliederung der Projektorganisation in die Stammorganisation auf horizontaler Ebene. Entscheidungs- und Weisungsbefugnis für die Belange des Projektes erhält die Projektleitung. Es kann zu Konflikten kommen, da die Mitarbeiter sowohl vom Linienvorgesetzten als auch vom Projektleiter Weisungen entgegen nehmen müssen. Es entsteht ein erhöhter Kommunikationsbedarf.
Welche Arten der Matrixorganisation gibt es und wie unterscheiden sie sich?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Starke Matrix Projektorganisation = orientiert sich an der autonomen Projektorganisation (vollständige Verantwortung allerdings auch der Linie gegenüber verantwortlich)
- Schwache Matrix Projektorganisation = orientiert sich an der Einfluss Projektorganisation für kleinere Projekte geeignet (Projektleiter übernimmt hauptsächlich eine Koordinationsfunktion)
Was sind projektorientierte Teilbereiche und wie unterscheiden Sie sich vom projektorientierten Unternehmen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Projektorientiertes Unternehmen
- extreme Ausprägung der autonomen Projektorganisation
- Anwendung in Branchen in denen nur Projektgeschäft und keine produktbezogenen Abteilungen existieren. Aufgabenbezogene Abteilungen arbeiten dem Projekt zu (Anlagenbau, Bau, Schifffahrt, Beratung, Medien- und Softwarefirmen)
Projektorientierte Teilbereiche
- besondere Form der autonomen Projektorganisation
- Projekte werden durch Programmanager übergreifend koordiniert
- Projektleitung pro Teilbereich mit der notwendigen Entscheidungs- und Weisungsbefungnis
- Einsatz in größeren Firmen, bei denen besondere Innovationsprojekte durchgeführt werden
- Firmen mit Sortimentsausrichtung nutzen diese Organisationsform für neue Produkte
Was müssen Sie beachten, wenn Sie als Projektleiter ein Team in einer Matrixorganisation zusammenstellen wollen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Bei der Zusammenstellung eines Teams in einer Matrixorganisation müssen Sie folgendes beachten:
- Konfliktpotenzial durch Projekt- und Abteilungsziele
- Gefahr der Überlastung der Mitarbeiter durch Projekt- und Linienaufgaben
- erhöhter organisatorischer Aufwand
- mögliche Vernachlässigung der Projektarbeit zu Gusten des Tagesgeschäft
Welche Kriterien sind bei der Auswahl der geeigneten Projektorganisation zu beachten? In welcher Situation ist welche Organisationsform zu empfehlen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Die Wahl der Projektorganisation hängt von verschiedenen Kriterien, wie Projektgröße, Projektdauer, Erfahrung des PL, verfügbaren Ressourcen und Projektstandort ab.
Im allgemeinen gilt, dass die Einfluss-Projektorganisation nur bei weniger bedeutenden Projekten eingesetzt wird, autonome bei großen und sehr wichtigen Projekten und ansonsten meist die Matrix-Projektorganisation
Erläutern Sie Zweck und Bedeutung der Projektstrukturierung!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Durch den Prozess der Projektstrukturierung wird das Projekt nach unterschiedlichen Gesichtspunkten in kleine, überscheubare Einheiten zerlegt.
Das Ergebnis ist eine vollständige Darstellung aller Elemente des Projektes und ihrer Beziehungen untereinander, die Projektstruktur
Der Projektstrukturplan ist das zentrale Ordnungsinstrument im Projekt, das Auswirkungen in allen anderen Projektbereichen hat.
- Darstellung des Projektgegenstandes in der Gesamtheit
- Aufdeckung von Unklarheiten in der Zieldefinition
- Bestimmung aller operationalisierter und damit kontrollierbarer Arbeitseinheiten
- Ordnen aller Arbeitspakete nach Zusammengehörigkeit
- Förderung der gemeinsamen Sichtweise des Projektgegenstandes
- Förderung eines durchgängigen Ordnungsprinzips
- Verständigung im späteren Änderungsmanagements
- Vergabe von Arbeitspaketen an Unterauftragnehmer
Erläutern Sie die Begriffe Projektstruktur, Projektstrukturplan, Projektstrukturierung!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Projektstruktur = Gesamtheit aller Elemente eines Projektes und ihrer Beziehungen untereinander nach verschiedenen möglichen Gesichtspunkten
Projektstrukturplan = Die vollständige und hierarchische Darstellung aller Elemente der Projektstruktur als Diagramm oder Liste
Projektstrukturierung = Der Prozess der Projektstrukturierung tritt erstmaling in der Definitionsphase auf, wo es um die Erarbeitung einer Grobstruktur geht. In der anschließenden Planungsphase wird die Struktur weiter aufgebrochen, es entsteht der Projektstrukturplan, die Arbeitspakete werden beschrieben und es werden ggf. als Übergang zur Ablauf- und Terminplanung, die Vorgänge gebildet und beschrieben.
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Projektmanagementphasen und Projektphasen an Beispielen!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Projektmanagementphasen = Initialisierung Definition, Planung, Steuerung, Abschluß
Projektphasen = je nach Vorgehensmodel können die Projektphasen unterschiedlich sein (Beispiel Konzeption, Planung, Realisierung, GoLive Preparation, Stabilisierung)
Wie ist der Prozess der Projektstrukturierung in die Projektmanagement-Prozesse eingeordnet?
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Der Prozess der Projektstrukturierung tritt erstmaling in der Definitionsphase auf, wo es um die Erarbeitung einer Grobstruktur geht.
In der anschließenden Planungsphase wird die Struktur weiter aufgebrochen, und es entsteht der Projektstrukturplan, die Arbeitspakete werden beschrieben und ggf. werden als Übergang zur Ablauf- und Terminplanung, die Vorgänge gebildet und beschrieben.
Die hier entstanden Arbeitsergebnisse bilden die Grundlage für die weiterführende Prozesse der Ablauf- und Terminplanung, Termin-, Kosten-, Ressourcen- und Qualitätsplanung.
Nennen Sie verschiedene Aspekte der Strukturierung und erläutern Sie die Matrix der Strukturpakete!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Aspekte der Strukturierung z.B. können sein:
- Projektobjekte
- Projektaktivitäten
- Projektinformationen
- Projektorganisationen
- Projektvereinbarungen
Mehrdimensionale Strukturen kombinieren zwei oder mehr eindimensionale Strukturen der Aspekte (siehe oben) zu Projektstrukturen, die im Projekt häufig benötigt werden, um andere Informationen gemäß dieser Strukturen darzustellen
Erläutern Sie den Grundaufbau eines Projektstrukturplans nach DIN 69901!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Für den Aufbau des Projektstrukturplans wird eine hierarchische - d.h. in Ebenen gegliederte - Baumstruktur verwendet. Die Elemente des PSP sind:
- das Wurzelelement als Projekt
- die Teilprojekte oder Teilaufgaben
- die Arbeitspakete als kleinstes nicht mehr zerlegbares Element
Welche Gliederungsprinzipien von Projektstrukturplänen kennen Sie?
Erläutern Sie diese an Beispielen!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Objektorientierte Gliederung
- Aktivitätsorientierte Gliederung
- Phasenorientierte Gliederung
- Gemischt orientierte Gliederung (Objekte-Aktivitäten, Aktivitäten-Objekte, Phasen-Objekte)
Nennen Sie Prinzipien der Bildung von Arbeitspaketen und nennen Sie wesentliche Merkmale!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Wenn das Gliederungsprinzip der Strukturierung für den PSP feststeht, kann der Prozess in zwei Richtungen fortgesetzt werden:
Horizontal innerhalb einer Ebene nach Objekten, Funktionen, Phasen
Vertikal mit zunehmender Detaillierung nach dem Grundprinzip “so genau wie nötig, so ungenau wie möglich”
Arbeitspakete sind das Kleinste Element des PSP. Sie beinhalten eine definierte Leistung mit einem entsprechenden Bedarf an Ressourcen und Kosten.
Merkmale eines AP:
- enthält eine abgeschlossene Leistung (eindeutig abgegrenzt)
- schließt notwendigerweise mit einem definierten Ergebnis ab
- kann auf allen Gliederungsebenen liegen
- soll aus Sicht des Anwenders beherrschbar und kontrollierbar sein
- soll eindeutig einer Organisationseinheit oder einem Vetragspartner zugeordnet sein
- hat einen eindeutigen Verantwortlichen
- soll über eine Codenummer eindeutig identifizierbar sein
Welche Informationen muss die Arbeitspaketbeschreibung enthalten?
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Angaben zur Identifikation:
- Projektnummer und Projektname
- Bezeichnung des Arbeitspakets incl. PSP-Code-Nummer
- Verantwortliche Organisationseinheit, AP-Verantwortlicher
Angaben zu Inhalt / Leistung (Lieferobjekt)
- Leistungsumfang
- Ergebnisse
- Aufgaben
- Termine, Einsatzmittel
- Kosten / Leistung
- Schnittstellen
Erläutern Sie den Unterschied von identifizierender und klassifizierender Codierung und nennen Sie Beispiele!
Pratice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Identifizierende Codierung (keine Verschlüsselung weitergehender Gliederung)
- rein numerisch - ggf. als Sonderfall dekadisch
- rein alphabetisch
- gemischt alpha-numerische
Klassifizierunde Codierung (mehr Information als nur Zuordnung)
- Vorteil: es können Auswertungen gefahren werden (suche alle Leistungen, die Fa.Maier erbringen muss)
Welcher Zusammenhang besteht zwischen Leistungsplanung und Leistungsfortschrittsmessung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Leistungsplanung = Plan-Fortschrittsgrad (FGR Plan) = Maßangabe in % für die zum Stichtag geplante Zielerreichung (Plan-Ergebnis oder Plan-Leistung)
Leistungsfortschrittsmessung = Ist-Fortschrittsgrad (FGR Ist) = Maßangabe in % für die tatsächliche Zielerreichung am Stichtag (Ist-Ergebnis oder Ist-Leistung)
Welche Einzelaufgaben umfasst die Leistungsplanung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die vom Projektmanagement in diesem Zusammenhang zu erledigenden Arbeitsschritte werden zusammenfassend als Leistungsplanung (oder auch Aufgabenplanung) bezeichnet.
Sie umfasst die
- Leistungsgliederung
- Leistungsbewertung (für die Arbeitsvorbereitung)
- Planvorgaben für die spätere Fortschrittskontrolle
- die Festlegung und Zusammenstellung der Maßgrößen zur Leistungserfassung
- das Erstellen von Arbeitsprogrammen, z.B. in Form von Arbeitsbegleitkarten
- die Festlegung von Fortschrittsgrad-Messtechniken und Plan-Fortschrittsgraden (FGR Plan) und
- die Ermittlung von Plan-Fortschrittswerten (FW Plan)
Wozu dient eine dedizierte Leistungsbeschreibung ?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Ebenso wichtig wie die Leistungsbeschreibung selbst sind die Maßgrößen, die zur Bewertung der Leistung bei der Projektplanung verwendet werden und die sich für die spätere Projektfortschrittsermittlung eignen sollten.
Beispiele aus dem Anlagenbau:
- Ausführungsunterlagen (Stk.)
- Betonvolumina (m²)
- Montagegewichte (kg)
Dediziert bedeutet “bestimmen”, “zueignen”
Welche Daten ergeben sich aus der Leistungsbewertung ?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Leistungsbewertung wurde in DIN69903 (alt) definiert als
Das Feststellen des Geldwertes der im Rahmen des Projektes erbrachten Sach- und Dienstleistungen unter Berücksichtigung der entstandenen Kosten, unternehmens- und projektspezifischer Gesichtspunkte sowie der einschlägigen Rechtsvorschriften (z.B. Handels- und Steuerrecht).
Welche Möglichkeiten stehen zur Fortschrittsmessung zur Verfügung? (Fortschrittsgrad-Messtechniken)
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Statusschritt-Technik (Meilensteintechnik)
- 50-50-Verfahren (einfach, geeignet bei Aufgaben mit umfangreichen Vorarbeiten)
- 0-100-Verfahren (einfach, ungenau, nur geeignet bei Aufgaben mit relativ kurzer Dauer)
- Mengenproportionalität (objektiv, eingeschränkt nutzbar, nur geeignet bei messbaren (zählbaren) Leistungseinhalten / Ergebnisse
- Sekundär-Proportionalität (komplex, speziell einsetzbar, geeignet für begleitenden “Overhead”, QS, Produktionskontrollen)
- Zeit-Proportionalität (Vorsicht ! Unabhängig von der erbrachten Leistung, nur bedingt einsetzbar)
- Schätzung (Vorsicht ! Subjektiv, nur bedingt geeignet)
Weshalb ist die Statusschritt-Technik universell in allen Projekten einsetzbar?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Statusschritt-Technik ist eine sehr objektive Fortschrittsgrad-Messtechnik und universell in allen Projekten jeder Art und Größenordnung einsetzbar.
Sie beruht auf der Tatsache, dass bei der Abarbeitung einer Projektaufgabe im allgemeinen Zwischenergebnisse zu liefern sind, ein Zwischenstatus erreicht werden muss oder Zwischenereignisse stattfinden.
Diese werden als sogenannte Statusschritte (oder Meilensteine) definiert, denen jeweils ein bestimmter Fortschrittsgrad bzw. Fortschrittsgradzuwachs bei Erledigung zugeordnet ist.
Was versteht man unter dem 90% Syndrom?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
In einer relativ frühen Phase des Projekts (typischerweise zwischen 30% und 60% der Projektlaufzeit), glaubt man bereits 90% des Projektergebnisses zu haben.
Hervorgerufen wird dieser Effekt durch die erworbene Kenntnis des Lösungswegs und die Unkenntnis der noch auftretenden Störungen.
Tatsächlich erfordert die Umsetzung einer erkannten Lösung erhebliche Aufwände, so dass die subjektive Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter hinterfragt und gegebenenfalls deutlich erhöht werden muss.
Was ist ein Fortschrittsgrad und was ein Fortschrittswert?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Auf Basis des Fertigstellungsgrad [FGR] der einzelenen Arbeitspakete wird auch der Fertigstellungswert [FW], synonym in der Praxix auch häufig als Fortschrittswert, berechnet.
Der FW beschreibt den Wert, der, basierend auf dem tatsächlichen Fortschritt des Projektes, in Form von Kosten entstanden ist.
Der FW kann dann ermittelt werden, wenn der FGR zum Stichtag berechnet wurde.
FW [€] = FGR [%] * PGK [€]
Welche Größen werden beim Soll/Ist-Vergleich zum Stichtag gegenübergestellt?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Der Soll-Ist-Vergleich ist die einfachste Form des Projekt-Controllings.
Es werden die Abweichungen der Ist-Werte von den entsprechenden Soll-Werten zu einem bestimmten Termin bestimmt.
Gegenübergestellt werden z.B.:
- Ist-Kosten vs. Soll-Kosten
- Ist-Fertigstellungswert vs. Soll-Fertigstellungswert
- Ist-Fertigstellungsgrad vs. Soll-Fertigstellungsgrad
- Ist-Arbeitszeit vs. Soll-Arbeitszeit
Welche Abweichungen werden bei der Fertigstellungswertanalyse (FWA) ermittelt?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
https://de.wikipedia.org/wiki/Earned_Value_Analysis
Die Earned Value Analysis (auch als Leistungswertanalyse, Fertigstellungswertmethode oder Arbeitswertanalyse bezeichnet) ist ein Werkzeug des Projektcontrollings.
Sie dient zur Fortschrittsbewertung von Projekten. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben.
Die Schlüsselwerte sind dabei Planwert (engl. planned value), Istkosten (actual costs) und Fertigstellungswert (earned value). Durch die Verfolgung der Kennzahlen ist eine Trendanalyse möglich.
Welche Varianten bietet die Fertigstellungswertanalyse (FWA) zur Prognose der voraussichtlich zu erwartenden Gesamtkosten bei der Fertigstellung?
Welche Leistungsprognosen liegen jeweils zugrunde?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Berechnung der Prognosewerte kann zum Stichtag auf zwei Arten erfolgen:
SGK linear = PGK x (AIK / AFW)
SGK additiv = PGK + (AIK - AFW)
Die Gesamtkostenabweichung GKA = PGK - SGK
Welches ist die Kennzahl für die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung bis zum Stichtag?
Pactice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Kennzahl für den Wirtschaftlichkeitsfaktor ist:
EF (Effizienzfaktor) = CPI (Cost Performance Index)
EF [%] = (FW / IK) x 100
Dies bedeutet, dass bei einem CPI von größer als 100% die Projektergebnisse mit geringeren Kosten als ursprünglich geplant erbracht wurden, während bei einem Wert von kleiner als 100% das Projekt das Budget überzieht.
Wie können Sie als Projektleiter einem schlechten Projektklima und mangelnder Zusammenarbeit im Projekt entgegenwirken?
People 7 (Konflikte und Krisen)
Ziel der kooperativen Konfliktlösung ist die tragfähige, nachhaltige und zukunftsorientierte Lösung des Konflikts.
Diese Lösung wird durch Orientierung an den Bedürfnissen aller Konfliktbeteiligten erreicht.
Was ist eine pragmatische Kostenschätzung? Nennen Sie Beispiele zu deren Anwendung!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die pragmatische Schätzmethode ist eine objektive Schätzmethode, die eine statistische Beziehung zwischen historischen Daten und anderen Varianten (z.B. Quadratmeter im Bauwesen, Codezeilen in der Softwareentwicklung) zur Berechnung eines Schätzwertes für Vorgangsparameter wie Inhalt und Umfang, Kosten, Budget und Dauer verwendet
Kostenplanung und Kostensteuerung - Wie geht das?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Kostenplanung:
- Buttom-up basierned auf dem Bedarf an Ressourcen* und möglichen Risiken aus den Arbeitspaketen, gestützt auf Kalkulationen, Kennzahlen, Expertenschätzungen, Einheitspreislisten;
- Top-Down mittels Budget und begründeten Teilbudgets*, z.B. aus Basis von Schlüsseln und Bilanzwerten den Arbeitspaketen zugeteilt; Ermittlung der Kostengang- und der Kostensummenlinie
Kostensteuerung:
als Teil des Projektcontrollings, Ist-Erfassung, Plan-Soll-Ist-Vergleich, Fortschrittsgrad- und Fertigstellungswert-Ermittlung, Earned-Value-Analyse, Kostentrend-Ermittlung
Kostenkalkulation: Kosten pro Zeiteinheit werden dargetsellt in….
(Name der grafischen Darstellung)
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
…..einer Kostenganglinie
Kostenkalkulation: Kumulierte Projektkosten werden dargestellt in…
(Name der grafischen Darstellung)
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
…..einer Kostensummenlinie
Kostenplanung: Im Rechnungswesen werden Kosten in verschiedene Kostenarten eingeteilt.
Nennen Sie mindestens drei Beispiele dafür!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Personalkosten
- Maschinenkosten (Abschreibungen)
- Materialkosten
- Raumkosten
- Sach- und Dienstleistungskosten
- Kapitalkosten
Erklären Sie den Unterschied zwischen linearen erwarteten Gesamtkosten und additiv erwarteten Gesamtkosten!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Bei den linear erwarteten Gesamtkosten wird erwartet, dass sich der zum Stichtag ermittelte Trend (positiv oder negativ) im gleichen Verhältnis bis zum Projektende fortsetzen wird.
Bei den additiv erwarteten Gesamtkosten wird davon ausgegangen, dass sich die Kosten nach dem Stichtag wie ursprünglich geplant entwickeln.
- SGK lin = PGK x AIK / AFW
- SGK add = PGK + AIK-AFW
- SGK Schätzgesamtkosten
- PGK Plangesamtkosten
- AIK aktuelle Ist Kosten
- AFW aktueller Fertigstellungswert
Was sind keine Bestandteile eines Projektbudgets?
- Gewinn
- Projektkosten
- Reserven
- Risikobudget
- Zuschläge
- Gemeinkosten
- Risikorückstellungen
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Gewinn und Risikorückstellung sind KEINE Bestandteile des Projektbudgets.
Definieren Sie die Begriffe “Aufbauorganisation” und “Ablauforganisation”
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Aufbauorganisation:
- besteht aus organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen)
- Festlegung ihrer “Unter- und Überordnungen (Hierarchie)
- Darstellung in Form eines Organigramm
Ablauforganisation
Definition, Anordnung, Ausgestaltung und Beschreibung der Abläufe (Prozesse) und Regeln für die Durchführung eines Vorhabens..
Definieren Sie die Begriffe “Stammorganisation” und “Stelle”
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Stammorganisation:
- ständige, projektunabhängige Organisationsstrukturen
- Summe aller dauerhaft wirksamen Regelungen des Aufbaus und der Prozesse im Unternehmen
Stelle
Zusammenfassung von Aufgaben, die quantitativ und qualitativ von einer gedachten oder von einer konkreten Person bewältigt werden können
Welches sind die Aufgaben der Projektleitung?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Abstimmung Projektauftrag und -planung mit Lenkungsausschuss
- Beschaffung geeigneter Ressourcen
- Koordination, Führung und Motivation des Projektteams
- Planung, Steuerung und Überwachung der Termine, Kosten und Qualität und Zielerreichung
- Repräsentation des Projektes nach außen
- Durchführug des Projektabschluss
Welche Rollen gibt es im Projekt?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Auftraggeber
- Lenkungsausschuss
- Portfoliomanager (welche Projekte)
- Projektsteurungsausschuss (wann und mit wem)
- Projektleitung
- Projektteam
Erklären Sie die Begriffe “Stammorganisation” und “Stelle”!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Stammorganisation:
- ständige, projektunabhängige Organisationsstruktur
- Summe aller dauerhauft wirksamen Regelungen des Aufbaus und der Prozese im Unternehmen
Stelle:
Zusammenfassung von Aufgaben, die quantitativ und qualitativ von einer gedachten oder von einer konkreten Person bewältigt werden können.
Stellen Sie die Projektdokumentation im Überblick dar!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Zu unterscheiden sind Produktdokumentation und Prozessdokumentation.
Beschreiben sie im Überblick eine mögliche Struktur des Projekthandbuches!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Projektplanung
- Projektorganisation
- Projektberichte
- Berichte zum Projektgegenstand
Welche Aufgaben haben Lenkungsausschuss und Auftraggeber in der Startphase?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
- Ziele definieren, Projekt abgrenzen
- Projekt mit der Strategie des Unternehmes abgleichen
- Projektleiter festlegen
- Verantwortung und Befugnisse des Projektleiters festlegen
- Ressourcen bereitstellen
- Projektplanung freigeben
Was ist das Berichtswesen im Projekt?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Das Berichtswesen im Projekt sollte
- von einer zentralen Stelle geleitet werden,
- die Informationsbedürfnisse der Beteiligten berücksichtigen (Bedarfsmatrix Berichtswesen),
- die Hierarchiestufen berücksichtigen je höher, desto verdichteter die Daten
- aktuelle Daten enthalten,
- die mögliche Manipulation der Ausdrucksweise berücksichtigen
Berichtsarten: Terminbericht, Statusbericht, Kostenbericht, Abschlussbericht, Ampelbericht,…
Was ist die Dokumentenbedarfsmatrix im Projekt?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Die Dokumentenbedarfsmatrix (Unterlagenmatrix) wird benutzt, um den Bedarf an Dokumenten während der Projektabwicklung zu bestimmen.
Es wird festgelegt:
- wer das Dokument bis wann erstellt
- von wem es freizugeben ist
- wie es gekennzeichnet wird
- an wen es geht
- wo das Original abgelegt wird
- wo es registriert ist
Wie sollte die Dokumentenmatrix im Projekt aussehen?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Eine Dokumentenmatrix sollte folgende Informationen enthalten:
- Art (was?): Projektabschlussbericht
- Ersteller (wer?): Projektleiter
- Empfänger (wem?): Auftraggeber, Lenkungsausschuss
- Form (wie?): schriftlich
- Häufigkeit (wie oft?): einmalig, zum Abschluss des Projektes
Erinnerung: Die Dokumentenbedarfsmatrix (Unterlagenmatrix wird benutzt, um den Bedarf an Dokumenten während der Projektabwicklung zu bestimmen.
Was ist der Unterschied zwischen dem Projekthandbuch und dem Projekt-Management Handbuch?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Das Projekthandbuch enthält alle Unterlagen, die sich auf ein konkretes Projekt beziehen.
Das Projekt-Management-Handbuch wird i.d.R. vom Projekt Office erstellt und definiert unternehmensweit die zu verwenden Verfahren und Methoden für das Projektmanagement.
Was ist der Unterschied zwischen Verifizierung und Validierung?
Practice 6 (Qualität)
Die Verifizierung ist ein Prüfungsverfahren mit objektiven Mitteln, das prüft ob spezifizierte Produkteigenschaften erfüllt sind.[3] Durch dieses Verfahren wird nachgewiesen und überprüft, ob ein sich in der Herstellung befindendes System oder Produkt, den im Pflichtenheft festgelegten Anforderungen entsprechend implementiert ist. Dies bedeutet, sicherzustellen, dass die nach dem Prüfverfahren festgestellten Befunde (Entwicklungsergebnisse) mit den theoretischen Anforderungen (Entwicklungseingaben) übereinstimmen.
Die Validierung beginnt mit der Auswahl von spezifizierten Anforderungen zur Erreichung von Nutzungszielen und kann erst nach der Verifizierung der realisierten Anforderungen abgeschlossen werden. Sie prüft mit objektiven Mitteln, ob Nutzer in einem bestimmten Nutzungskontext die zuvor festgelegten Nutzungsziele erreichen können. Man kann sie als Art Feldversuch sehen, der kontrolliert, ob das Produkt in der Anwendung wirklich das leistet, was der Kunde erwartet. Für diesen Feldversuch werden repräsentative Nutzer benötigt.
Was bedeuted Qualitätsmanagement? Wie wird es im Projekt betrieben?
Practice 6 (Qualität)
Qualitätsmanagement: Schaffung und Aufrechterhaltung eines organisatorischen Systems zur erwartungskonformen Erfüllung von Kundenanforderungen.
Im Projekt:
- Analyse der Anforderungen
- Erstellung von Qualitätsplänen
- Überprüfung der Arbeitsergebnisse der verschiedenen Planungsschritte auf Konformität mit den definierten Zielen des Projektes
- Überprüfung der Arbeitsergebnisse auf Tauglichkeit zur Weiterverarbeitung
- angemessene und regelkonforme Dokumentation von Objekten (Liefergegenständen), Funktionen (Beherrschbarkeit/Bedienbarkeit) und Geschehen (Festlegungen, Entscheidungen, Änderungen)
Erklären Sie den Begriff KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Practice 6 (Qualität)
Fortlaufendes Bemühen in einer Organisation, um die einzelnen Schritte der Prozesse immer weiter mit Hilfe des Deming Zyklus zu verbessern (Plan - Do - Check - Act)
Benennen Sie alle Schritte der Qualitätsmanagement-Methode
“Deming-Zyklus”!
Practice 6 (Qualität)
Plan - Do - Check - Act
Planen - Tun - Überprüfen - Handeln
Wann würden Sie im Projektverlauf eine Kundenbefragung durchführen?
Practice 6 (Qualität)
Zu Beginn: Um die Kundenerwartungen erfragen zu können
Während des Projektes: Um auf Veränderungen zu reagieren und Anpassungen herbeiführen zu können
Zum Ende: Um die Kundenzufriedenheit überprüfen zu können
Welche Schritte soll ein Retrospektiven-Meeting haben?
Welche beispielhaften Fragen können gestellt in einer Retrospektive gestellt werden?
Practice 6 (Qualität)
Schritte:
- Einführung
- Was ist gut gelaufen?
- Was muss verbessert werden?
- Nächste Schritte vereinbaren
Fragen:
- Was hat Euch gefallen?
- Was hat Euch gefehlt?
- Was habt Ihr gelernt?
- Was wünscht Ihr Euch für die Zukunft?
Kostenplanung und Kostensteuerung - Wie geht das?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Kostenplanung:
- Bottom-Up* basierend auf dem Bedarf an Ressourcen und möglichen Risiken aus den Arbeitspaketen, gestützt auf Kalkulationen, Kennzahlen, Expertenschätzungen, Einheitspreislisten
- Top-Down* mittels Budget und (begründeten) Teilbudgets, z.B. auf Basis von Schlüsseln und Bilanzwerten, den Arbeitspaketen zugeteilt; Ermittlung der Kostengang- und der Kostensummenlinie.
Kostensteuerung:
als Teil des Projektcontrollings, Ist-Erfassung, Plan-Soll-Ist-Vergleich, Fortschrittsgrad- und Fertigstellungswert-Ermittlung, Earned-Value-Analyse, Kostentrend-Ermittlung
Kostenkalkulation: Kosten pro Zeiteinheit werden dargestellt in….
(Name der grafischen Darstellung)
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Kosten pro Zeiteinheit werden in einer Kostenganglinie dargestellt
Kostenkalkulation: Kumulierte Projektkosten werden dargestellt in…
(Name der grafischen Darstellung)
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Kumulierte Projektkosten werden dargestellt in einer Kostensummenlinie
Kostenplanung: Im Rechnungswesen werden Kosten in verschiedenen Kostenarten eingeteilt. Nennen Sie mindestens drei Beispiele dafür!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Personalkosten
- Maschinenkosten (Abschreibungen)
- Materialkosten
- Raumkosten
- Sach- und Dienstleistungskosten
- Kapitalkosten
Erklären Sie den Unterschied zwischen linearen erwarteten Gesamtkosten und additiv erwarteten Gesamtkosten!
Nennen Sie die Berechnungsformeln der Schätzkosten linear und additiv.
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Bei den linear erwarteten Gesamtkosten wird davon ausgegangen, das sich der zum Stichtag ermittelte Trend (positiv oder negativ) im gleichen Verhältnis bis zum Projektende fortsetzen wird.
Bei den additiv erwarteten Gesamtkosten wird davon ausgegangen, dass sich die Kosten nach dem Stichtag wie ursprünglich geplant entwickeln.
- SGK lin = PGKxAIK/AFW
- SGK add = PGK + AIK-AFW
SGK = Schätzgesamtkosten
PGK = Plangesamtkosten
AIK = Aktuelle Ist-Kosten
AFW = aktueller Fertigstellungswert
Was sind keine Bestandteile des Projektbudgets?
- Gewinn
- Projektkosten
- Reserven
- Risikobudget
- Zuschläge
- Gemeinkosten
- Risikorückstellungen
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Gewinn
- Risikorückstellungen
sind keine Bestandteile des Projektbudgets
Was ist eine parametrische Kostenschätzung? Nennen Sie Beispiele zu deren Anwendung!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die parametrische Schätzung ist eine objektive Schätzmethode, die eine statistische Beziehung zwischen historischen Daten und anderen Variablen (z.B. Quadratmeter im Bauwesen, Codezeilen in der Softwareentwicklung) zur Berechnung eines Schätzwertes für Vorgangsparameter wie Inhalt und Umfang, Kosten, Budget und Dauer verwendet.
Nennen Sie Beispile für direkte Projektkosten!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Arbeitsstunden
- Betriebsmittel
- Investitionen
- laufende Betriebskosten
- Reisekosten
- Schulungskosten
- externe Berater
Nennen Sie Beispiele für indirekte Kosten!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Indirekte Kosten sind Gemein- oder Overheadkosten, die sich nicht direkt der Produktion bestimmter Teile zuordnen lassen und auch dann anfallen, wenn gar nicht produziert wird. Indirekte Kosten können die Kostenstellenfunktionen Finanzen und Rechnungslegung, Informationstechnologie, Verwaltung und Personal umfassen.
Indirekte Kosten sind:
- Overheadkosten
- Lizenzen
- Opportunitätskosten (entgangene Erlöse, die dadurch entstehen, dass vorhandene Möglichkeiten nicht wahrgenommen werden)
Was sind Einsatzmittel?
Practice 8 (Ressourcen)
Einsatzmittel sind
- Personal
- Sachmittel
- Finanzen
die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten benötigt werden.
Was ist die “Function Point” Methode?
Wozu wird sie benutzt?
Practice 8 (Ressourcen)
Das Function-Point-Verfahren (englisch Function Point Analysis, FPA) ist ein Mittel, um die Anzahl der funktionalen Anforderungen an eine Software zu bewerten.
Um diese Bewertung zu erreichen, wird eine Technik verwendet, die als “funktionale Zerlegung” bezeichnet wird. Dieses Konzept kommt der Beschreibung von Anforderungen mit “Use Cases” sehr nahe, auch wenn die detaillierten Regeln und Notationen sehr unterschiedlich sind.
Beim Function-Point-Verfahren werden die funktionalen Anforderungen in elementare Funktionen zerlegt, die dann jeweils mit einem Punktwert bewertet werden. Die Summe der Punkte für alle elementaren Funktionen wird als Indikator für die Größe oder die Anzahl der Anforderungen verwendet. Dies wird als “funktionale Größe” bezeichnet, ausgedrückt in der Einheit der “Funktionspunkte” (fp).
Die fünf Komponenten von Funktionspunkten (in Datenfunktionen und transaktionale Funktionen geglieder) sind:
1) Datenfunktionen
- Interne logische Dateien
- Dateien der externen Schnittstelle
2) Transaktionale Funktionen
- Externe Eingänge
- Externe Ausgänge
- Externe Anfragen
Was ist “kapazitätstreue Planung”?
Practice 8 (Ressourcen)
Kapazitätstreue Planung ist, der Abbau der Überlast durch Verschiebung des Projekt-Endtermins.
Was ist “Termintreue Planung”?
Practice 8 (Ressourcen)
Termintreue Planung ist, der Abbau der Überlast durch Erhöhung der Bearbeitungskapazität
Durch welche Maßnahmen lässt sich der Bearbeitungsaufwand von einem Bearbeitungspaket reduzieren?
Practice 8 (Ressourcen)
- Arbeiten weglassen
- Funktionen vereinfachen
- bestehende Lösungen / Komponenten verwenden
- Anforderungen reduzieren
Welches sind gebräuchliche Methoden zur Aufwandsschätzung?
Practice 8 (Ressourcen)
Empirische Schätzverfahren
- Schätzklausur oder Delphimethode
Algorithmische Schätzverfahren
- Function Point Methode
- COCOMO (Constructive Cost Model)
- Data Point Methodik
- Buttom-up Methodik
Vergleichsverfahren
- Analogiemethodik
- Relationsmethodik
Mit 17 sog. “Kostentreibern” bzw. “Aufwandsstreibern” und fünf “Skalierungsfaktoren” beschreibt COCOMO die Einflüsse des Projekts und des Projektumfelds auf Dauer und Arbeitsaufwand. Z.B. gehen auf diese Weise Faktoren wie die Erfahrung des Projektteams oder die Komplexität der Entwicklungsaufgabe ein.
Was ist eine “Ressourcenganglinie” und welchen Zweck erfüllt sie?
Practice 8 (Ressourcen)
Die Ressourcenganglienie ist eine grafische Darstellung, die den Bedarf einer Resource (= Einsatzmittel bzw. einer Einsatzmittelart) für ein oder mehrere Arbeitspakete über einen festgelegten Zeitraum darstellt. Aus der Ressourcenganglinie lassen sich somit für diese Ressource bzw. Ressourcenart Über- bzw. Unterkapazitäten erkennen.
Welche Maßnahmen zur Lösung von Überlastungen können Sie nennen?
Practice 8 (Ressourcen)
Kapazitätsausgleich schaffen durch:
- Nutzung von Kapazitätspuffern
- Einbindung von zusätzlichem Personal
- Reduktion des Projektumfangs
- Umstrukturierung des Ablaufplans
- Einsatz externer Spezialisten
- Verschiebung des Projektendtermins
In welchem Zusammenhang stehen Kostenplanung und Ressourcenplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
Ressourcenplan:
- Art der Ressource
- Menge der Ressource
- Einsatzzeitraum der Ressource
Kostenplan:
- Kosten pro Arbeitspaket
- Gesamtkosten
- Zeitlicher Kostenverlauf
- Kosten pro Kostenart
Welche drei Fragen beantwortet die Kostenrechnung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Welche Kosten entstehen?
Kostenartenrechnung ist die systematische Erfassung aller Kosten, die bei der Erstellung und Verwertung von Leistungen entstehen (Personalkosten, Materialkosten, Sach, - und Dienstleistungen, Kapitalkosten). Es erfolgt eine Unterteilung in Einzel- und Gemeinkosten.
Wo entstehen die Kosten?
Kostenstellenrechnung ist die rechnerische und verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen im Unternehmen (IT, Vertrieb, Produktion etc)
Wofür entstehen die Kosten?
Kostenträgerrechnung wird auch als Kalkulation bezeichnet, sie ist die systematische Erfassung aller Kosten, die bei der Erstellung und Verwerfung von Leistungen entstehen (Projekte, Produkte, Dienstleistungen, Aufträge)
Wie können die Projektkosten im PSP dargestellt werden?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Gliederung des Projektstrurplans wird um die Kosten pro Arbeitspaket ergänzt, mit Summierung auf der zugeordneten höheren Ebene (z.B. Teilprojekt)
Welche Möglichkeiten der Darstellung der Kostenentwicklung im Projekt können Sie nennen?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Darstellung der Summen aller Arbeitspakete mit Kostenverlauf in Tabellenform
- Darstellung des Kostenverlaufs auf AP (Ressourcenebene) im Kostengangdiagramm
- Darstellung des Kostenverlaufs der Gesamtkosten in der Kostensummenlinie
Welches sind die Schritte der Ressourcen- (Einsatzmittel-) Planung?
Practice 8 (Ressourcen)
- Bedarfsermittlung der Ressource (Einsatzmittel)
- Darstellung des Ressourcen-Profils
- Verfügbarkeitsanalyse
- Ermittlung der Über- und Unterdeckung
- Erstellung einer Bedarfs- und einer Kapazitätsganglinie
- Ressourcenoptimierung
- Planung von Kapazitäts- oder Termintrend
Was ist Sinn und Zweck von Auslastungsprofilen (Ressourcenganglinie)? Skizzieren Sie ein Beispiel!
Practice 8 (Ressourcen)
- Aufzeigen des voraussichtlichen Bedarfs an Einsatzmitteln über die Projektdauer unter Berücksichtigung der verfügbaren / beschaffbaren Einsatzmittel.
- Festlegung von Über- oder Unterdeckung sowie Einleitung möglicher Gegenmaßnahmen
Nennen Sie drei Hauptbereiche des Beschaffungsprozesses!
Practice 9 (Beschaffung)
- Versorgungssicherheit
- Kosten
- Ökologische und soziale Ziele
Welche Vertragsvarianten gibt es?
Welche haben Relevanz im Projekt?
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
- Kaufvertrag: Übereignung einer Sache gegen Kaufpreis
- Dienstvertrag (Dienstleitungsvertrag): Leistung wird geschuldet, nicht aber der Erfolg
- Werkvertrag: Herstellung (Erfolg) eines versprochenen Werks wird geschuldet.
Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Dienst- (Dienstleistungsvertrag) und Werkvertrag!
Practice 9 (Beschaffung)
Dienstvertrag (Dienstleistungsvertrag)
Verpflichtung zur Erbringung einer Leistung, dessen Qualität nicht messbar ist (z.B. Schulung), Erbringung qualifizierter Arbeitszeit
Werkvertrag
Verpflichtung zur Lieferung eines definierten, messbaren Erfolges / Werkes (z.B. Maschine, Gebäude)
Stellen sie den Ablauf der Projektplanung und Budgetierung organisatorisch dar!
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Projektgenehmigung
- Auswahl Projektleiter und Mittelfreigabe
- Auswahl Projektteam
- Strukturplanung und Terminplanung
- Kalkulation Arbeitsstunden und Materialaufwand
- Vorlage Planung und Prüfung gegen Unternehmensprioritäten
- Kostenfreigabe oder Kostensenkung
Welche Methoden können zur Durchführung von Abweichungsanalysen von Kosten durchgeführt werden?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Es können unterschiedliche Methoden der Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Kosten angewendet werden.
Wirklich aussagekräftig sind allerdings nur diejenigen Methoden, bei denen zugleich der Leistungsfortschritt des Projekts dargestellt wird.
Exemplarisch können Meilenstein-Kostendiagramm (kumulierte Kosten im Zeitverlauf) und Kosten-Trenddiagramm (dynamischer Vergleich fokussiert auf die Entwicklung der Kostenschätzung Soll-Wird-Vergleich) genannt werden.
Was sind Verträge und was bieten schriftliche Verträge?
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
Verträge regulieren die Beziehungen zweier oder mehrer Parteien.
Sie legen fest wer an wen was in welcher Form zu leisten hat.
Schriftliche Verträge sind die Bewertungsgrundlage für die jeweils zu erbringenden Leistungen.
Schriftliche Verträge bieten Rechtssicherheit
Welches sind die Rechtsfolgen der Projekt-Abnahme?
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
Abnahme ist
- die nach Form, Inhalt und Durchführung vertraglich vereinbarte oder
- durch Rechtsvorschriften geregelte Entgegennahme von Lieferungen von einem Abgebenden bzw. Abgabe an einen Empfänger
Rechtsfolgen der Projektabnahme sind:
- Gefahrenübergang
- Beginn der Mängelhaftungsfrist
- Zahlungsfälligkeit
- Übergang der Beweislast auf den Auftraggeber
Stellen Sie die Schritte des Lieferantenauswahlprozesses dar!
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
Für den Prozess der Suche und Auswahl eines Lieferanten sollte die Vorgehensweise und die Bewertungskriterien klar beschrieben sein.
- Lieferantensuche
- Erste Lieferantenselektion
- Eingrenzung relevanter Lieferanten
- Lieferantenentscheidung
- Vertragsabschluss und Freigabe des Lieferanten
Nennen Sie Instrumente im Ausschreibungsprozess des Lieferantenauswahlprozesses!
Practice 9 (Beschaffung)
- Lastenheft
- Pflichtenheft
- Spezifikation
- LoI Letter of Intent (Bestätigung der Verhandlungsabsicht)
- CA Confidential Agreement (Geheimhaltungsvereinbarung)
- RFx (RFI, RFP, RFQ, RFT)
- Longlist (Liste potentieller Lieferanten)
- Shortlist (verbleibende Lieferanten)
- Erstmusterprüfung
Nennen Sie Merkmale von Dienstleistungen!
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
- In der Regel immateriell und nicht vorführbar
- Nicht lagerfähig
- Nicht transportierbar
- Entstehen in enger Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister
- Erstellung und Nutzung zeitgleich
- Erbringung am vereinbarten Interaktionsort (Nähe)
- Nur Nutzung, keine Eigentumsübertragung
- Leistungs und Preisdefinition muss vor der Erstellung detailliert vereinbart werden
- Leistungsbewertung ist komplex
Stellen Sie die Schritte des Dienstleisterauswahlprozess dar!
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
Der Ausschreibungs- und Vergabeprozess für Dienstleistungen unterscheidet sich von der Lieferantenauswahl bei Sachgütern vor allem durch die erforderliche enge Interaktion zwischen Dienstleister und Auftraggeber.
- Vorbereitung (Projektdefinition) -> gezielte Ansprache potenzieller Partner
- Ausschreibung (Bewertung und erste Eingrenzung) -> Liste selektiver Dienstleister
- Angebotsauswertung (Bewertungskriterien) -> Liste Vorzugslieferanten
- Konzeptauswahl (Angebotspräsentation, RFQ, LoI/CA -> Vergabeempfehlung
- Vergabe -> Vergabeabschluss
Welche Aufgabenbereiche des Qualitätsmanagements wirken im Projekt zusammen?
Practice 6 (Qualität)
- Qualitätsplanung
- Qualitätssteuerung
- Qualitätssicherung
- Qualitätsverbesserung
Was versteht man unter Qualitätsmanagement?
Practice 6 (Qualität)
Qualitätsmanagement ist das Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität, was i.d.R. das Festlegen der Qualitätspolitik und Qualitätsziele sowie die Planung, Lenkung und Sicherung der Qualität einschließlich deren kontinuierlicher Verbesserung umfasst.
Eine Organisation kann dabei ein Unternehmen, ein Unternehmensbereich oder auch ein Projekt sein.
EN ISO 9000:2000
Wie kann die Methode Design Thinking für die Qualitätsplanung im Projekt genutzt werden?
Practice 6 (Qualität)
Der Methodensatz Design Thinking eignet sich für die Ermittlung von Produkten für den Markt - was erwartet die Anwenderschaft, die das Produkt vom Kunden kauft oder im Rahmen einer Gesamtleistung des Kunden zum Gebrauch erhält. Es müssen die Erwartungen, die Eigenschaften ermittelt werden.
Design Thinking nutzt das interaktive und inkrementelle Vorgehen von Designern um die Bedürfnisse des Kunden und der Anwenderschaft aufzuspüren.
Grundsätze des Qualitätsmanagements sind:
(ISO 9000:2015)
Practice 6 (Qualität)
- Kundenorientierung
- Führung
- Einbeziehung von Personen
- Prozessorientierter Ansatz
- Verbesserung
- Faktengestützte Entscheidungsfindung
- Beziehungsmanagement
Was sind die Aufgaben des Qualitätsmanagement?
Practice 6 (Qualität)
- Qualitätsplanung
- Qualitätslenkung
- Qualitätssicherung
- Qualitätsverbesserung (Erfahrungssicherung)
Erklären Sie die Begriffe Validierung und Verifizierung im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement im Projekt!
Practice 6 (Qualität)
Validierung:
- Wurden die richtigen Anforderungen aufgestellt?
- Erfüllen die definierten Anforderungen die Kundenbedürfnisse bzw. werden die Nutzungsziele erreicht?
Verifizierung:
- Wurden die Anforderungen richtig implementeirt?
- Sind die im Pflichtenheft definierten Anforderungen richtig umgesetzt?
Key Performance Indicatoren verwenden zur
- Messung des Projektabwicklungserfolges (am Ende des Projektes oder zur Messung des Grads der Teilzielerreichung
- Messung des Projektanwendungserfolgs (am Ende des Projektes durch Return on Investment, Markterfolg, Kundenzufriedenheit)
Formulieren Sie den Leitgedanken zum Thema Kosten der (Nicht-)Qualität!
Practice 6 (Qualität)
Im Rahmen der neuen (wirkungsorientierten) Gliederung der Qualitätskosten werden lediglich zwei Kategorien von Qualitätskosten unterschieden:
- Kosten von Qualität i.e.S. (Konformitätskosten, Costs,,of Conformance) und
- Kosten von Nichtqualität (Nichtkonformitätskosten, Fehlleistungsaufwand, Costs of Non-Conformance).
Die Kosten von Qualität i.e.S. leisten einen Beitrag zum Unternehmenserfolg, indem sie der Erfüllung von Kundenerwartungen dienen. Zu den Konformitätskosten gehören jene Kosten, die durch Maßnahmen zur dauerhaften Fehlerabstellung und Vermeidung von Fehlerrisiken entstehen.
Die Kosten von Nichtqualität sind eine Verschwendung von Ressourcen. Sie entstehen vor allem durch einen zusätzlichen Aufwand, der aufgrund einer nicht anforderungsgerechten Leistungserstellung erforderlich wird, d.h. wenn Prozess und Ergebnis der Leistungserstellung nicht den an sie gestellten Qualitätsanforderungen entsprechen. Ähnlich wie bei den Fehlerkosten lassen sich interne und externe Nichtkonformitätskosten unterscheiden.
Manager der Stammorganisation haben am meisten Einfluss gegenüber einem Projektleiter in einer….?
Practice 5 (Organisation, Information und Dokumentation)
Matrixorganisation
Der Projektleiter hat einen Linienvorgesetzten der Einfluss nehmen kann.
Nennen Sie die Schritte bei der Durchführung einer Retrospektive!
Practice 6 (Qualität)
- Einführung
- Was ist gut gelaufen?
- Was muss verbessert werden?
- Nächste Schritte
Welches sind die acht Qualitätswerkzeuge?
Practice 6 (Qualität)
- Qualitäts-Regelkarte → Prozessüberwachung
- Werteverlauf-Diagramm → Ursachenanalyse
- Ishikawa-Diagramm → Fehleranalyse
- Pareto-Diagramm → Ursachenanalyse
- Flussdiagramm → Prozessanalyse
- Fishbone-Diagramm → Fehleranalyse
- Histogramm → Fehlervisualisierung
- Streudiagramm → Prozesssicherheit
Was wird in einem Projektmanagement-Audit nach DIN 69905 untersucht?
Practice 6 (Qualität)
Es wird untersucht ob alle Bereiche des Projekt Management dokumentiert wurden
Es wird untersucht, ob die Vorgaben des PM-Handbuch eingehalten wurden.
Was sind die Ergebnisse der Einsatzmittelplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
- Aussagen über den Einsatzmittelbedarf (qualitativ welches Know wird benötigt, quatitativ wieviele MA werden benötigt)
- Auslastungsdiagramm mit benötigter und vorhandener Kapazität
- Aussagen zu Bedarfsunter- oder Bedarfsüberdeckung
- Voraussetzungen sind: der Projektstrukturplan ist erstellt und der Aufwand für die Arbeitspakete ist geschätzt. Es wurde ein erster Ablauf und Terminplan erstellt
Welches sind die Schritte der Ressourcenplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
- Bedarfsermittlung je Ressource (Einsatzmittel)
- Erstellung einer Einsatzmittelganglinie
- Verfügbarkeitsanalyse und Erstellung einer Kapazitätsganglinie
- Ermittlung der Über- bzw. Unterdeckung
- Ressourcenoptimierung
- Planung von Kapazitäts- oder Termintrend
Was sind häufige Fehler in der Ressourcenplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
- Verplanung der Mitarbeiter zu 100% ihrer Arbeitszeit
- Zeiten in denen Mitarbeiter nicht verfügbar sind werden vernachlässigt (Urlaub, Weiterbildung)
- Linienvorgesetzte kennen die Belastung durch Projekte zu wenig und belasten Mitarbeiter zusätzlich
- Fehlende frühzeitige und regelmäßige Kommunikation zwischen Projekt und Linie zwecks Ressourcenabgleich
Der Gefahrenübergang bezüglich eines Projektergebnisses hat stattgefunden. Was muss vorher erfolgt sein?
Practice 9 (Beschaffung und Partnerschaft)
- Projektübergabe mit Dokumentation
- Protokollierte Projektabnahme
Welche Vielseitigkeitstechnik wenden Sie in welcher Kreativitätsphase an?
People 8 (Vielseitigkeit)
4 Phasen der Kreativität:
- Präparation = Problemanalyse => offene Kommunikation, ganzheitliche Sichtweise
- Inkubation = Loslösen vom Problem (Brutzeit) => Moderationstechniken, intuitive Techniken
- Illumination = spontane Lösungsidee => Kreativitätstechniken
- Verifikation = Ausarbeitung der Idee => Konvergentes und konzeptionelles Denken
Welches sind die 8 Grundsätze des Qualitätsmanagement?
Practice 6 (Qualitätsmanagement)
-
Kundenorientierung
Organisationen sind von ihren Kunden abhängig und sollten daher gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse verstehen, sie sollten die Anforderungen der Kunden erfüllen und danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.
2. Führung
Führungskräfte sorgen für die einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und aufrecht erhalten, in dem die Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.
3. Einbeziehung der Mitarbeitenden
Die Mitarbeitenden sind auf allen Ebenen der prägende Faktor der Organisation. Ihre umfassende Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen.
4. Prozessorientierung
Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.
5. Systemorientiertes Management
Prozesse, die miteinander in Wechselwirkung stehen, als System zu erkennen, zu verstehen und zu steuern trägt dazu bei, die Ziele der Organisation effektiv und effizient zu erreichen.
6. Ständige Verbesserung
Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen sollte eine ständige Aufgabe der Organisation sein.
7. Sachliche Entscheidungsfindung
Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten.
Wozu dient die RACI-Matrix im Projekt?
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
Die RACI-Matrix stellt übersichtlich dar, wer für welches Aufgabengebiet die Verantwortung übernimmt und welcher Projektbeteiligte wie informiert wird.
R esponsible (verantwortlich): Wer ist für die Durchführung der Aufgabe verantwortlich?
A ccountable (rechenschaftspflichtig): Wer entscheidet, ob die Aufgabe korrekt durchgeführt wurde?
C onsulted (kunsultiert): Wer wird mit der Durchführung der Aufgabe beuftragt?
I nformed (informiert): Wer wird über die Ergebnisse der Aufgabe informiert?
Beschreiben Sie die Rolle des PL in der “Einfluss-Projektorganisation”!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
In der Einfluss-Projektorganisation hat der PL
- eine Stabsfunktion
- hat der PL keine Weisungsbefugnis, sondern nur Koordinationsbefugnis
- ist die Abteilungsleitung der disziplinarische Vorgesetzte der Teammitglieder
Beschreiben Sie die Rolle des PL in der “autonomen Projektorganisation”!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
In der reinen/autonomen Projektorganisation ist
- der PL für Entscheidungen im Projekt zuständig und meist disziplinarischer Vorgesetzter
- ist die Abteilungsleitung ohne Befugnisse das Projektteam betreffend
Beschreiben Sie die Rolle des PL in der “Matrix- Projektorganisation”!
Practice 5 (Organisation, Information, Dokumentation)
In der Matrix-Projektorganisation sind die Befugnisse aufgeteilt.
- der PL besitzt Entscheidungsbefugnis bei projektspezifischen und fachlichen Belangen
- der Abteilungsleiter besitzt Befugnis bei abteilungsspezifischen und disziplinarischen Belangen
Nennen Sie fünf Gesetze, die Anforderungen an das Risikomanagement im Projekt stellen!
Practice 11 (Chancen und Risiken)
KonTraG = Gesetzt zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
US GAAP = United States Generally Accepted Accounting Principles
Basel III = Vorschriften des Basler Ausschusses der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich
Solvency II = Richtlinie der EU im Versicherungsaufsichtsrecht
DIN 276 = Kosten im Bauwesen
Stellen Sie den Unterschied von einer quantitativen zu einer qualifizierten Risikobewertung für ein Projekt dar!
Practice 11 (Chancen und Risiken)
In der qualifizierten Risikobewertung betrachten Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung Ihrer Risiken inhaltlich und leiten präventive und/oder korrektive Maßnahmen ab. (Ursache und Wirkung)
In der quantitative Risikobewertung betrachten Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung Ihrer Risiken unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Beziffern Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit Ihres Risikos in Prozent und die Auswirkung in Euro. Durch Mulitplikation von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung erhalten Sie den Risikowert in Euro. (ZDF)
Was ist eine grafische Darstellung für qualifizierte Risiken im Projekt?
Practice 11 (Chancen und Risiken)
Das Risikoportfolio ist ein übersichtliche grafische Darstellung für qualifizierte Risiken insgesamt und die Risikosituation im Projekt.
präventiven Maßnahmen: Ihre Wirkung erfolgt, bevor das Risiko eintritt, sie beeinflussen die Eintrittswahrscheinlichkeit
korrektiven Maßnahmen: Ihre Wirkung erfolgt nach Eintritt des Risikos, sie verringern die Tragweite bzw. die Auswirkung
Was stellt der Risikokataster dar?
Practice 11 (Chancen und Risiken)
Im Risikokataster sind alle wesentlichen Risiken benannt und anhand von Warscheinlichkeiten und Schadenshöhe bewertet.
Welche Strategien im Umgang mit Risiken können Sie nennen?
Practice 11 (Chancen und Risiken)
Strategien im Umgang mit Risiken können sein:
- vermeiden
- verlagern
- begrenzen
- akzeptieren
Es müssen präventive oder korrektive Maßnahmen erarbeitet und in Abhängigkeit vom Nutzen und den Kosten durchgeführt werden.
Stellen Sie die Prozesschritte zur Risikoüberwachung und -steuerung dar!
Practice 11 (Chancen und Risiken)
Risikomonitoring erfolgt mit folgenden Prozessschritten:
- Identifikation von Risiken
- Überwachung von identifizierten Restrisiken
- Identifikation neuer Risiken
- Durchführung von Risikobewältigugsmaßnahmen
- Bewertung der Wirksamkeit während des gesamten Produktlebensweges
Welche Kostenkalkulationstechniken (Verrechnungsarten) für Projekte kennen Sie?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Direkte Kosten(verrechnung) = Einzelkosten, die einem Projekt verursachungsgerecht zugerechnet werden können, z.B. Arbeitsstunden der Projektmitarbeiter, im Projekt verbrauchte Materialien
Indirekte Projektkosten = Gemeinkosten, die einem Projekt nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können oder deren Einzelerfassung und Zurechnung zu aufwändig sind, z.B. Kosten der Unternehmensleitung, Personalwesen, Rechnungswesen, rechenzentrum, Strom
Welche Kostenarten können Sie nennen?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
- Personalkosten
- Materialkosten
- Sach- und Dienstleistungskosten
- Kapitalkosten und Sonstiges
Was ist die Funktion einer Kostenstellenrechnung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Kostenstellenrechnung verteilt die Kosten auf die Verantwortungsbereiche, z.B. Geschäftseinheiten, Abteilungen, Arbeitsgruppen oder Maschinengruppen
Was ist die Funktion der Kostenträgerrechnung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Der Kostenträger ist ein Objekt dem Kosten zugerechnet werden. z.B.:
- Projekt
- Teilaufgaben
- Arbeitspakete
Welche Funktion hat das Meilenstein-Kostendiagramm?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Das Meilenstein-Kostendiagramm stellt die geplanten Kosten den tatsächlichen Kosten zu den Meilensteinterminen gegenüber. (Diagramm mit kummulierten Kosten, Zeitachse + Gesamtkosten)
Das Ergebnis ist die Darstellung der Kosten- und Terminabweichungen.
Was ist ein Meilenstein-Kosten-Diagramm?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Das Meilenstein-Kosten-Diagramm ist eine Kombination aus Kosten- und Meilensteindiagramm.
Es zeigt Verschiebungen der Meilensteine vom geplanten zum realisierten Zeitpunkt und den Zusammenhang der Kostenentwicklung.
Mit welcher Methode wird ein differenziertes Kostencontrolling dargestellt?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Eine kombinierte Betrachtung sowohl von geplanter und tatsächlicher Leistung als auch von geplanten und tatsächlichen Kosten zum Stichtag ist die Earned-Value-Analysis.
Sie liefert zudem eine Prognose der Zielerreichung zum Projektende. Voraussetzung ist eine kontinuierliche Fertigstellungsgradermittlung im Projekt.
Zu welchem Zweck dient die Cash Flow Berechnung?
Practice 7 (Kosten und Finanzierung)
Die Cash Flow Berechnung dient zur
- Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit (Liquidität)
- Ermittlung des Finanzbedarfs
- Minimierung der Finanzierungskosten
- Die Betrachtung und Bewertung des Cash Flow kann unterschiedlich vorgenommen werden
Einfachste Form (Kassenüberschuss)
Cash Flow = Einzahlungen - Auszahlungen
Welche Instrumente der Ausschreibung im Lieferantenauswahlprozess kennen Sie (Beispiele)?
Practice 9 (Beschaffung)
Request for Proposal (RFP) = Aufforderung zur Angebotsabgabe = Auf Basis der definierten Leistungsanforderungen liefern angesprochene potenzielle Lieferanten ihre Angebote
Request for Information (RFI) = Leistungsanfrage / Voranfrage = Leistungsanfrage mit dem Ziel eines Marktscreenings, bei potenziellen Lieferanten werden die grundsätzlichen Liefr-/Leistungsfähigkeit und ggfs. erste Preisinfo abgefragt
Request for Quotation (RFQ) = Preisanfrage = selektive Lieferanten werden aufgefordert zur detallierten Preisabgabe für eine konkret beschriebene Leistung
Request for Tender (RFT) = offene Ausschreibung = potentielle Lieferanten unterbreiten auf Basis einer definierten Leistungsbeschreibung ein Angebot
Wozu dient die Lieferantenbewertung und auf welchen Grundsätzen basiert sie?
Practice 9 (Beschaffung)
Die Lieferantenbewertung dient zur Erfassung, Bewertung und Weiterentwicklung der Qualität der gelieferten Produkte bzw. Leistunen des Lieferanten. Sie kommt im Rahmen des Lieferantenmanagements zum Einsatz.
Lieferantenbewertung basiert auf folgenden Grundsätzen:
- Transparenz = nachvollziehbar
- Einheitlichkeit = für alle Lieferanten nach dem gleichen Schema
- Regelmäßige Durchführung = in festgelegten Zeitintervallen
- Kontinuität = über längere Zeiträume gleichbleibend
- Kommunikation zum Lieferanten = zeitnahe Kommunikation
- Eindeutige Maßnahmen = Einstufung und Eskalation bei unzureichender Leistung
Wie gehen Sie vor, um die Bewertungsergebnisse von Lieferanten zu vergleichen?
Practice 9 (Beschaffung)
Für die Gesamtbewertung müssen die Einzelbewertungen zusammengefasst werden. Quantitative und Qualitative Kriterien werden mit unterschiedlichen Dimensionen integriert. Es können Noten- oder Punktesysteme verwendet werden.
Die einzelnen Kriterien werden gewichtet. Die gewichteten Ergebnisse werden verglichen.
Stellen Sie verschiedene Strategien im Umgang mit Claims im Rahmen des Claim-Managements dar!
Practice 9 (Beschaffung)
Grundsätzlich kann unterschieden werden in defensive oder aggressive Strategien
Vertragsgestaltung -> Partnerschaftliche Verträge / Verträge zum eigenen Vorteil
Eigene Claims -> nur bei eindeutiger Sachlage / bei allen möglichen Anlässen
Fremdclaims -> berechtigte Claims akzeptieren / grundsätzliche Ablehnung
Claimentstehung -> Maßnahmen zur Claimverhütung / Provokation eigener Claims
Welche Verhandlungstheorie kennen Sie?
Beschreiben Sie die Inhalte!
People 9 (Verhandlungen)
Das Harvard-Konzept gilt nicht nur für Verhandlungen, sondern gleichermaßen für Konfliktmanagement und bildet die Basis für Konflikt-Deeskalation und Mediation.
- Entwickeln einer BATNA = welcher Alternativen habe ich anstatt zu verhandeln
- Unterscheide zwischen Menschen und Problemen = Beziehungsebene berücksichtigen
- Erkenne Interessen und Bedürfnisse = Nutzwert, Maslow, Ziele des anderen
- WIN-WIN Situation = Interessenunterschiede schaffen Nutzen (Orange)
- Kriterien der Fairness = jeder erarbeitet Lösungen
Welche Verhandlungsstrategeien kennen Sie?
People 9 (Verhandlungen)
- integrative oder WIN-WIN Strategie
- distributive oder kompetitive Strategie
- Dominanz- oder Akzeptanz- Strategie
- Aufschub- odet Vermeidungsstrategie
Welche Verhandlungsphasen kennen Sie?
People 9 (Verhandlungen)
- Orientierungsphase (Rahmen öffnen, Grundlagen werden gelegt, Beziehung)
- Klärungsphase (Informationen über Interessen)
- Veränderungsphase (Soll-Entwicklung, Lösungsoptionen finden)
- Abschlussphase (Ergebnissicherung und Beziehungsfestigung)
Welche Verhandlungstaktik kennen Sie?
People 9 (Verhandlungen)
Verhandlungstaktiken stehen im Zusammenhang zur kompetitiven / dominanten Verhandlungsstrategie.
Big-Brother-Taktik: höhere Instanz steht auf meiner Seite
Good-Guy-Bad-Guy: Person die Maximalposition vertritt wird in den Aufmerksamkeitsfokus geholt, ich vertrete die gemäßigte Position
Preis-Anker: Wunschpreis begründen und BATNA kennen
Claim-Gegenrechnung: Zugeständnis wird mit Forderung verbunden
Zu welchem Zeitpunkt im Projekt findet PDCA statt?
Practice 6 (Qualität)
Der PDCA Zyklus findet in der Durchführungsphase statt.
Plan: Erkennen von Verbesserungspotentialen
Do: Ausprobieren und testen von Änderungen
Check: Resultat der Änderung prüfen
Act: Änderung breitflächig einführen
Was sind die Ergebnisse der Einsatzmittelplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
- Aussagen über den Einsatzmittelbedarf (qualitativ durch Beschreibung der Anforderungen und quantitativ durch Nennung der Anzahl)
- Auslastungsdiagramm mit benötigter und vorhandener Kapazität
- Aussagen zu Bedarfsunter- oder Bedarfsüberdeckung
Was sind die Voraussetzungen für die Einsatzmittelplanung?
Practice 8 (Ressourcen)
- PSP ist erstellt
- Aufwand zur Bearbeitung der AP ist ermittelt
- Einsatzmittel wurden Arbeitspaketen und Vorgängen zugeordnet
- Erster Ablauf- und Terminplan wurde erstellt
- Die Einsatzmittelplanung auf AP-Ebene ist ausreichend (Vorgangsebene zu detailliert)
- Woche (oder Monat) als Zeitraster reichen aus
Welche Optimierungstechniken sind für Termintreue Ressourcenplanung bzw. Kapazitätstreue Ressourcenplanung zulässig?
Practice 8 (Ressourcen)
Eine kapazitätstreue Ressourcenplanung bedeutet, dass das Projekt ohne zusätzliche Ressourcenzuteilung durchgeführt werden muss. Arbeitspakete werden zeitlich verschoben um das Projekt zum Abschluss zu bringen. Strecken und schieben sind zulässig.
Eine termintreue Ressourcenoptimierung bedeutet, dass der geplante Endtermin eingehalten werden muss. Zusätzliche Ressourcen müssen vorgesehen werden, oder Arbeitspakete werden gestaucht.
Was wird mithilfe der Meilenstein-Trenanalyse dargestellt?
Practice 10 (Planung und Steuerung)
Mithilfe der MTA werden terminliche Trends der geplanten Meilensteine zum Berichtszeitpunkt grafisch dargestellt.
Was wird mithilfe der Kostentrenanalyse dargestellt?
Practice 7 (Kosten- und Finanzierung)
Die Kostenprognose fokussiert sich auf den Parameter Kosten aus dem Magischen Dreieck. Anhand von zwei verschiedenen Grundannahmen (additive und lineare Formel) werden die Prognosen über die bis zum Projektende voraussichtlich entstehenden Gesamtkosten (Schätzgesamtkosten SGK oder erwarteten Gesamtkosten EGK) errechnet.
Additive SGK = PGK + AIK - AFW
Lineare SGK = PGK * AIK / AFW
Damit aus den Daten der Kostenverfolgung der Trend der Gesamtkostenentwicklung ersichtlich ist, verwendet man die Kostentrendanalyse (KTA)
Welche möglichen Bewertungskriterien für Lieferanten können Sie nennen?
Practice 9 (Beschaffung)
- Preis (niedrigstes Angebot)
- Qualität (Anteil der fehlerhaften Artikel)
- Lieferservice (Zeitspanne Bestellung - Lieferung)
- Innovation (Kooperation mit Forschung und Entwicklung)
- Kommunikation (Erreichbarkeit)
- Nachhaltigkeit (Anteil Mehrweg)
Die Ergebnisse können für den Agebotsvergleich in einer Nutzwertanalyse ausgewertet werden.
