IBC 4.0 Technische Kompetenzen (Practice 1-4) Flashcards

Question 1

Q

Nennen Sie Charakteristika eines Projektes!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Charakteristika:

Einmaligkeit
Komplexität
Aussergewöhnlichkeit
Neuartigkeit
Interdisziplinarität der Aufgabenstellung
Zielvorgaben
Zeitliche, finanzielle (Budget), personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
Projektspezifische Organisation

Question 2

Q

Was ist Projektmanagement?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -mitteln, -techniken zur erfolgreichen Abwicklung eines Projektes
Führung im Hinblick auf die Erreichung der Projektziele

Question 3

Q

Nennen Sie Inhalte, Aufgaben und Merkmale des Projektmanagements!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Inhalte / Aufgaben:

PM überwacht den Regelkreis: Initialisierung - Definition - Planung - Steuerung - Abschluss
PM ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Organisationstechniken und strukturellen Tools für die Abwicklung eines Projektes

Merkmale:

Zusammenschluss von mehreren Personen, die die einzelnen Aufgaben nicht bewältigen könnten. Ressourcen müssen beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden. Eine Organisation gibt den Rahmen, innerhalb dessen die Managementaufgaben durchgeführt werden

Question 4

Q

Nennen Sie drei Charakteristika von F&E Projekten!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Unsichere Beziehung von Input und Output
Hoher Grad an Neuartigkeit
Von Beginn an schwierig zu planen
Projektfortschritt schwierig messbar

Question 5

Q

Bringen Sie folgende Aktivitäten in die richtige Reihenfolge:

Zieldefinition
Ablaufplanung
Kostenplanung
Projektabschluss
Phasenplanung
Terminplanung
Lastenheft
Ressourcenplanung
PSP
Steuerung

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Lastenheft
Zieldefinition
Phasenplanung
Projektstrukturplanung PSP
Ablaufplanung
Terminplanung
Ressourcenplanung
Kostenplanung
Steuerung
Projektabschluss

Question 6

Q

Erklären Sie den Begriff “magische Dreieck”!

Nennen Sie die drei Eckpunkte!

Practice 1 ( Projektdesign)

Answer

A

Das magische Dreieck (geometrische) Abhängigkeit der Ziele eines Projektes in Bezug auf

Leistung
Termine
Kosten

Eindeutige Priorisierung der Eckpunkte gegeneinander im Projektkontext.

In neuerer Literatur Ergänzung zum magischen Fünfeck (zzgl. Sozial- und Nutzenziele)

Question 7

Q

Welche Projektarten gibt es?

Nach welchen Kriterien kann man sie unterscheiden?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projektarten:

Organisationprojekte
Investitionsprojekte
Forschungs und Entwicklungsprojekte

Klassifizierung möglich mittels:

Stellung des Auftraggebers
Zeitraum
Kulturkreis
Umfang / Budget
Anzahl der Mitarbeiter

Question 8

Q

Welche Vorteile haben Standard-PSP?

Practice 1 (Projetdesign)

Answer

A

Anpassung der Strukturen nur noch im Einzelfall
Keine komplette Neuerstellung erforderlich, Informationsgewinnung aus der Nutzung aller Pläne (Checkliste)
Einheitliche Planung zur Aufwandsreduzierung bei der Planung
Nichts wird vergessen

Question 9

Q

Welche Vorgehensmodelle kennen Sie, was sind die Vor- bzw. Nachteile?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Wasserfallmodell: Leichte Verständlichkeit, späte Fehlererkennung wegen streng sequenzieller Durchführung, sequenzielle Durchführung nicht immer notwendig

V-Modell: Gute Standardisierung, Anpassbarkeit an projektspezifische Anforderungen, bei kleinen / mittleren Projekten unnötig hohe Prozessvielfalt und Projektbürokratie

Prototypen-Ansatz (F&E): Berücksichtigung der Herausforderung, dass der Auftrageber oft nicht in der Lage ist, Anforderungen präzise zu formulieren

Evolutionäres / inkrementelles Modell: Berücksichtigung zunächst nur von Kernfunktionen des Projektgegenstandes; spätere Aufnahme darüber hinaus gehender Funktionen in Folgeversonen erfordert möglicherweise umfangreiche Überarbeitung

Question 10

Q

Was ist Projekterfolg?

Nennen Sie Kriterien für den Projekterfolg!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projekterfolg:

Zufriedenheit aller Interessengruppen (Stakeholder, insbesondere Kunde und Auftrageber sowie das Projektteam)

Kriterien:

Erreichung aller Projektziele (Magisches Dreieck: Termin, Kosten und Leistungen sowie aller Ziele wie z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit)

Question 11

Q

Erklären Sie den Begriff Projekt-Controlling!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Das Projektcontrolling beinhaltet die projektbezogene

Kostenplanung
Kostenüberwachung
Kostensteuerung

Das Projektcontrolling beschreibt alle Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein Projekt über seine gesamte Laufzeit hinweg zu steuern. „Controlling“ als Begriff ist mehr als Kontrolle sondern bedeutet im Englischen soviel wie steuern

Question 12

Q

Erfolgsmessung: Nennen Sie drei harte und ein weiches Kriterium der Erfolgsmessung!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Harte Kriterien:

Leistung, Termin, Kosten

Weiches Kriterium:

Stakeholderzufriedenheit

Question 13

Q

Die wichtigsten Zielgrößen im Projekt sind im…..dargestellt…..und lauten….

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

…..sind im magischen Dreieck oder Projekttriagel dargestellt und lauten

Termin
Kosten
Zeit

Darüber hinaus stellt die Stakeholder-Zufriedenheit eine weitere wichtige Größe dar.

Question 14

Q

Welche Planungsdokumente müssen in der Startphase von wem erstellt werden?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Auftraggeber / Kunde:

Lastenheft

Auftragnehmer:

Pflichtenheft

Projektleiter (ggf. Projektteam):

Stakeholder-Analyse
Zielhierarchie / -bewertung
Risikoanalyse
Organigramm
Phasenplanung
Projektstrukturplan
Ablauf- / Terminplan
Ressourcenplan

Arbeitspaketverantwortlicher:

Inhalte der Arbeitspakete

Question 15

Q

Welches Grundprinzip liegt dem iterativ-inkreminellen Projektmanagement-Ansatz zugrunde?

Wie wird dabei vorgegangen?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Der iterativ-inkreminelle Ansatz agiler Methoden basiert auf der Annahme nach jeder Arbeitsphase ein potentiell nutzbares Produkt auszuliefern.

Statt alle Arbeitsschritte zu planen, wird eine Produktversion erstellt und ein priorisiertes Backlog mit allen bekannten Komponenten erstellt.

Dies kann jederzeit angepasst und umpriorisiert werden.

Durch kurze Planungs- und Arbeitsphasen sowie ein kontinuierliches Neupriorisieren der zu erledigenden Aufgaben, werden Abweichungen schneller erkannt und mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigiert.

Question 16

Q

Was sind Erfolgsfaktoren des agilen Projektmanagements bei dessen Anwendung?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Der Erfolg agiler Methoden basiert z.B. auf

selbstorganisierten Teams
häufigen Feedbackschleifen
hoher Flexibilität bei Änderungswünschen und kontinuierlicher Prozessverbesserung
Mitarbeiter müssen hohe Eigenverantwortung tragen

Question 17

Q

Definition Projekt

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Ein Projekt ist ein

“Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation”

Question 18

Q

Was sind Projektmanagement-Prozesse?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Die Projektanagement-Prozesse sind die Tätigkeiten des Projektmanagements, die Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Output) umwandeln.

Die Projektmanagement-Prozesse können über den Projektverlauf hinweg bestimmten PM-Phasen zugeordnet werden. (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung Abschluss)

Question 19

Q

Was ist Sinn und Zweck von Standardvorgehensmodellen?

Wie gehen Sie ohne Standardvorgehensmodell vor?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Standardsvorgehensmodelle werden genutzt, um den Planungsaufwand zu verkürzen, da ein erprobtes Model mit im Wesentlichen bekannten Phasen, Leistungsschwerpunkten und Meilensteinen vorliegt.

Es ist lediglich eine Anpassung an die abweichenden Projektgegebenheiten vorzunehmen.

Vorgehen bei Nichtvorhandensein: Grobplanung mittels Schätzklausuren oder Rückgriff auf abgeschlossene Projekte.

Question 20

Q

Nennen Sie die 10 Dimensionen mit denen Projekte klassifiziert werden können!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projektauftraggeber (intern / extern)
Business Value (Beitrag zur Positionierung des Unternehmens)
Projektinhalt (Gegenstand)
Relative Neuartigkeit (Innovation oder Routine)
Komplexität (sozial-kommunikativ, fachlich-inhaltlich)
Projektorganisation (Befugnisse des Projektleiters)
Projektsteuerung (technokratisch, agil)
Geographie (national, international)
Projektgröße (wieviel Mitarbeiter)
Projektrolle (Auftraggeberprojekt, Auftragnehmerprojekt)

Question 21

Q

Was sind die Unterschiede von Organisations- und F&E Projekten gegenüber Investitionsprojekten?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Investitionsprojekte: Überwiegend klar umrissener Kosten-, Zeit- und Leistungsrahmen zur Erstellung eines durch das Projekt generierten Projektgegenstandes (häufig als Werkvertrag)

F&E- wie Organisationsprojekte: Meistens größere Unschärfen in der Zielformulierung, dem finanziellen und zeitlichen Rahmen

F&E Projekte: Konkretes Geschehen erst in der nächsten Phase explizit bestimmbar, nach Lieferung und Bewertung der Ergebnisse der aktuellen Phase

Organisationsprojekte: In vielen Fällen meist heikler, was die Steuerung und Anzahl der Stakeholder sowie die erzielbare Realisierungsgeschwindigkeit betrifft.

HERMES = Handbuch der Elektronischen Rechenzentren des Bundes, eine Methode zur Entwicklung von Systemen

Question 22

Q

Welche drei Aufgaben hat das engpassorientierte Projektmanagement zu lösen?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Contious Planning: Verändernde konkrete Situationen mit ihren wechselseitigen Abhängigkeiten müssen zeitaktuell in der Planungsebene berücksichtigt werden

Interactive Monitoring: Einschätzung der aktuellen Situation in den Teilaufgaben und Arbeitspaketen des Projektes muss prospectiv (zu erwarten) erfolgen

Permanent Communication: Neue Form der Kommunikation, welche der Komplexität des Projektes adäquat ist.

Question 23

Q

Beschreiben Sie die Dimension Neuartigkeit näher!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projekte haben einen veränderten Zustand zum Ziel. Zur Bewertung der Neuartigkeit des Projektergebnisses ist der Bezugspunkt entscheidend.

Es können

inkrementelle (schrittweise kleine Änderung) und
radikale (sprunghafte Veränderung) Innovationen

unterschieden werden. Der Innovationsgrad wird mittels Parameter spezifiziert.

Question 24

Q

Beschreiben Sie die Dimension Komplexität näher!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Unterscheidbar sind die

sozial-kommunikative Komplexität (Projektteam in verschiedenen Ländern und Organisationen, viele Schnittstellen)
fachlich-inhaltliche Komplexität (schwer abgrenzbar, Lösungsoption ungesichert oder offen)

Question 25

Q

Beschreiben Sie die Dimension Projektsteuerung näher!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Unterscheidbar sind vier Formen der Prozesskoordination

Hierarchisch (persönliche Weisung)
Selbstabstimmung
Programme und Regeln
Pläne bzw. Planung

Die vier Prozesskoordinationsformen stehen hinsichtlich der Ausprägungen Stabilität versus Flexibilität sowie Regelfall versus Einzelfall im Zusammenhang.

Die Projektarten “technokratisches Projekt” sowie “agiles Projekt” charakterisieren die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen

Unterscheide:

Steuerung (Ausgangsgrößen werden durch die Eingangsgrößen beeinflusst)
Regelung (zu regelnde Größe wird fortlaufend erfasst, mit einer vorgegebenen Größe verglichen und die zu regelnde Größe dann angepasst)

Question 26

Q

Welche Indikatoren für die Komplexitätsfeststellung von Projekten kennen Sie und wo können diese angewendet werden?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Indikatoren bezogen auf die technischen Fähigkeiten
Indikatoren bezogen auf den Kontext
Indikatoren bezogen auf Management und Führung

Anwendung: Zum Beispiel beim Clustern von Projekten in Projektportfolios, beim Clustern von Projekten zur idealen Besetzung (Erfahrung des Projektleiters)

Question 27

Q

Wodurch zeichnen sich evolutionäre Projektmanagement-Ansätze aus?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Bei sich ständig verändernden Rahmenbedingungen eines Projektes werden Ziele und die Planung des Projektes neuen Risikosituationen, dem veränderten Projektumfeld und den Veränderungen bei den Stakeholdern angepasst. Dies geschieht bei der Durchführung des Projektes und muss daher evolutionär berücksichtigt werden.

Tom Gilb:

…..deliver earlier in much smaller increments…..consider the element of learning and proving the system..

Question 28

Q

Projektmanagement ist:

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten

“Führung” bedeutet hier Durchführung.

Question 29

Q

Welche Zielart ist eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit?

Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Ergebnis- und Vorgehensziel!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Kundenzufriedenheit zu erreichen ist ein soziales Ziel.

Ergebnisziele sind die erwarteten Deliverables

Vorgehensziele sind die Zielsetzung wie man im Projekt vorgehen möchte

Question 30

Q

Was bedeutet

instituationales PM

funktionales PM

?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Institutional = organisatorisch = WER

funktional = instrumental = WIE

Question 31

Q

Erläutern Sie die verschiedenen Zielbeziehungen!

Der Grad der Verträglichkeit und in wieweit zwei Ziele miteinander in Einklang gebracht werden können.

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Zielantinomie: Zwei Ziele schließen sich vollständig gegenseitig aus
Zielkonkurrenz: Die Erfüllung eines Ziels beeinträchtigt die Erfüllung eines anderen Ziels
Zielneutralität: Zwei Ziele sind voneinander vollkommen unabhängig
Zielkomplementarität: Die Erfüllung eines Ziels fördert gleichzeitig das Erreichen eines anderen Ziels
Zielidentität: Zwei Ziele sind vollständig deckungsgleich

Question 32

Q

Nennen Sie fünf Phasen des Projektmanagements!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projektmanagementphasen:

Initialisierung
Definition
Planung
Steuerung
Abschluss

Die Projektmanagementphasen beinhalten die logische Abfolge der Projektmanagent Prozesse über den Projektlebenszyklus.

Question 33

Q

Nennem Sie Unterprozesse der Projektmanagement Prozessgruppe!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Ablauf und Termine
Anforderungsmanagement
Organisation, Information und Kommunikation
Qualität
Ressourcenmanagement
Risikomangement
Projektstruktur (Planung und Steuerung)
Beschaffung und Verträge
Changemenagement

Question 34

Q

Nennen Sie die Regeln zu Zieldefinition!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

SMART (ergebnisbezogen)

Specific (spezifische Formulierung)
Maesureble (Messbarkeit)
Achievable (Erreichbarkeit)
Relevance (Relevance)
Time framed (Terminierung)

PURE (vorgehensbezogen)

Positely Stated (positiv formuliert)
Understood (Ziele sind verstanden)
Respect others (nicht im Widerspruch zu anderen Zielen)
Ethical (Ziel folgt moralischen Grundsätzen)

Question 35

Q

Was unterscheidet User Story und User-Map voneinander?

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Eine User-Story ist eine in Benutzersprache formulierte Anforderung. Diese soll kurzgehalten sein und nicht mehr als zwei Sätze enthalten. (Als “Rolle” möchte ich “Ziel/Wunsch” um “Nutzen” zu erzielen)

Story Mapping ist eine Technik, mit der ausgehend von der User Experience das BigPicture der Anforderungen übersichtlich dargestellt werden kann. Story Maps sind ein Satz von Techniken, die dem Product Owner konkrete Vorschläge machen, wie er sich die fachliche Domäne erschließen kann.

Question 36

Q

Erläutern Sie Elemente, Zweck und Aufgaben des PSP!

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekt)

Answer

A

Elemente: inhaltliche grafische / halbgrafische / textuelle Inventarisierung aller für die Abwicklung des Projektes erforderlichen Tätigkeitsaufgaben (=Arbeitspakete) und der Sammelelemente (=Teilaufgaben)

Zweck: zentrales Ordnung-, Steuerungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt

Aufgaben: Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Aufgaben, Erleichterung der Aufwand- und Kostenschätzung, Basis für die Verteilung von Aufgaben, für die interne Aufgabensteuerung, für die Risikoanalyse, für die Ablauf- und Terminsteuerung, für die Einsatzplanung und den Netzplan

Question 37

Q

Erläutern Sie den Unterschied zwischen Zielen und Ergebnissen in der Arbeitspaketbeschreibung!

Was sind die detailierten Inhalte einer Arbeitspaketbeschreibung?

Practice 3 (Leistung und Lieferobjekte)

Answer

A

Ziele: Was soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?

Ergebnisse: Was ist nach Beeindigung des Arbeitspaketes erreicht?

Inhalt: Datum, Projekt, Arbeitspaketnummer, Version, Beschreibung, Ergebnis, Aktivitäten, Voraussetzungen, Verantwortlicher, Termine, Anfangstermin, Endtermin, Aufwand, beteiligte Mitarbeiter, Fortschrittsgradmessung, Risiken, Schnittstellen)

Question 38

Q

Nennen Sie synonyme Begriffe für

Projektart!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projekttyp
Projektkategorie
Projektklasse

Projekte einer Projekrklasse haben mindestens zwei Merkmale gemeinsam. Z.B. ist die Basis für “externe Projekte” ein Projektvertrag (Werkvertrag) - Basis für “interne Projekte” ist der Projektauftrag + Arbeitsvertrag des Projektleiters

Question 39

Q

Beschreiben Sie die Dimension Projektinhalt näher!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Die klassische Unterscheidung der Projektarten in der Dimension Projektinhalt ist der zu erstellenden Projektgegenstand, er kann sein:

materiell (Produkt, Anlage)
immateriell (Dienstleistung, Prozess)

Beispiele für Projektarten:

Investitionsprojekt (Bau einer Straße)
Forschungs- und Entwicklungsprojekt (Weiterentwicklung von Wissen, Konzepten und Produkten)
Organisationsprojekt (Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit oder Wirksamkeit der Organisation)

IT Projekte können alle drei Arten abdecken (Invest, Softwareablösung, die Organisation ändert sich)

Question 40

Q

In welcher Hinsicht ist der PSP wichtig für die Kostenplanung?

Practice 3 (Lieferumfang und Lieferobjekte)

Answer

A

Liefert Informationen über Ergebnisse
Liefert den erforderlichen Material-, Personal- und Kostenaufwand zu den im PSP definierten Arbeitspaketen

Durch die zeitliche Festlegung, die inhaltliche Abgrenzung und die im Projektgegenstand angemessene Detaillierung besteht die Möglichkeit, den zeitlichen Verlauf der Kostenentwicklung zu planen - sogenannte Kostenplanung.

Wir brauchen also die, auf dem Projektstrukturplan und der Ablauf- und Terminplanung basierende, Ressourcenplanung. Mit ihr schätzen wir für jedes Arbeitspaket die anfallenden Kosten und summieren diese zu den Projektgesamtkosten.

Question 41

Q

Was ist der Unterschied zwischen Erfolgskriterien und Erfolgsfaktoren?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Ein Erfolgsfaktor beeinflusst die Ausprägung des Erfolgskriteriums

Beispiel Erfolgskriterium:

Die Mitarbeiter im Projekt fühlen sich wohl und wahrgenommen und handeln eigenverantwortlich und unternehmerisch.

Beispiel Erfolgsfaktor:

Die Projektleitung geht mit den Projektmitarbeitern wertschätzend um, begeistert sie für das gemeinsame Ziel und setzt sie ihren Fähigkeiten entsprechend ein.

Question 42

Q

Kann ein Projekt als erfolgreich betrachtet werden, obwohl es abgebrochen wurde weil sich die Rahmenbedingungen unerwartet gravierend geändert haben?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Nein, das das gegebene Ziel (Kosten, Termin, Qualität) nicht erreicht wurde.

Question 43

Q

Was sind die Unterschiede zwischen Projekterfolg und Projektmanagementerfolg?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Projekterfolg ist die Erfüllung der vertraglich vereinbarten Leistungen in angeforderter Qualität und Quantität sowie im Rahmen des finanziellen und technischen Rahmens unter Berücksichtgung der genehmigten Nachträge (Claims).

Zudem müssen die Stakeholder des Projektes, insbesondere die Auftraggeber, Kunden, Projektmitarbeiter und betroffenen Mitarbeiter, mit der Umsetzung und den Ergebnissen zufrieden sein und das Projekt als positiv und erfolgreich beurteilen.

Projektmanagementerfolg ist der effektive und effiziente Einsatz von Methoden und Instumenten des Projektmanagements zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Zufriedenheit der Stakeholder einzelner Projekte, des Projektportfolios insgesamt sowie projektübergreifend der Erfolg der Organisation. Die dafür erforderlichen Projektmanagement-Aktivitäten müssen definiert und umgesetzt werden. Grundsätzlich sollte das Vorgehen im Projektmanagement hierfür standardisiert und eingeführt (“gelebt”) sein.

Question 44

Q

Führt die Nichtbetrachtung eines Erfolgsfaktors zwangsläufig zu einer Reduzierung des Projekterfolgs?

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Grundsätzlich können Erfolgsfaktoren wie zwei Seiten einer Medallie betrachtet werden. Die Anwendung eines Erfolgsfaktors kann den Erfolg steigern, während die Nicht-Beachtung den Erfolg schmälern kann. Dies gilt allerdings nur grundsätzlich. Es bestehen einige Ausnahmen, bei denen dies nicht so ist.

Beispiel: Ein Projekt muss aufgrund mangelnder Unterstützung durch die Unternehmensleitung nicht zwangsläufig scheitern.

Question 45

Q

Nennen Sie mindestens drei Projekterfolgsfaktoren aus Sicht des Auftraggebers, des Auftragnehmers und des Projektteams!

Practice 1 (Projektdesign)

Answer

A

Erfolgsfaktoren aus Sicht Auftraggeber:

Unterstützung des Projektes
notwendige Einsatzmittel stellen (quantitiv, qualitativ)
Freistellung der Mitarbeiter

Erfolgsfaktoren aus Sicht Auftragnehmer:

Klare und erreichbare Ziele stecken
Betroffene zu Beteiligten machen
Optimierung der technischen Möglichkeiten nicht vor die Akzeptanz stellen

Erfolgsfaktoren aus Sicht Projektteam:

realistisches Reporting
Unternehmensziele zu persönlcihen Zielen machen
das Projekt nach aussen positiv darstellen

Question 46

Q

Wann kann ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen werden?

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Ein Projekt ist nach dem formalen Projektabschluss abgeschlossen.

Ein Projekt ist im Sinne des Abwicklungserfolgs erfolgreich, wenn alle Projektziele erreicht wurden (magisches Dreieck: Termine, Kosten und Leistungen sowie soziale Ziele wie z.B. Stakeholder-Zufriedenheit)

Question 47

Q

Geben Sie ein Beispiel für die Operationalisierung von Zielen!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Familie Müller will bis morgen Abend 17Uhr für den Zeitraum zwischen 12. und 26. August 20xx einen All-Inclusive Familienurlaub für zwei Erwachsene und drei Kinder zu maximalen Gesamtkosten von 6.000€ in Süditalien buchen.

Question 48

Q

Formulieren Sie wesentliche Ziele für das Projekt

“Umzug Büro von Abteilung B bis zum xx.xx.20xx mit Budget xx€ in ein anders Gebäude”

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Gesamtziel: Büro von Abteilung B ist umgezogen
Kostenziel: Das Budget von xx€ darf nicht überschritten werden
Terminziel: Der Umzug von Abteilung B muss bis zum xx.xx.20xx abgeschlossen sein
Leistungsziel: Der Umzug muss ohne Schäden von Gebäude A in Gebäude B erfolgenSozialziel: 80% der Wünsche und Anforderungen der Mitarbeiter von Abteilung B sind zu berücksichtigen

Question 49

Q

Nennen Sie vier Zielkategorien eines Zielsystems!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Ergebnisziele
Vorgehensziele
Nutzungsziele- oder Nutzenziele
Nichtziele

Oder

Terminziele
Kostenziele
Leistungsziele
soziale Ziele
Nichtziele (out of scope)

Question 50

Q

Nennen Sie fünf Zielfunktionen in Projekten!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Kontrollfunktion: Ziele dienen als Messlatte ob das Projekt erfolgreich war. Vom Ergebnis dieser Bewertung hängt oft die Bezahlung ab.

Orientierungsfunktion: Erste richtungsweisende Informationen wohin die Reise geht stehen oft in Form von Projektzielen zur Verfügung.

Verbindungsfunktion: Bei entsprechender Zielformulierung kann die Begeisterung aller Beteiligten ein Wir-Gefühl erzeugen.

Koordinationsfunktion: Koordination über Ziele, bei der die Beziehungen des Projektteams zu den anderen Organisationseinheiten bestimmt werden.

Selektionsfunktion: In allen Projektphasen müssen Entscheidungen getroffen werden. Welche Alternative im Sinne der Zielerreichung ist die beste. Ein Ziel, bzw. ein schlüssiges Zielsystem erleichert die Arbeite schlechte Alternativen zu erkennen.

Question 51

Q

Kann man auf die Erstellung eines PSP verzichten?

Kann ein PSP übersprungen werden?

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekte)

Answer

A

Projekte können mit und ohne PSP erfolgreich sein.

Wird keine PSP Struktur verwendet, besteht die Gefahr des Vergessens substantieller Bestandteile (Kosten und Leistung) des Projektes.

Bei der Planung und Koordination entsteht immer eine Struktur für das Projekt, gleichgültig ob PSP genannt oder nicht.

Empfehlung: In nicht komplexen Projekten kann auf den klassischen PSP verzichtig werden, ein detailierter Phasenplan und laufend abgestimmte To-do-Listen können genügen.

Question 52

Q

Beschreiben Sie die generelle Aufgabe und Charakteristik / Eigenschaften eines Arbeitspaketes!

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekte)

Answer

A

Ein Arbeitspaket ist die kleinste Einheit eines PSP, definiert die erforderliche Arbeit, die dafür erforderliche Vorgehensweise, die Zuständigkeiten und die erwarteten Eigenschaften zur besseren Planung und Zerlegung in Vorgänge.

Hinweis: Die Definition eines Arbeitspaketes ähnelt einem Miniprojekt, das einem Arbeitspaketverantwortlichen übergeben und von diesem im gegebenen Rahmen eigentverantwortlich erledigt werden kann. Die Arbeitspaketbeschreibung entspricht dem Projektsteckbrief des Miniprojektes

Question 53

Q

Nennen Sie mindestens drei verschiedene Ordnungsprinzipien eine PSP!

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekte)

Answer

A

Nach Objekten
Nach Phasen / Ablauf
Nach Funktionen / Aktivitäten
Gemischt-orientiert

Question 54

Q

Nennen Sie zwei Hauptcodierungssysteme, um in einem PSP die Arbeitspakete zu identifizieren!

Practice 3 (Lieferumfang und Leistung)

Answer

A

Numerischer oder aplphanumerischer Identifikationsschlüssel, klassifizierende Codierung

Question 55

Q

Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Lastenheft (Requirements Specification) und Pflichtenheft (Statement of Work)!

Was sind die Inhalte?

Practice 3 (Lieferumfang und Lieferobjekte)

Answer

A

Lastenheft: sämtliche Anforderungen des Auftraggebers sowie Aussagen darüber, was an Lieferungen und Leistungen zu erarbeiten ist und wofür.

Inhalt: Zielsetzung, Aufgabenstellung, zu erarbeitende Ergebnisse, Budget, Termine

Pflichtenheft: sämtliche vom Auftragnehmer geplante Realisierungsvorgaben (auf Grundlage des Lastenhefts)

Inhalt: Problembeschreibung, Anforderungsanalyse, Lösungsalternativen, Abnahmebedingungen, Phasenziele, Teillieferungen etc.

Question 56

Q

Nennen Sie mindestens drei Dokumente, die erstellt werden, um den Projektleistungsumfang zu beschreiben!

Practice 3 (Lieferumfang und Leistungsumfang)

Answer

A

Lastenheft
Pflichtenheft
Projektsteckbrief
Projektauftrag

Question 57

Q

Unterscheiden Sie Konfigurations- und Änderungsmanagement!

Nennen Sie Beispiele!

Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekt)

Answer

A

Änderungsmanagement beschäftigt sich mit der Überwachung und Steuerung von Änderungen
Konfigurationsmanagement beschäftigt sich mit der funktionellen und physischen Beschaffenheit eines Produkts / einer Leistung und der Dokumentation der Merkmale

Question 58

Q

Erklären Sie die Begriffe “Machtbasen” und “Machtformen”

Perspective 4 (Macht und Interessen)

Answer

A

Machtbasen:

Institutionelle - strukturelle, wertmäßige, Prozessregelungen
Positionelle - Verfügung über Belohnung bzw. Bestrafung, Informationszugang, Zugang zu Personen, positionelles Umfeld
Personelle - Kenntnisse, Fähigkeiten, Willenskraft, Überzeugungsstärke

Machtformen:

Bestrafungsmacht
Belohnungsmacht
Persönlichkeitsmacht
Informationsmacht

Question 59

Q

Erklären Sie den Begriff Ziel!

Welche zentralen Zielgrößen kennen Sie?

Practice 2 (Nutzen und Ziele)

Answer

A

Das Projektziel ist die Gesamtheit aller Einzelziele, die durch das Projekt erreicht werden.

Die Zieldefinition ist die quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten, Dauer in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlicher Gewichtung (muss / kann)

Das Projektziel ist es, den betroffenen Interessengruppen von Nutzen zu sein.

Zentrale Zielgrößen eines Projektes sind: Kosten / Termin / Leistung - Einsatzmittel und Zufriedenheit können ebenfalls als Zielgröße definiert werden.

Question 60

Q

Beschreiben Sie die Funktion von Meilensteinen im Zusammenhang mit dem Projektziel!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Meilensteine sind definierte Ereignisse von besonderer Bedeutung.

Hierzu zählen insbesondere:

(1) Liefergegenstände und Zwischenergebnisse
(2) Prüfungen - Abnahmen
(3) Entscheidungen - Go
(4) Phasenübergänge - BBP / Realisierung / GoLive Preparation

Meilesteine sind materialisierte Ergebnis- und Vorgehensziele

Question 61

Q

Stellen Sie an einem Beispiel mögliche Zielbeziehungen und Zielverträglichkeiten dar!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Zielidentität bedeuted, beide Ziele sind deckungsgleich. Zwei organisatorische Stellen können ihre Ziele unterschiedlich formulieren, nach Übersetzung der beiden fachlichen Sichten wird die Identität sichtbar.

Beispiel:

Die Personalkosten im Vertrieb sind zu halbieren
Die Kosten des Vertriebs sind durch Einsparungen im Personalbereich um 50% zu senken

Question 62

Q

Erklären Sie den Begriff Zielantinomie!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Zielantinonie bedeutet, das zwei Ziele sich vollständig ausschließen.

Beispiel:

Im Rahmen eines Projektes ist darauf zu achten, dass bei Beschaffungsvorgängen immer mindestens drei Vergleichsangebote eingeholt werden. Bei sonst gleichwertigen Angeboten ist dem kostengünstigsten der Vorzug zu geben.
Grundsätzlich gilt, dass bei schlechter Auslastung der Produktionskapazitäten der Eigenfertigung Vorzug vor der Fremdfertigung zu geben ist.

Bei entsprechender Konstellation muss gegen eines der beiden Ziele verstoßen werden.

Die Unvereinbarkeit muss den Entscheidungsträgern dargestellt werden, diese müssen entscheiden welches der Ziele fallengelassen wird.

Mögliche Lösungen:

Die Ziele wurden zu verschiedenen Zeitpunkten gesetzt; eines der beiden ist eventuell nicht mehr gültig.
Die Ziele wurden von verschiedenen Stellen gesetzt; nach Klärung kann das Ziel mit geringerer Bedeutung verworfen werden. (Muss Ziel, Kann Ziel, Nice to have)
Sind die Ziele von verschiedenen Stellen gesetzt, deren hierarchisches Verhältnis nicht geklärt ist, so ist die Entscheidung eine Machtfrage

Question 63

Q

Definieren Sie den Begriff Zielkonkurenz und nennen Sie Beispiele!

Pracice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Als Zielkonkurenz bezeichnet man ein (mögliches) Verhältnis zwischen mehreren Zielen, wenn die Erfüllung eines Ziels die Erfüllung anderer Ziele beeinträchtigt.

Termineinhaltung vs. Budgeteinhaltung (Überstunden bei Verspätung)
Termineinhaltung vs. Leistungserstellung (Quantität oder Qualität)
Budgeteinhaltung vs. Leistungserstellung (Leistungen streichen)

Question 64

Q

Definieren Sie den Begriff Zielpriorität und nennen Sie Beispiele!

Practice 2 (Anforderungen und Ziele)

Answer

A

Zieldominanz: Unbedeutende Ziele werden zugusten von wichtigeren Zielen vernachlässigt.

Zielteilung:

Unterscheidung der Ziele in kurz, mittel und langfristig. Durch neue Terminierung kann Zielkonkurrenz aufgelöst werden
Zielkorrektursitzungen in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit dem Auftraggeber
Leicht quantifizierbare Ziele werden gegenüber schwer quantifizierbaren Zielen begünstigt (hartes Ziel 2000.-€ einzusparen wird gegenüber der schwerer zu messenden Mitarbeiterzufriedenheit vergezogen)

Answer 65

A

Ergebnis- und Vorgehensziele sind definiert und konkretisiert.
Auflistung der konkreten Ziele in horizontaler und vertikaler Form (Matrix)
Beziehung der Ziele entsprechend der 5 möglichen Formen darstellen (Zielidentität, Zielkomplementarität, Zielneutralität, Zielkonkurrenz, Zielantinomie)
Zielkonkurrenzen können mittels Zieldominanz (wichtiger) bzw. Priorisierung aufgelöst werden.
Zielkomplementaritäten sind interessant, weil sich hier “stille Ressourecn” für die Verbesserung von Kosten-, Termin- und /oder Leistungszielen verbergen können.
Weiterhin ist die Frage, ob wir Ziele mit der Zielbeziehung “Zielneutralität” in komplimentäre Ziele umwandeln können um ebenfalls die Aufwände zu reduzieren.

Answer 66

A

Das Detaillieren der Ziele wird in der Regel über mehrere Ebenen durchgeführt
Das Oberziel wird in mehrere Unterziele aufgespalten
Das Unterziel steht zum Oberziel in Ziel-Mittel-Relation (das Unterziel ist Mittel zur Erreichung des Oberziels)
Retrograde / progressive Methode => Teilziele werden entsprechend der Abteilungshierarchien der Aufbauorganisation abgeleitet (Vorteil: Ansprechpartner sind bekannt Beispiel: Die Sparziele der einzelnen Aussendienstabteilungen werden festgelegt)
Top-Down Methode => Teilziele werden nach unten immer weiter detailliert (Beispiel: Ertragslage des Unternehmens verbessern; Kostensenkung + Umsatzsteigerung)
Bottom Up Methode => Einzelvorschläge zur Umsetzung des Gesamtziels werden gesammelt und in die einzelnen Ebenen eingeordnet
Gegenstromverfahren => Iterativer Prozess der Abstimmung (Kritik am IST-Zustand ist leichter zu formulieren wie der Soll-Zustand, Kreative Methoden nutzen)

Answer 67

A

Kann ein Zielkonflikt mit einfachen Verfahren nicht aufgelöst werden (Zieldominanz, Zielteilung + Zielpriorisierung), ist eine Nutzwertanalyse sinnvoll.

Die Objektivität des Ergebnisses ist nur soviel wert wie die Genauigkeit der Schätzung der Gewichtung des Zielerfüllungsgrades (Nutzwert).

Answer 68

A

Pragmatischer Lösungsweg zu Beginn des Projektes:

Der Konflikt wird nicht gelöst
Unverträgliche Ziele werden so verbindlich wie möglich, und so unverbindlich wie nötig formuliert.
Das Projekt erhält Interpretationsspielraum
Die Folge ist, dass sich die politische Diskussion in das Projektteam verlagert, das jedoch formal keine Entscheidungskompetenz hat

Answer 69

A

PM-Phase Initialisierung: Ziel skizzieren (Projektidee wird analysiert, erste Zielversion formuliert, Aufbereitung des Ergebnisses für die Freigabe)

PM-Phase Definition: Ziele definieren (Ziele werden gemeinsam mit dem Auftraggeber spezifisch und messbar formuliert)

PM-Phase Definition: Abgrenzung der Inhalte des Projekt (Formulierung des Lastenhefts)

PM-Phase Steuerung: Zielerreichung (Fertigstellungsgrad) wird in regelmäßigen Abständen geprüft. Maßnahme / Gegenmaßnahmen werden abgeleitet

PM-Phase Steuerung: Abnahme erteilen (Zielerreichung gemeinsam mit dem Auftraggeber prüfen und danach Abschlussphase initiieren)

Answer 70

A

Ziele müssen messbar (operational) beschreiben sein.

Ziele müssen sehr genau quantitativ beschrieben werden, sollen aber nicht einen Teil des Lösungsweges enthalten.

Beispiel:

Durchschnittliche Durchlaufzeit um 6 Stunden verkürzen
Kundenaufträge die vor 10 Uhr eingehen, werden am gleichen Tag ausgeliefert.
In weniger als 1% wird eine längere Durchlaufzeit akzeptiert
Spezialanfertigungen sind von der neuen Regelung nicht betroffen

Answer 71

A

Von Zielneutralität spricht man, wenn zwei Ziele vollkommen unabhängig voneinander sind. Die können gleichzeitig nebeneinander verfolgt werden.

Answer 72

A

Kosten = Kontrollfunktion
Termin = Kontroll- / Selektionsfunktion
Zeit = Kontroll- / Selektionsfunktion
Qualität / Inhalt = Orientierungsfunktion für das Team

Answer 73

A

Von Zielkomplementarität spricht man, wenn die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das Erreichen eines anderen Ziels fördert.

Meist handelt es sich nicht um gleichwertige Ziele, sondern um solche die in einer Zielmittelbeziehung zueinander stehen.

Solche Ziele sollten in Ober- und Unterziele im Verhältnis zueinander gebracht werden.

Answer 74

A

Zielantinomie: Zielteilung und Priorisierung

Zieldominanz (Prioritäten setzen)

Zielkomplementarität: Stille Ressourcen erkennen

Zielneutralität: Auflösen und zu komplementären Zielen zusammenfassen

Answer 75

A

Beispiel: Entscheidung zwischen zwei angebotenen Softwarelösungen (gleicher Preis). Die Bewertung des gesamten Nutzens erfolgt durch die Gewichtung der Unterziele.

Listung aller Unterziele (Bewertungskriterien)
Bewertung des Nutzenwertes bzgl. der einzelnen Unterziele
Gewichtung der Unterziele (insgesamt 100%)
Summenbildung der gewichteten Nutzwerte

Die richtige Bestimmung der Gewichtung ist ein Erfolgskriteriuim für das Ergebnis (Akzeptanz).

Answer 76

A

Lastenheft = Wunschvorstellung des Auftraggebers
Pflichtenheft = Die realistischen Ziele, wie und womit werden die Anforderungen umgesetzt
Standardleistungsverzeichnis = Textbausteine aus verschiedenen Leistungsbereichen (Elektro, Sanitär, Installation) sind als Softwareprogramm verfügbar und erleichtern die Kommunikation
Spezifikation = Wie sieht das Endprodukt aus und wie soll es funktionieren

Answer 77

A

Ist das Projektziel mit

den individuellen Interessen Einzelner
den Gruppeninteressen
Interessen im Umfeld (Kunden)

nicht konform, ist die Führungsaufgabe des Projektleiters alle Beteiligten auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Dies geschieht durch Zielvorgabe (von außerhalb vorgegeben) oder Zielvereinbarung (Beteiligung der Mitarbeiter an der Formulierung)

Answer 78

A

Die Ziele des Projektes müssen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.

Klare Formulierung und Transparenz ist Voraussetzung.

KISS = Keep it short and simple

KISS = Keep it simple and smart

KISS = Keep it simple and straight forward

Answer 79

A

S spezifisch = Welche Standards genau sind einzuhalten?
S verständlich = Die Spontanvegetation im Begleitgrün ist zu beseitigen……
S eindeutig = Das Gewicht sollte nicht unter xx und nicht über yyy,,,,
S positiv = Das Verfahren wird nicht fortgeführt …stattdessen ?
S Einzelaussage = Zielbündel müssen in Einzelaussagen gegliedert werden
S konsistent = Keine Pauschalaussagen (z.B. alle Prozesse neu gestalten)
S Zielszustände = Welche Eigenschaften genau soll die Software haben
M quantifizierbar = Um wieviel Prozent genau soll der Durchsatz steigen
M Sozialziele = Woran genau erkennen Sie, das die Kompenz erhöht ist
M strukturiert = Welche Aspekte beinhaltet der Begriff “Anwendungskomfort”
A Priorisierung = Was ist notwendig und sinnvoll für das Gesamtziel
A akzeptiert =……

Es fehlen noch einige Beispiele

Answer 80

A

Kosten G = 0,3
Lieferobjekte G = 0,3
Nachhaltigkeit G = 0,2
Termine G = 0,1
Chancen und Risiken G = 0,1

Answer 81

A

Verfahren

Top Down = von oben nach unten immer weiter aufgliedern
Bottom Up = beteiligte Bereiche liefern Input
Gegenstrom Verfahren = iteratives Verfahren die Ober- und Unterziele ergänzen

Vorgehensweise:

Das Oberziel des Projektes formulieren
Zielgruppen bilden (Ergebnisziele, Vorgehensziele)
Zielgruppen in Zielklassen unterteilen (orientiert am magischen Dreieck)
Spezifischen Ziele beschreiben
Kategorien der Ziele bilden (Muss vertraglich, Soll Rücksprache , Kann nicht wichtig)
Zielbeziehungen und Zielverträglichkeiten ermitteln

Answer 82

A

Ziele müssen qualifizierbar und messbar sein.

Zielformulierungen sind ein sozial-kommunikativer (Akzeptanz) und ein sachlich-informativer Prozess (gleiches Verständnis für die Anforderung)

Answer 83

A

Was genau ?
Wie genau ?
Welche konkrete Ausprägung genau….
Woran genau erkenne ich…
Was darf nicht passieren?
Welche Intention, welcher Mangel ist der Anlass….

Answer 84

A

Es geht in der Startphase im Projekt nicht nur darum Probleme zu vermeiden, sondern auch darum alle Potenziale zu heben.

Ein Projekt ganz nach den Vorstellungen des Auftraggebers zu realisieren , kann bedeuten die Interessen des Unternehmens nicht optimal zu vertreten, dies ist zu prüfen.

Answer 85

A

Eine Anforderung ist eine Darstellung einer Bedingung oder Fähigkeit, die zur Lösung eines Problems oder zur Erreichung eines Ziels erforderlich ist.

Eine Anforderung ist eine Aussage über eine Eigenschaft oder eine Leistung eines Produktes, eines Prozesses oder der am Prozess beteiligten Person.

Zur Definition einer Anforderung muss eine Aufgabenstellung vorliegen.

Beispiel:

Projektziel ist es die Vertriebskosten zu senken
Die Anforderung lautet ein automatisiertes Lager zu bauen
Der Leistungsumfang beschreibt den genauen Aufbau des AKL

Answer 86

A

Anforderungsmanagement ist die Identifizierung der Stakeholder und Ausarbeitung ihrer Wünsche an das Projekt.

Answer 87

A

Rechtliche Anforderungen (Gesetze, Normen, Verordnungen)
Geschäftspolitische Anforderungen (Produkte und Dienstleistungen für den Kunden)
Technische Anforderungen (geänderte Standards für Geschäftsprozesse oder IT Anwendungen)

Answer 88

A

Klare Leistungsdefinition = aufgenommene, validierte und angenommene Anforderungen sind im Scope und gehören widerspruchsfrei zu den Projektzielen.
Eindeutige Basis für Änderungen = Der Änderungsprozess muss zu Beginn des Projektes definiert werden
Eindeutige Leistungsabgrenzung = In scope / out of scope
Haftungsfragen = Schadenerstz und Produkthaftungsfragen

Answer 89

A

funktionale Anforderungen = was soll ein System leisten?
nichtfunktionale Anforderungen = Serviceanspruch, Performance

Answer 90

A

Unter einem Business Case versteht man die Beurteilung eines Projektes oder einer Investition auf Basis betriebswirtschaftlicher Methoden und Kennzahlen. Die Business-Case-Betrachtung ist der Investitionsrechnung zuzuordnen.

Das Projekt bzw. das Investitionsvorhaben beschreiben und die erforderlichen Aufwände kalkulieren
Den Nutzen des Projektes abschätzen
Die Kosten- und Nutzenbeiträge über einen gewissen Betrachtungszeitraum nach Perioden gegenüberstellen
Die Ergebnisse auswerten
Der Business Case gibt Auskunft über den Return-on-Investment (ROI) im Betrachtungszeitraum oder auch über die Amortisierungsdauer eines Projektes

Answer 91

A

Die Leistungsbeschreibung eines Projekts dient dazu die Grenzen abzustecken
Der Leistungsumfang (Projektinhalt) beschreibt die Gesamtheit der Produkte und Dienstleistungen, die durch die Aufgabenstellung als Ergebnis am Ende vorliegen müssen.
Lieferobjekte sind die materiellen oder immateriellen Ergebnisse des Projektes, die dem Kunden übergeben werden.

Answer 92

A

Leistungsumfang aus Produktsicht = Die Eigenschaften und Funktionen, die ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein sonstiges Ergebnis kennzeichnen
Leistungsumfang aus Projektsicht = Die Arbeiten, die durchgeführt werden müssen, um ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein sonstiges Ergebnis mit den geforderten Eigenschaften zu liefern
Lieferobjekte bzw. Liefergegenstand = Ergebnis, das am Ende eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts zu erbringen bzw. abzuliefern ist. (materielle und immaterielle Ergebnisse von Arbeitsprozessen, die einem Projektbeteiligten zur Verfügung gestellt bzw. ausgehändigt werden)

Answer 93

A

Spezifikation ist die ausführliche Beschreibung der Leistungen (technisch, wirtschaftliche, organisatorische), die erforderlich sind oder gefordert werden, damit die Ziele des Projektes erreicht werden.

Answer 94

A

Ansätze des Qualitätsmanagements sollen sowohl auf den Produkt- als auch auf den Projekt-Leistungsumfang angewandt werden.

Besteht die Möglichkeit ein besseres Produkt zu erzeugen ohne die Kosten zu erhöhen oder im Zeitplan zurück zubleiben?
Besteht die Möglichkeit die Projektmanagement Prozesse zu verbessern, sodass die Aufwandsschätzungen genauer und die Zeitpläne verlässlicher werden?

Answer 95

A

Die Leistungsbeschreibung des Projektes soll die Anforderungen widerspiegeln.

Anforderungen beschreiben, was ein Kunde bzw. ein Auftraggeber erwartet oder was eine Dienstleistung oder ein Produkt leisten soll. Anforderungen beschreiben nicht, wie (d.h. mit welchen Funktionen oder Techniken) diese Leistung erbracht werden soll.

Leistungsbeschreibung ist die Spezifikation der von einem Projekt zu erbringenden Leistung (WIE und WOMIT)

Leistungsumfang ist die Menge aller Leistungen, die für die Abnahme eines Projekts verpflichtend zu erbringen sind (Lastenheft, Pflichtenheft, technische Eigenschaften)

Lieferobjekte sind die Produktbestandteile, die Dokumentation, die organisatorischen Veränderungen)

Beispiel:

Anforderungen = Mindestens 4 Personen 250 km transportieren
Leistungsbeschreibung = Der Transport soll mit dem Auto stattfinden

Answer 96

A

Leistungsumfang und Lieferobjekte entstehen zunächst als Wunschbild in den Köpfen der Beteiligten. Projektziele und daraus abgeleitete Anforderungen sind frühere, weniger detaillierte und weniger spezifische Versionen des Leistungsumfangs.

Auf Basis des Projektlebensweges (Phasenkonzept beschreibt die Erarbeitung des Ergebnisses)
Nach Kundenanforderungen (IT Abteilung schreibt einem Auftragnehmer die zu beschaffende Hard- und Software vor)
Bei noch unbekanntem Leistungsumfang (Machbarkeitsstudie die durch eine Serie von Iterationen den Leistungsumfang definiert)

Der Leistungsumfang ist die Menge aller Leistungen, die für die Abnahme eines Projekts verpflichtend zu erbringen sind.

Answer 97

A

Das Lastenheft ist die, vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen innerhalb eines Projektauftrags.

Beschreibung des “WAS” und “WOFÜR”

Mögliche Gliederung:

Überblick über das Projekt
Ist-Situation
Schnittstellen
Soll-Zustand
Anforderungen an die Technik
Randbedingungen
Anforderungen an das Ergebnis
Inbetriebnahme und Betrieb
Umweltschutz + Außerbetriebnahme
Projektabwicklung
Anhang

Answer 98

A

Das Pflichtenheft enthält die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf Basis des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts.

Beschreibung des “WIE” und “WOMIT”

Mögliche Gliederung:

Fachliche / Technische Lösung
Komponentenbeschreibung
Genehmigungsergebnisse
Logistik
Test und Abnahme
Inbetriebnahme und Betrieb
Wartung und Störfälle
Ausschreibung und Lieferanten
Projektkalkulation
Projektplanung und -überwachung
Anhang

Answer 99

A

Der Projektauftrag ist der Auftrag zur Durchführung eines Projektes oder einer Phase, der mindestens folgende Punkte enthält:

Zielsetzung,
erwartete Ergebnisse,
Randbedingungen,
Verantwortlichkeiten,
geplante Ressourcen,
übereinstimmende Willenserklärungen des Auftraggebers und des Projektverantwortlichen

Answer 100

A

Die Projektliefergegenstände sind die materiellen und immateriellen Aktivposten (Erfoge, Dienstleistungen, Ergebnisse) des Projektes, mit denen die erwartete Wirkung und der Nutzen realisiert werden müssen. Sie sind die messbaren Ergebnisse für die Bewertung des Projektmanagementerfolgs.

Ein Lieferobjekt ist ein materielles oder immaterieles Objekt, dass als Projektergebnis erzeugt wird und an einen (internen oder externen) Kunden geliefert wird.

Answer 101

A

Gliederungsprinzipien

objektorientiert → am zu erstellenden Produkt
funktionsorientiert → Verrichtung/ Tätigkeit
gemischtorientiert → Objekt/ Tätigkeit
phasenorientiert → Phase

Answer 102

A

Zerlegung des Gesamtprojektes in Teilprojekte / Teilaufgaben / Arbeitspakete
Festlegung der Gliederungsstrukturen
Bildung der Strukturelemente (deduktiv - vom allgemeinen ins besondere oder induktiv - vom besonderen ins allgemeine)
Aufbau einer systematischen Struktur einschließlich der Codieung
Erstellung des Ablaufplans, einer Vorgangsliste (unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten)
Überführung in einen Terminplan (Schätzung der vorläufigen Projektdauer)
Planung der Beziehungen zwischen den Vorgängen
Ermittlung des kritischen Pfads und der Pufferzeiten

Answer 103

A

NF + 2: Zwei Tage nach Fundamentfertigstellung kann mit den Wänden begonnen werden
AF + 3: Drei Tage nach Beginn der mechanischen Montage kann mit dem Verkabeln der ersten Baugruppen begonnen werden
EF + 10: Zehn Tage nach Übergabe der Unterlagen muss die Überprüfung derselben beendet sein
SF + 30: 30 Tage nach Offenlegung der Ausschreibung müssen die Angebote eingereicht sein.

Answer 104

A

Definition der Phasen
Grobe Inhalte / Aktivitäten ermitteln
Grobe Aufwandsschätzung durchführen
Grobe Kostenschätzung durchführen
Schätzung der Dauern
Gegebenenfalls Risikoabwägung
Definition der wichtigsten Ergebnisse und Meilensteine

Answer 105

A

Zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs mit sachlicher Abgrenzung gegenüber anderen Abschnitten.

Answer 106

A

Ist das Arbeitspaket auf einem kritischen Pfad?
Existiert eine Pufferzeit als mögliche Verlängerung des Urlaubs?
Kostenerhöhung vermeiden
Kann ein anderer Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen?
Engpässe aufgrund Umplanung vermeiden

Answer 107

A

Garkeine, nur kritische Vorgänge (Gesamtpuffer = 0 Zeiteinheiten) haben Auswirkungen auf den Endtermin

Answer 108

A

Folge von Vorgängen und Ereignissen ohne Pufferzeiten
Freie Puffer und Gesamtpuffer = 0 Zeiteinheiten
Bestimmung der Dauer eines Projektes durch den kritischen Pfad
Verzögern sich Vorgänge auf dem kritischen Pfad, verzögert sich das Projektende.

Answer 109

A

Aufwand ist die Nettoarbeitszeit, die benötigt wird, um ein Arbeitspaket durchzuführen (Personal meist in Arbeitsstunden oder Personentagen)
Dauer ist der Zeitraum, der benötigt wird, um das Arbeitspaket zu bearbeiten (in Stunden, Kalendertagen oder Wochen)

Answer 110

A

Meilensteine sind Ereignisse mit besonderer Bedeutung mit Termin (keine Dauer)
Sie befinden sich mindestens zu Beginn und am Ende einer Projektphase und entscheiden darüber, ob die nächste Phase begonnen, dieselbe Phase wiederholt oder das Projekt abgebrochen wird.
Meilensteine werden in Abhängigkeit von der Fortschrittsgradmessung durch die Meilensteinstrendanalyse (MTA) beobachtet.
Quality Gates sind Synchronisationspunkte, an denen messbare Qualitätskriterien erfüllt sein müssen. Falls nicht, ist kein Übertrtt in die nächste Phase möglich.

Answer 111

A

Gemeinsamkeit:

Aufzeigen der Arbeitspakete und Vorgänge in ihrer sachlogischen Beziehung zueinander.

Unterschied:

Netzplan - bei der grafischen Darstellung Außerachtlassung der Dimension Zeit; Anwendung der Regeln der Definition von Vorgängern und Nachfolgern mittels Knoten und Anordnungsbeziehungen

Gantt Diagramm - Fokussierung auf die zeitlich skalierte Dartsellung der Vorgänge in Balkenform mit Anordnungsbeziehungen.

Answer 112

A

Meilenstein = Diamant oder Raute
Phase = Balken

Answer 113

A

Auflistung der Vorgänge mit ihren Vorgängern und Nachfolgern
Festlegung der Dauer
Festlegung der Beziehungen
Ermittelung der Puffer durch Vorwärts- und Rückwärtsrechnung
Ermittlung des kritischen Pfads

Der Netzplan ist das wichtigste Instrument zur Ablauf- und Terminplanung

Answer 114

A

Normalfolge NF = Ende Anfang; B beginnt wenn A aufhört
Anfangsfolge AF = Anfangsfolge; A beginnt wenn B beginnt und umgekehrt
Endefolge EF = Ende Ende Folge; B endet wenn A endet; B kann erst beendet werden, sobald A beendet worden ist
Anfang Ende SF = Sprungfolge; A beginnt wenn B endet

Answer 115

A

Beispiel:

Anforderungsanalyse
Produktdefinition
Vorentwicklung und Prototypenbau
Labortests
Vorserienentwicklung und Feldtest
Produktfreigabe und Serienentwicklung
Produktionsanlauf
Abschluss

Answer 116

A

Erstellung eines groben Zeitplans
Feststellung der wichtigsten Meilensteine (Ereignisse)
Erstellung einer groben Ressourcenplanung
Einigkeit im Vorgehen erreichen
Reduzierung der Komplexität durch Einteilung der Aufgaben in Phasen (Brainstorming Aufgaben)
Ausgangsbasis für Feinplanung schaffen

Answer 117

A

Zurückgestellt
Zu verbessern

Answer 118

A

Der Sprint ist ein wertschöpfender Projektprozess, bei dem das Entwicklungsteam innerhalb eines Vorgangs mit fixierter Dauer, Anforderungen aus dem Produkt Backlog in ein Produktinkrement umsetzt.

Ziel eines Sprints ist es, die im Sprint Backlog festgelegten Anforderungen so zu realisieren, dass am Ende des Sprints ein grundsätzlich ablauffähiges Produktinkrement zur Verfügung steht.

Answer 119

A

Während im klassischen Projektmanagement bei einem Arbeitspaket die zu erbringende Leistung fixiert ist, legt eine Time Box die Dauer der Arbeit fest.

Zeilich klar definierte und kurze Intervalle erhöhen die Planungssicherheit, weil Voraussagen und Schätzungen für überschaubare Zeitabschnitte mit höherer Genauigkeit möglich sind als für ein komplettes Projekt oder Release.
Vorgänge werden somit nach einer festgelegten Dauer zum definierten Zeitpunkt beendet, selbst wenn nicht alle geplanten Inhalte des Vorgangs realisiert werden konnten.
Nicht realisierte Inhalte werden auf nachfolgende Timeboxes verschoben oder ggf. aufgrund neuer Erkenntnisse gestrichen.

Answer 120

A

Planning Poker:

Das Verfahren ist eine Schätzmethode, die weitestgehend anonym vergenommen wird. Die einzelnen Gruppenmitglieder schätzen den jeweiligen Aufwand mit verdeckten Planning Poker Karten.

So bestehet die Möglichkeit, innerhalb der Gruppe sehr dominanten und sehr devoten Typen entgegenzuwirken. Das Ziel ist es also, dass jedes Gruppenmitglied sich aktiv an der Schätzung beteiligt und sein Wissen beiträgt.

Answer 121

A

Gesamtpuffer = Nutzung aller möglichen Freiräume, ohne den Endtermin zu gefährden
Freier Puffer = Nachfolger darf nicht beeinträchtigt werden
unabhängiger Puffer
freier Rückwärstpuffer

Answer 122

A

Der Netzplan ist die grafische Darstellung einer logischen Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen.

Sie erfolgt grundsätzlich von links nach rechts

Answer 123

A

Eine Projektphase ist ein bestimmter Abschnitt des Projektverlaufs, der von anderen Projektperioden klar abgegrenzt ist.

Eine Projektphase beinhaltet sowohl die Erbringung wichtiger Deliverable als auch Entscheidungen, die als Grundlage für die nächste Phase dienen.

Phasen haben klar definierte Zielsetzungen und können auch zeitlich begrenzt sein.

Bei verschiedenen Projektarten können unterschiedliche Phasenmodelle zur Anwendung kommen, dies erhöht die Komplexität ihrer Koordinierung.

Meilensteine erleichtern es, auf bestimmet Ziele, Phasenabschlüsse oder Intervallergebnisse hinzuarbeiten.

Answer 124

A

Phasen (zeilicher Parameter)
Meilensteine
Quality Gates

Answer 125

A

V-Modell = IT Projekte
HERMES = IT Projekte
REFA = Organisationsprojekte
VDI Richtlinie = F&E

Answer 126

A

Vorteile:

Orientierungsfunktion
Ordnungsraster zwischen Grob- und Feinplanung
Zuordnung von Liefergegenstand, Ressourcen und Kosten wird erleichtert (Projektcontrolling)
Planung und Anpassung der Projektorganisation wird erleichtert)

Nachteile:

Weniger Flexibilität
Planung und Vorwegnahme des zukünftigen Handelns (Planung hat Grenzen bei zuwenig Erfahrung mit dem Produkt, Anforderungen ändern sich)

Answer 127

A

Meilensteine sind abgeleitet aus den Projektzielen. Sie müssen operationalisiert d.h. messbar sein. Indikatoren und Kriterien müssen definiert werden (Checklisten)
Gality Gates haben einen umfassenderen Anspruch (Projekt und Umfeld). Alle Aktivitäten der Phase müssen abgeschlossen sein. Quality Gates liegen am Ende einer Phase (Überlappungen möglich). Neben der Produktqualität wird die Integration z.B. mit den Lieferanten geprüft und die Synchronisation der Prozesse. (Zusammenspiel Prozesse und Strukturen / Ablauf und Aufbauorganisation)

Answer 128

A

Standardisierung der PM-Arbeit (Begriffe und Verfahren sind definiert)
Erleichtern die Arbeit durch Lösungsmuster
Verbessern die Qualität durch Checklisten
Machen Projekte Vergleichbar aufgrund von einheitlichen Mustern

Unterscheidung zwischen spezifischen Vorgehensmodellen und übergreifenden Vorgehensmodellen.

Das Problem ist nicht das Angebot, sondern das richtige Phasenmodel auszuwählen. (Nutzwertanalyse hilft; Auswahlkriterien: Konsistenz, Akzeptanz, Aufwand der Anpassung, Nutzen, Verbreitungsgrad in der Branche)

Answer 129

A

Phasenmodel
Meilensteine
Hauptaktivitäten je Phase
Detailaktivitäten
Regeln zur Bearbeitung der Aktivitäten + erwartete Ergebnisse
Meilensteinergebnisse
Methoden und Werkzeuge für den PM-Prozess
Arbeitsmittel (Checklisten, Formulare)
Rollenbeschreibungen (Rechte, Pflichten, Befugnisse)
Zusatzfunktionen (Kosten je Phase etc.)

Answer 130

A

Kategorisierung der Projektlandschaft [intern - extern, Größe]
Definition eines Phasenmodels mit Meilensteinen [sequentiell?]
Definition der Projektmanagement Prozesse je Phase [DN 69901-2]
Definition von Methoden und Werkzeugen je PM Prozess
Definition von Rollenprofilen [Pflichten + Verantwortung]
Entwicklung von Kennzahlen [eindeutiger Nachweis]

Answer 131

A

Phasenmodelle

Die dargestellten Phasenmodelle weisen eine sequenzielle Struktur auf (Phase-Meilenstein-Phase)
Phasen können parallelisiert werden / überlappen (Baumaßnahmen beginnen vor Abschluß der Umweltverträglichkeitsprüfung)

Meilensteine besitzen Flexibilisierungspotenziel

Funktion des Meilensteins operationalisieren, Terminplanung ist nachgelagert
Definition der Mindeststandards die zu erreichen sind
Fristen für die Nacharbeit setzen
Phasenübergänge automatisieren
Unterscheidung der MS in sachlich-logische und gewünschte

Answer 132

A

Ergebnisziele
Vorgehensziele
Nutzungsziele- oder Nutzenziele
Nichtziele

Oder

Terminziele
Kostenziele
Leistungsziele (sozial, Nutzen)
Nichtziele (out of scope)

Answer 133

A

Kontrollfunktion: Ziele dienen als Messlatte ob das Projekt erfolgreich war. Vom Ergebnis dieser Bewertung hängt of t die Bezahlung ab.

Orientierungsfunktion: Erste richtungsweisende Informationen wohin die Reise geht stehen oft in Form von Projektzielen zur Verfügung.

Verbindungsfunktion: Bei entsprechender Zielformulierung kann die Begeisterung aller Beteiligten ein Wir-Gefühl erzeugen.

Kordinationsfunktion: Kordination über Ziele, bei der die Beziehungen des Projektteams zu den anderen Organisationseinheiten bestimmt werden.

Selektionsfunktion: In allen Projektphasen müssen Entscheidungen getroffen werden. Welche Alternative im Sinne der Zielerreichung ist die beste. Ein Ziel, bzw. ein schlüssiges Zielsystem erleichert die Arbeite schlechte Alternativen zu erkennen.

Answer 134

A

SMART (ergebnisbezogen)

Specific (spezifische Formulierung)
Maesureble (Messbarkeit)
Achievable (Erreichbarkeit)
Relevance (Relevance)
Time framed (Terminierung)

PURE (vorgehensbezogen)

Positely Stated (positiv formuliert)
Understood (Ziele sind verstanden)
Respect others (nicht im Widerspruch zu anderen Zielen)
Ethical (Ziel folgt moralischen Grundsätzen)

Answer 135

A

Projektstrukturen (PSP) in Ablaufplan (PAP) überführen = Vorgänge
Festlegung der technologischen Reihung von Vorgängen = Ablaufplan / Netzplan
Überführung des Ablaufplans in den Terminplan = vorläufiger Terminplan
Ermittlung des Ressourcenbedarfs und Ressourceabgleichs = Terminplan mit Ressourcen
Optimierung de Ablauf- und Terminplan = optimierter Terminplan
Verabschiedung des Ausführungsplan = Terminplan SOLL
Termincontrolling = Update Terminplan

Answer 136

A

Erfassung der IST-Termine
Vergleich der IST-Termine mit den Plan / Soll-Terminen
Analysieren der Abweichungen
Planung korrektiver Maßnahmen
Aktualisierung oder Revision der Terminplanung

Answer 137

A

Der Netzplan ist die grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten.

Die Vorgänge werden durch Anordnungsbeziehungen vernetzt.

Answer 138

A

Die Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierte Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen.

Es gibt vier Typen von Anordnungsbeziehungen:

Normalfolge NF Ende-Anfang Beziehung (Montage muss abgeschlossen sein, bevor Inbetriebnahme beginnt)
Anfangsfolge AF Anfang-Anfang Beziehung ( Die Lieferung des Betons ist Voraussetzung für das Betonieren. Aber mit der ersten Lieferung kann nahezu zeitgleich mit dem Betonieren begonnen werden)
Endefolge EF Ende-Ende Beziehung (Nach der letzten Lieferung des Betons ist nahezu zeitgleich das Betonieren beendet. Beide Vorgänge enden zeitgleich)
Sprungfolge SF Anfang-Ende Beziehung (Bei einer öffentlichen Ausschreibung gibt es zwischen dem Ereignis “Submission” und dem Ereignis “Vergabe” eine Bindefrist von 30 Tagen. Innerhalb dieser Zeit muss die Behörde die Vorgänge “Bieterauswahl” und “Vorbereitung Vergabe” durchführen. Hier kann man mit einer Sprungfolge SF30 einen fixen Zeitraum mit einer Klammer versehen und den Abstand zwischen den Ereignissen erzwingen.

Answer 139

A

Zur Berücksichtigung zeitlicher Abstände zwischen den Vorgängen kann ein minimaler Zeitabstand MINZ oder ein maximaler Zeitabstand MAXZ definiert werden.

Der positive minimale Zeitabstand MINZ zwischen dem Ende des Vorgängers A und dem Anfang des Nachfolgers B darf nicht unterschritten werden. Der Nachfolger B kann frühestens MINZ-Zeiteinheiten nach dem Ende des Vorgängers beginnen. Der Nachfolger kann jedoch auch später beginnen.Ein positiver MINZ gibt demnach die minimale Wartezeit zwischen den Vorgängern sn.

Ein negativer minimaler Zeitabstand MINZ zwischen dem Ende des Vorgängers A und dem Anfang des Nachfolgers B darf nicht unterschritten werden. Der Nachfolger B kann frühestens MINZ-Zeiteinheiten vor dem Ende des Vorgängers B beginnen. Der Nachfolger kann auch später beginnen. Ein negativer MINZ gibt demnach die maximale Vorziehzeit (Überlappung) für den Nachfolger an.

Answer 140

A

Bei der Vorwärtsrechnung ist das Maximum aus allen frühesten Endzeitpunkten aller unmittelbaren Vorgänger zu wählen (unter Berücksichtigung von MINZ)

Ziel der Vorwätrsrechnung “progressive Rechnung” ist es die frühesten Anfangszeitpunkte FAZ aller Ereignisse und Vorgängen im Netzplan zu berechnen und den frühesten Endzeitpunkt aller Vorgänge FEZ - Ergebnis ist die Projektdauer.

Ziel der Rückwärtsrechnung ist es, die spätesten Anfangszeitpunkte SAZ sowie die spätesten Endzeitpunkte SEZ aller Ereignisse zu ermitteln.

Answer 141

A

Strukturplanung
Die Project Canvas (engl.: Canvas = Leinwand Plakat mit den zentralen Rahmendaten eines Projekts)
Die Projektlandkarte visualisiert Projektinformationen und ihre Zusammenhänge
Ablaufplanung (Voraussetzungsbau, Netzplan)
Kapazitätsplanung
Terminterminplanung
Kostenplanung

Answer 142

A

Die Delphi-Methode sammelt und vergleicht Expertenmeinungen über die Schätzung von Arbeitsaufwand, Dauer und Kosten in Projekten
Planning Poker ist eine effektive Methode zur relativen Aufwandsschätzung von User Storys bzw. Aufgaben in kleinen Gruppen
Die Drei-Punkt-Schätzung ist eine einfache Methode zur Schätzung von Dauern, Arbeitsaufwänden und Kosten in Projekten. Experten schätzen dabei einen optimistischen, einen pessimistischen und einen wahrscheinlichsten Wert. Aus diesen drei Schätzwerten berechnet die Drei-Punkt-Schätzung den Erwartungswert mit Standardabweichung

Answer 143

A

GP = gesamte Pufferezit ist die Zeitspanne zwischen frühester Lage und spätester Lage eines Ereignisses oder Vorgangs. Der Zeitraum um die ein Vorgänger verschoben werden kann, bis er auf den spätesten Anfang des Nachfolgers berührt. GP = SAZ-FAZ / SEZ-FEZ
FP = Freier Puffer ist die Zeitspanne, um die ein Ereignis gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage des Nachfolgers zu berühren. FP(V) = FAZ(N)-FEZ(V)

Answer 144

A

Auf dem kritischen Weg liegen alle Vorgängen, bei denen die früheste und die späteste zeitliche Lage übereinstimmen -> GP = 0

Die Vorgänge können nicht verschoben werden.

Answer 145

A

…..ein gesetzter fester Endtermin (laut Vertrag) liegt früher als der bei der Vorwärtsrechnung errechnete früheste Endtermin. Das Projekt muss früher fertig sein, als dies aufgrund der Zeitvorgaben und der Anordnungsbeziehungen für die einzelnen Vorgänge möglich ist.

Bei der Rückwärtsrechnung wird der feste Endtermin berücksichtigt. Die “spätesten Termine” liegen vor den “frühesten Terminen”, gleichzeitig erhalten wir für alle Vorgänge einen negativen Gesamtpuffer.

Wir müssen früher anfangen oder während der Laufzeit Zeit einsparen.

Answer 146

A

Vorgänge, Dauer und Anordnugsbeziehungen definieren
Vorgänge in Form von NVK Netzplanvorgangsknoten darstellen
Vorgänge miteinander verknüpfen (Dauer ist bekannt)
Vorwärtsterminierung (FAZ und FEZ ist bekannt)
Rückwärtsterminierung (SAZ und SEZ ist bekannt)
Pufferzeiten errechnen (GP und FP ist bekannt)
Kritischen Pfad bestimmen

Der Netzplan wird in der Darstellugsforn “Netzplan” für den Ablauf- und terminplaner erstellen. Die Darstellungsform “Ganttchart” kommt dem Wunsch nach Visualisierung näher.

Answer 147

A

So grob wie möglich - so fein wie nötig

Answer 148

A

Arbeitsbeschreibung / Vorgangsbeschreibung als Grundlage
Zusammenarbeit mit allen Projektbeteiligten
Vorgangssammelliste
Kartentechnik (Metaplan)
Entwurf als Bakendiagramm

Answer 149

A

Rechtliche Anforderungen (Normen, Gesetze, Verordnungen)
Geschäftspolitische Anforderungen (Profit)
technische Anforderungen (Standard ändert sich)

Nutzenbetrachtung zu Beginn des Projektes ist wichtig. Die Quelle der Projektidee ist die Optimierung. Was passiert wenn das Projekt nicht durchgeführt wird - entsteht ein wirtschaftlicher Schaden ?

Answer 150

A

Die relativen Kosten für der Korrektur steigen sprunghaft.

Answer 151

A

Funktionale Anforderungen beschreiben was ein System leisten soll und welche Geschäftsprozesse es unterstützen soll.
Nicht funktionale Anforderungen definieren die Qualität sowie die Art und Weise des Produktes bzw. der Dienstleistung (Adjektive)

Answer 152

A

Eine gute Spezifikation ist idealerweise:

Eindeutig - die Formulierung ist unmissverständlich
Konsistent - die Formulierung ist widerspruchsfrei
Geltend - es besteht Einigkeit über die Anforderung
Priorisiert - Wichtigkeit, Dringlichkeit und Kritikalität sind klar
Verifizierbar - das Ergebnis ist testbar
Realisierbar - die Anforderung kann umgesetzt werden

Answer 153

A

Zunächst werden das Problem, die Aufgabenstellung oder Zielvorstellung (Problemraum) im Lastenheft beschrieben.

Die Wunschvorstellungen werden auf ihre Machbarkeit untersucht.

Die realistischen Ziele werden in das Pflichtenheft aufgenommen. Das Pflichtenheft (Lösungsraum) zeigt mögliche Lösungen für die Problemstellung.

Answer 154

A

Das Projektprodukt ist technologisch neu und unerprobt
Die Anforderungen sind bekannt, Änderungen nicht erwartet
Projektergebnis ist sicherheitsrelevant und gefährtet bei Versagen Menschenleben
Zur Entwicklung des Projektergebnisses steht ausreichend Fachexpertise und Fachpersonal zur Verfügung
Das Projektprodukt verfügt über eine Vielzahl von Schnittstellen
Das Projektprodukt soll änderungs- und wartungsfreundlich sein
Die Komplexität und Menge der Anforderungen ist sehr hoch
Die Projektlaufzeit ist sehr lang

Answer 155

A

Der Projektmanager kann folgende Fragen beantworten:

Welche Anforderungen sind bereits umgesetzt?
Welche Testobjekte gehen auf welche Anforderungen zurück?
Welche Projektergebnisse müssen bei Anforderungsänderung angepasst werden?
Welche Bedarfsträger müssen angesprochen werden, wenn die Projektergebnisse nicht oder unwirtschaftlich umgesetzt sind?

Answer 156

A

Anzahl der erwarteten Anforderungen
Anzahl der erwarteten Änderungen von Anforderungen
Geplante Dauer des Projektlebenszyklus (Einsatz des Produktes)
Qualitätsanforderungen (je höher desto wichtiger)
Kundenstruktur des Projektproduktes (viele Kunden sind betroffen)
Projektteamgröße

Nutzen und Aufwandes für Tracing abwägen

Answer 157

A

Einflussananlyse - wie wirkt sich die Anforderung auf die Gesamtlösung aus? (Softwarelösung: lokaler Zugriff / weltweiter Zugriff)
Abdeckungsanalyse - erfüllte, getestete und offene Anforderung (Projektfortschritt, Eingangsgröße für Earned Value Methode)
Nutzenanalyse - warum wurde die Anforderung umgesetzt, findet sich zur Funktion eine Anforderung? (unnötige Erhöhung der Kosten)

Answer 158

A

Wirtschaftlicher Erfolg (Vermeidung von Nacharbeit)
Unstrittiger Beweis für vertragskonforme Lieferung
Kundenzufriedenheit und Reputation
Juristischer Meilenstein wegen Gefahrenübergang und Beginn der Frist für Gewährleistung
Einleitung der Projektabschlussaktivitäten

Aus jeder Projektanforderung geht mindestes ein Abnahmekriterium hervor

Answer 159

A

Unter Anforderungsmanagement versteht man die Identifizierung der Stakeholder und die Ausarbeitung ihrer Wünsche an das Projekt.

RE Requirements Engineering = ermitteln, spezifizieren, prüfen

RM Requirements Management = Anforderungsänderungen, Dokumentenverwaltung,Planung, Organisation, Kontrolle

Answer 160

A

Funktionale = Was soll das System leisten? Welche Prozesse werden unterstützt?
Nicht funktionale = Welchen Serviceanspruch soll die Dienstleistung erfüllen…Adjektive verwenden zur Beschreibung
Technische Anforderungen = Hardware, Programmiersprache
Projektdurchführungsanforderungen = …Projekt wird nach IPMA Methode umgesetzt
Qualitätsanforderungen = Güte des Produkts, Leistung der Prozesse
Rechtliche bzw. vertragliche Anforderungen = Vertragsbestimmungen, Nichterfüllung
Implizite Anforderungen = versteckt enthaltene Anforderungen
Explizite Anforderungen = vom Kunden ausdrücklich genannt (implizite in explizite)

Answer 161

A

Anforderungen ermitteln = Definition, Schwerpunkte, welcher Nutzen, ohne Lösung
Anforderungen spezifizieren und validieren = durch Spezifikation und Validierung wird die Anforderung zum Bestandteil des Lastenheftes
Anforderung analysieren und vereinbaren = Beschreibung des Realisierungsvorhabens im Pflichtenheft (Ein- und Ausschlußprinzip)
Anforderungen verfolgen = Bedarfsträger -> Lösungsbeschreibung -> Liefergegenstand - durch diese Verbindung werden Änderungen durchgängig dokumentiert

Answer 162

A

Der Projektstrukturplan dient zur

Strukturierung der Arbeit im Projekt
produktbasierten Planung der Herstellung und Spezifikation

Der PSP hat eine enge Beziehung zur

Lieferliste
Komponenten-Katalog
Produktions-Stückliste.

Achtung: Vermeide das Auseinanderdriften von Produkt- und Projektmanagement, der Fokus liegt immer auf der jeweils gültigen Konfiguration des Produktes.

Answer 163

A

Je nach Vertragstyp (Werk- oder Dienstvertrag) bzw. Art der Preisbildung (Festpreis oder Kostenerstattung) wird die zu leistende Arbeit in unterschiedlicher Weise betrachtet.
Es ist wichtig, wie die im Hauptvertrag geregelten Leistungs- und Lieferumfänge auf die nächst tiefer gelegene Vertragsebene weitergereicht werden. (Unterauftragsnehmer, Sublieferanten)
Besonderes Augenmerk ist zu legen auf: Schnittstellen, Kalkulation von Integrationsaufwänden, Sicherstellung der durchgehenden Konfiguration

Answer 164

A

Bei einer mehrstufigen Projektorganisation stellt die Aufteilung des Leistungsumfangs auf die unterschiedlichen Beteiligten eine große Herausforderung dar.

Besonders die Klärung der Schnittstellen und der erhöhte Integrationsaufwand erfordern ein besonderes Augenmerk des Projekt-Teams.

Answer 165

A

Eine Konfiguration ist die Anordnung von Elementen in einer bestimmten Weise und Kombination.

Beispiel - A und B haben dieselbe Größe und Form

A unten B oben, Kantenn abschließend
A oben, aber umgedreht, B unten, Kanten abschließend
A und B nebeneinander

Im Projektmanagement-Kontext ist das Hauptthema des Konfigurationsmanagements das Produkt des Projektes: Weist es zum Betrachtungszeitpunkt die geforderten funktionalen und physischen Eigenschaften auf?

Spiegelt der Stand der Entwicklung exakt das wieder was erwartet wurde?

Answer 166

A

Eine auf die Konfiguration des Leistungsumfangs ausgerichtet Denkweise ist charakteristisch für einen iterativen z.B. agilen, Projektansatz und ist wertorientiert im Gegensatz zu plan- oder aufgabenorientierten Denkweisen.

Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs ist meist ein kontinuierlicher Vorgang.

Answer 167

A

Wird ein Projekt in Teilprojekte unterteilt, so wird zwangsläufig auch der Gesamtlieferumfang auf die TP aufgeteilt. (Lieferumfang der TP muss dem Gesamtlieferumfang entsprechen)

Der Aufwand für die Schnittstellen und das Integrationsmanagement sind bei der Projektplanung zu berücksichtigen.

Dies gilt unabhängig davon, ob die TP von externen Auftragnehmern durchgeführt werden, oder von der Trägerorganisation selbst.

Answer 168

A

Die Projektliefergegenstände sind die materiellen und immateriellen Aktivposten (Erfolge, Dienstleistungen, Ergebnisse) des Projektes, mit denen die erwartete Wirkung und der Nutzen realisiert werden müssen.

Des Weiteren sind die Projektliefergegenstände die messbaren Ergebnisse für die Bewertung des Projektmanagementerfolgs.

Ein Lieferobjekt ist ein materielles oder immaterielles Objekt, das als Projektergebnis erzeugt wird und an einen (internen oder externen) Kunden geliefert werden soll. Die Zielhierarchie, mit dem sich das Kompetenzelement Anforderungen und Ziele auseinandersetzt, wird hier vervollständigt und abgeschlossen.

Die Projektliefergegenstände und deren Lieferteile sind im unteren Abschnitt der Hierarchie angesiedelt. In der grafischen Darstellung der Hierarchie werden Ziele und Arbeitsergebnisse mit Linien verbunden, um Beziehungen und Zusammenhänge darzustellen.

Answer 169

A

Eine auf die Konfiguration des Leistungsumfangs ausgerichtet Denkweise ist charakteristisch für einen iterativen z.B. agilen, Projektansatz und ist wertorientiert im Gegensatz zu plan- oder aufgabenorientierten Denkweisen. Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs ist meist ein kontinuierlicher Vorgang.

Answer 170

A

Der Begriff „Epic“ wird vor allem bei der agilen Softwareentwicklung im Anforderungsmanagement verwendet.

Epics dienen dabei zur Entwicklung eines Product-Backlogs im Rahmen von Scrum.

Sie geben dem Autor die Möglichkeit, zunächst eine aggregierte Übersichtsdarstellung neuer Produktanforderungen zu entwickeln, ohne auf die Details einer Anforderung eingehen zu müssen. Epics können also nicht direkt in Software-Coding umgesetzt werden. Die Aufgaben bedürfen der Detaillierung, welche bei Scrum in der Vorbereitung eines Sprint-Planungsmeetings geschieht.

Das Epic ist also übergeordnet zur User Story, die eine Anforderung feingranular beschreibt und eine Detaillierung des Epics auf eine in Software-Code umsetzbare Granularitätsstufe darstellt.

Answer 171

A

HERMES = Handbuch der elektronischen Rechenzentren des Bundes, Methode zur Entwicklung von Systemen

HERMES gehört zu den linearen Vorgehensmodellen. Es werden zwei Projekttypen unterschieden: Systementwicklung (make), Systemadaption (buy)

Grundsätzlich wird jede Phase einmal durchlaufen (Zusammenfassung oder mehrere Durchläufe sind möglich).

Bei der Durchführung der Phasen werden 3 Aspekte unterschieden:

Wie ist das konkrete Vorgehen?
Was wird als Ergebnis der Phase erwartet?
Wer übernimmt welche Aufgabe?

Die Struktur der Methode basiert auf einem anerkannten Meta-Modell (SPEM 1.2),
Die methodische Struktur von HERMES ist konsistent und erlaubt strukturierte Interaktionen. Verschiedene Studien zur Kompatibilität mit anderen Standards sind publiziert worden: HERMES und Agilität, HERMES und ITIL, HERMES und RUP

Answer 172

A

Projektmanagement (Führung und Abwicklung) = Bildung der Projektorganisation, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung, Informationssystem, Erstellung der gemeinsamen Intrastruktur)
Qualitätssicherung = Initialisierung des organisatorischen und technischen Rahmens, Planung und Durchführung von Tests, Festlegung der Wirkungsüberprüfung und Kontrollmaßnahmen
Risikomanagement = Risikobereiche und Faktoren identifizieren, Warscheinlichkeit des Auftretens und der Auswirkung ermitteln, Alternativen zur Vermeidung von Risiken aufzeigen
Konfigurationsmanagement = Integrität und Nachvollziehbarkeit sicherstellen, Entscheidungsfindung zur Beurteilung der technischen und wirtschaftlichen Konsequenzen bei Änderungen unterstützen, über den Projektabschluss hinaus die Grundlage der Wartung planen
Projektmarketing = Kommunikation nach innen und aussen

Answer 173

A

Das V-Modell XT ist ein reichhaltiges Vorgehensmodell, das für unterschiedlichste Projekte genutzt werden kann. Für die Anpassung an ein spezifisches Projekt definiert es einen Mechanismus: das Tailoring. „To tailor“ heißt ins Deutsche übersetzt „schneiden“ oder „zuschneiden“ und genau darum geht es beim Tailoring: die Auswahl der Produkte und Aktivitäten, die im konkreten Projekt benötigt werden, und das Weglassen von Aspekten, die nicht benötigt werden.

Beim Tailoring werden der Projekttyp, die Projekttypvariante und verschiedene Projektmerkmale bestimmt. Dies führt im Ergebnis zu Vorgehensbausteinen, die Aktivitäten, Produkte und Rollen kapseln, und einer Projektdurchführungsstrategie zur zeitlichen Anordnung von Entscheidungspunkten.

Answer 174

A

HERMES = Handbuch der elektronischen Rechenzentren des Bundes, Methode zur Entwicklung von Systemen

es gehört zu den linearen Vorgehensmodellen
der Ablauf ist in 6 Phasen gegliedert
bei der Durchführung der Phasen werden 3 Aspekte unterschieden
WIE ist das konkrete Vorgehen
WAS wird als Ergebnis der Phase erwartet
WER übernimmt welche Aufgabe
das V-Modell XT und HERMES sind sich sehr ähnlich - die Phasen sollen definierte Ergebnisse liefern, beteiligte und verantwortliche Rollen sind definiert, Ergebnisse sind mit Aufgaben bzw. Aktivitäten versehen, Projektrollen und Organisationsrollen sind getrennt
es werden zwei Projekttypen unterschieden (Systementwicklung - Systemadaption)
Phasen können falls nötig mehrmals durchlaufen werden

Answer 175

A

Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software ist wichtiger als Dokumentation
Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als Verträge
Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen von Plänen

Answer 176

A

Höchste Priorität hat die frühe und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software
Späte Anforderungen sind willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderung zum Vorteil des Kunden
Funktionierende Software soll in möglichst kuzen Abständen geliefert werden
Experten und Fachbereiche müssen während des Projektes täglich kommunizieren
Stellt ein Umfeld von Unterstützung, Motivation und Vertrauen her
Das Gespräch ist die effizienteste und effektivste Methode um Informationen auszutauschen
Funktionierende Software ist das wichtigste Maß des Fortschritts
Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollen ein gleichmäßiges Tempo halten
Agilität erwartet ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design
Einfachheit ist essenziell (Arbeit ohne Mehrwert vermeiden)
Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams
Das Team reflektiert in regelmäßigen Abständen, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Answer 177

A

Das Gundprinzip aller agilen Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen (Time Boxing), bei denen dem Auftraggeber jeweils ein vorläufiges Ergebnis präsentiert wird, und dieser Teilabnahmen erteilt oder Änderungswünsche stellt.

Dadurch entsteht die Spezifikation des Produktes erst im Laufe des Projektes selbst.

Zu Beginn liegt oft nur eine grobe Aufgabenstellung (Produktvision) vor.

Answer 178

A

Sprint Planning = Product Owner präsentiert das geordnete Product Backlog, es wird ein gemeinsames Verständnis für die Aufgabe gebildet, das Team einigt sich auf ein gemeinsames Ziel für den Sprint, die Aufgaben werden im Team im Detail geplant
Daily Scrum = tägliches Überprüfen des Fortschritts, Besprechung 15 Minuten (was wurde erreicht, was ist geplant, was hindert uns)
Sprint Review = Präsentation der Ergebnisse an die Stakeholder
Sprint Retrospektive = Überprüfung der Arbeitsergebnisse um effizienter zu werden, Unterstützung und Moderation durch den Scrum Master

Answer 179

A

Product Backlog = Vision -> User stories -> Product Backlog
Sprint Backlog = Prognose bezüglich der Funktionalitäten des nächsten Sprints
Inkrement = Summe im Sprint fertig gestellter Backlog Einträge
Sprint Ziel = Definition des Nutzens der am Ende des Sprint geliefert wird
Definition von “Done” = gemeinsames Verständnis wann ein Inkrement fertig ist

Answer 180

A

Product Owner = Ist für das Produkt und den ROI verantwortlich
Scrum Master = Sorgt für ein performantes Team
Entwicklungsteam = Arbeitet selbst organisiert und liefert das Produkt

Answer 181

A

(Star) Traumprojekte = hoher ROI und hohes Wachstum
(?) Kostensenkende Projekte von hoher Ergebniswirkung = hoher erwarteter Return on Invest und (noch) geringes Wachstum
(Cash Cow) Projekte mit hohem Beitrag zur Wettbewerbsposition, aber mit zunächst geringen Return on Invest = niedriger erwarteter Return on Invest und hohe Punktewerte
(Dogs) Kostensenkende Projekte von geringer Wirksamkeit oder Projekte mit geringer Wirkung auf die relative Wettbewerbsposition und Return on Invest = niedriger erwarteter Return on Invest und geringe Punktewerte

Market Groth ist Wachstum

Market Share ist Marktdurchdringung (ROI)

Answer 182

A

Vorgehensmodelle sind standardisierte Phasenmodelle.

Beispiele:

Wasserfallmodel, HOIA (Honorarabrechnung für Architekten, V-Model, Prince2, RUP Rational Unified Process, Iterative Vorgehensweise, Scrum)

Answer 183

A

Projektsteckbrief
Lastenheft / Pflichtenheft
Projektauftrag / -vertrag

Answer 184

A

Projektziel = Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden

Projektzieldefinition = Quantitative und qualitative Festlegung von Projektinhalten (Leistung) und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen (Kosten und Dauer) in Zielmerkmalen mit unterschiedlichen Zielgewichten (muss, kann)

Answer 185

A

Ergebnisziele sind Ziele die in einer Abschlusspräsentation dargestellt werden können (z.B. Mitarbeiter sind geschult). Die Einhaltung des Gesamtbudgets ist ein ebenfalls ein Ergebnisziel.

Vorgehensziele sind Ziele die das Erreichen der Ergebnisziele unterstützen (Trainingskonzept liegt vor)

Nutzenziele sine Ziele die das Unternehmen aus dem Ergebnis des Projekts zieht (Mitarbeiter sind “fit for furture”)

Answer 186

A

Ein Projekt ist erfolgreich wenn alle Interessengruppen zufrieden sind.

Kriterien des Projekterfolgs sind die des magischen Dreiecks.

Answer 187

A

Die Konfigurationsüberwachung gehört zum Änderungsmanagement.

Änderungsmanagement erfasst und dokumentiert den Anlass und die Begründung der Änderung, beurteilt die Auswirkung, begründet Ablehnung oder Genehmigung und stellt notwendige Apassung von Schnittstellen aus Sicht der Daten und Formen sicher

Zur Erinnerung: Konfigurationsmanagement ist die Managementdisziplin, die über die gesamte Lebensdauer eines Erzeugnisses Transparenz und Überwachung seiner fuktionalen und physischen Merkmale sicherstellt.

Answer 188

A

Strukturen müssen nur noch für den Einzelfall angepasst werden, nicht mehr komplett neu erstellt werden, aus alten Plänen können Informationen gewonnen werden (Checkliste), einheitliche Planung, reduzieren Planungsaufwand, nichts wird vergessen

Answer 189

A

Möglichkeiten der Erstellung: deduktiv (top-down wenn Erfahrungswerte vorliegen); induktiv (buttom-up beu Neuplanung)
Standardstrukturpläne nutzen Synergieeffekte und reduzieren der Aufwand der Erstellung
Regeln für die Erstellung sind: Festlegung von Verantwortlichkeiten je AP, eindeutige Abgrenzung sicherstellen, für externe Ressourcen eigene AP verwenden, eindeutige Ziele hinterlegen, Codierung ist empfehlenswert

Answer 190

A

Das Strukturelement der Projektmanagement Elemente!

Answer 191

A

Überblick über das Projekt (Veranlassung, Zielsetzung, Einbettung in die Strategie)
IST-Situation (vorhandene syteme, Organisation, Mengengerüst)
Schnittstellen
Soll-Zustand (Aufgabenstellung, Ziele, Abläufe)
Anforderung an die Technik
Randbedingungen
Anforderungen an die Qualität
Inbetrebnahme und Betrieb
Umweltschutz und Außerbetriebnahme
Projektabwicklung
Anhang

Answer 192

A

Lastenheft: Vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb des Auftrags

Pflichtenheft: Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungsvorhaben zur Umsetzung des vom Aftraggeber vorgegebenen Lastenheftes

Answer 193

A

Ergebnisse: sind die Dinge, die man nach der Beendigung des AP erreicht hat

Ziele: beschreiben, was man mit dem AP erreichen will und wie

Inhalte der AP Beschreibung: Datum, Projekt, Arbeitspaketnummer, Version, Beschreibung, Ergebnis, Aktivitäten, Voraussetzungen, Verantwortlicher, Termine, Anfangstermin, Endtermin, Aufwand, beteiligte Mitarbeiter

Answer 194

A

Im klassischen Projektmanagement werden Arbeitsinhalte definiert, in einer Arbeitspaket-Beschreibung dokumentiert und einem Verantwortlichen übergeben.

Die Arbeitspakete ergeben sich dabei häufig aus dem Projektstrukturplan.

In der agilen Vorgehensweise werden anhand von User Stories einzelne Tasks abgeleitet. Diese Tasks und deren Bearbeitungsfortschritt kann im KANBAN-Board visualisiert werden.

Answer 195

A

Traditionell werden Use Cases oft sehr detailliert beschrieben, um als Anforderungsspezifikation oder Dokumentation der Systemfunktionalität benutzt zu werden. User Stories werden dagegen bewusst nicht als Dokumentationsinstrument eingesetzt, sondern lediglich als Basis, um persönlich über Anforderungen zu reden.

User Stories werden als Planungsinstrument eingesetzt, das heißt so lange „kleingeschnitten“, bis sie in einem festgelegten Zeitraum einer Iteration umgesetzt werden können. Dadurch sind sie klein und kompakt, im Vergleich zu Use Cases mangelt es ihnen aber oft an Kontextinformationen. Für die Beschreibung von User Stories hat sich folgende Vorlage eingebürgert:

„Ich als produkt Owner möchte <anforderung> , um <ziel> zu erreichen.“</ziel></anforderung>

Answer 196

A

Gliederung des Projekts in Projektphasen => Projektvorgehensmodel ist festgelegt
Aufbau des Projektstrukturplans => Teilaufgaben und Arbeitspakete sind definiert
Aufbau des Ablauf- und Terminplans => kritisches Pfad ist bekannt
Ermittlung und Abgleich der Einsatz- und Finanzmittel => Kosten- und Ressourcenplanung liegt vor

Answer 197

A

Er ist ein zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument
Er schafft Transparenz
Die Arbeitspakete sind Basis der Kosten- und Ressourecnplanung
Er ist Grundlage für die Strukturierung der Projektdokumentation
Er ist Grundlage für die Verteilung von Verantwortlichkeiten
Er wird benötigt für die Risikoanalyse und Terminplanung
Er wird benötigt zur Planung von Ressourcen, die nicht in der Terminplanung hinterlegt sind

Answer 198

A

Einführungsphase
Wachstumsphase
Reifephase
Sättigungsphase
Degenerationsphase (Rückgang)
Nachlaufphase

Answer 199

A

Ein Vorgehensmodel ist die Beschreibung einer systematischen und koordinierten Vorgehensweise bei der Abwicklung eines Vorhabens z.B. eines Projektes. (Wasserfall, Agil, Hybrid)

Mögliche Inhalte der Beschreibung:

Phasen
Meilensteine
Hauptergebnisse / -aktivitäten
Verantwortlichkeiten / Rollen
zu erstellenden Dokumente

Answer 200

A

Welche Zieleinteilung wollen Sie wählen (Ergebnis-, Vorgehen-, Nutzenziele) oder (Leistungs-, Kosten-, Zeit-, soziale Ziele)?
Erarbeitung der Ziele durch induktive (Kreativitätstechnik) oder deduktive (gezielt, systematisch) Technik?
Formulierung der Ziele muss den Kriterien für gut formulierte Ziele entsprechen
Nicht Ziele müssen formuliert werden
Kategorisieren in “MUSS” und “KANN” Ziele
Erstellen einer Zielhierarchie
Kontrolle der Zielbeziehungen untereinander (antinom, konkurrierend, neutral, komplementär, identisch)
Vorschlag zur Priorisierung konkurrierender Ziele erarbeiten

Answer 201

A

Ziele müssen AROMA haben und gut zu erreichen zu sein.

A nnehmbar
R ealisierbar
O bjektiv
M essbar
A ussagefähig

Als Akronym aus Kriterien für die Wohlgeformtheit von Zielen fügt sich AROMA in die Reihe aus SMART, PABSBRAGÖR und PURE ein.

Answer 202

A

Die Nutzwertanalyse dient dazu eine Entscheidung zwischen Alternativen treffen zu können, es werden relevante Kriterien definiert und mit einer Gewichtung versehen.

Die Gewichtung wird mit dem Nutzwert der jeweiligen Alternative multipliziert, um den gewichteten Nutzwert zu bekommen
Der gewichtete Nutzwert wird addiert und dient als Entscheidungsgrundlage

Der Nutzwert sollte

Answer 203

A

Prozessziele sind Ziele des Projektmanagement

Projektdauer
Budget
Projektphasen
Projektorganisation

Ergebnisziele stehen am Ende des Projekts (Pflichtenheft)

Finanzziele
Funktionsziele
Personelle Ziele
Sozialziele

Answer 204

A

Traditionell:

Die Anforderungsbeschreibung ist genau (Spezifikation)

Agil:

Die Anforderungsbeschreibung ist grob und wird mit jedem Sprint verfeinert.

Answer 205

A

Anforderungen (Requirements werden in Form von User Storys in einer Liste (Product Backlog) vom Product Owner gepflegt und priorisiert.
Das Team entnimmt je Sprint in Kooperation mit dem Product Owner ein definiertes Arbeitspaket vom oberen, höher priorisierten Ende des Product Backlog.
Die User Story (Inkrement) wird während der laufenden Iteration (SPRINT) nicht durch Zusatzanforderungen modifiziert, um seine Fertigstelllung nicht zu gefährden.
Das Arbeitspaket wird in kleinere Arbeitspakete (TASKs) heruntergebrochen
Das Team arbeitet während des Sprints daran, die Tasks aus dem SPRINT Backlog umzusetzen.
Im täglichen 15-minütigen Meeting, (Daily Scrum Meeting) gleicht sich das Team ab (was wurde erreicht, was wollen wir erreichen, was hindert uns?)
Am Ende des Sprints präsentiert das Team dem Product Owner in einem Sprint Review Meeting die Ergebnisse.
Feedback aus der Sprint Retrospektive führt zu Verbesserungen im nächsten Sprint

Answer 206

A

Product Owner = Repräsentant des Kunden, stellt fachliche Anforderungen und priorisiert diese
Scrum Master = Managt den Prozess und beseitigt Hindernisse
Development Team = Entwickelt das Produkt

Weitere Stakeholder:

Manager - stellt Ressourcen
Kunden - stellt Finanzen
User - ist der Anwender

Answer 207

A

Estimation Meeting = Größenschätzung der Backlog Items
Sprint Planning 1 = Anforderungen Auswahl der User Storys pro Sprint
Sprint Planning 2 = Aufgaben Festlegung was zu tunf ist
Daily Scrum = Koordination und Feedback der Teammitglieder
Sprint Review = Präsentation der Resultate
Sprint Retrospektive = Analyse und ständige Verbesserung

Answer 208

A

Produktvision = Übergeordnete motivierende Zielsetzung
Product Backlog = Summe der User Storys mit fachlichen Anforderungen
Sprint Backlog = Summe der für den Sprint ausgewählten User Storys und damit verbundenen Aufgaben für einen Sprint
Inkrement = Summe der Product Backlog Einträge, die während des aktuellen Sprint fertig gestellt wurden
Definition of Done = Summe der Abnahmekriterien
Burndownchart = Stellt erzieletn Fortschritt dar
Impediment Backlog = Liste mit Hindernissen und Problemen

Answer 209

A

Productvision => Fernziel des Projektes
User Story => Als Nutzer will ich “Ziel” damit “Nutzen”
KANO-Analyse => Model zur Priorisierung von Kundenwünschen
Planning Poker => Technik zur Aufwandsschätzung (Konsens)
Magic Estimation => Technik zur Aufwandsschätzung (alle parallel)
SPRINT Burndown => Fortschritt nach Daily Scrum Meeting
Velocity = Verfolgung der Entwicklungsgeschwindigkeit
Release Plan / Release Burndown = Prognose von Lieferterminen
Product Roadmap = Inhalte von SPRINTS bis zum nächsten Release

Answer 210

A

Sammlung von User Stories
Beschreibung von allgemeinen Anforderungen
Für Aufwandsschätzung oder zum Controlling nicht empfohlen

Answer 211

A

Als Anwender möchte ich “Tätigkeit” damit ich folgende “Ergebnis” erziele.

Die User Story wird von mir abgenommen wenn folgendes erfüllt ist “Akzeptanzkriterien”.

Answer 212

A

Die Story Map wird genutzt um das Backlog zu visualisieren. (Proctuct Board, Product Canvas)

Je näher die Product Backlog Einträge rücken, desto detaillierter werden sie beschrieben und geschätzt. (Epics werden in mehrere Stories gesplittet).

Im aktuellen Sprint gibt es einen detaillierten Task Plan für das Entwicklungsteam.

Answer 213

A

Das Product Backlog ist eine geordnete Auflistung (entsprechend des ROI) von Allem, was für das Produkt benötigt wird und ist die alleinige Quelle für Anforderungen die zu Anpassungen des Produktes führen.

Es ist dynamisch und wird ständig weiter entwickelt, um Anforderungen zu identifizieren, mit denen das Produkt angemessen wettbewerbsfähig und nützlich wird. Zum Formulieren der Einträge wird die “User Story Technik” verwendet.

Es ist offen und änderbar und enthält grobe Abschätzungen sowohl für den Unternehmenswert als auch für den Entwicklungsaufwand

Answer 214

A

Der Elevator Pitch ist eine kurze prägnante Beschreibung der Produktidee und vor allen Dingen eine Beschreibung der wesentlichen Features, die dem Anwender am allermeisten nutzen.

Das Elevator-Pitch-Format sieht folgendermaßen aus:

Für einen ‚Zielkunden’, der dieses ‚Bedürfnis’ hat, ist der ‚Produktname’ eine ‚Produktkategorie’, welche diese und jene ‚Hauptvorteile’ hat. Im Gegensatz zu dem ‚Hauptmitbewerber’ hat unser Produkt weitere Differenzierungen.

Die wichtigsten Attribute des Produktes sind also erkennbar und ein Elevator Pitch ist gut genug dafür geeignet, um neue Ideen und neue Featurewünsche mit der bestehenden Produktvision abgleichen zu können. Da die Produktvision für das Team immer sichtbar sein sollte, eignet sich der Elevator-Pitch sehr gut, um ihn einfach auf einen Flipchart zu schreiben und im Team-Raum an die Wand zu hängen.

Answer 215

A

Typisch für das agile Projektmanagement ist ein iteratives, inkrementelles Vorgehen. Das bedeutet: Das Projekt wird in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt. Am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement, d.h. ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt, das dem Auftraggeber zur Kontrolle vorgelegt wird. Anhand des Feedbacks von Seiten des Auftraggebers wird dann am Produkt weitergearbeitet. Basis dieser Arbeit ist eine zu Beginn entwickelte Produktvision, die jedoch Raum für Abweichungen zulässt.

Da zu Beginn das Projekt nicht vollständig ausgeplant wird, ist eine Anpassung an neue Anforderungen und sich ändernde Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit noch möglich.

Beispiele für Agile Methoden sind unter anderem Extreme Programming, Scrum oder Kanban

Answer 216

A

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Answer 217

A

Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software

Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate)

Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership))

Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird

Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht

Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software

Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung

Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design

Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip)

Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung

Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung

Answer 218

A

Wesentliches Charakteristikum ist die sequetielle Bearbeitung der Phasen

Answer 219

A

Die Menge an durch das Entwicklungsteam ausgewählter Arbeit für diesen Sprint.

Answer 220

A

Das Product Backlog ist die einzige Quelle für Anforderungen an das Produkt.

Answer 221

A

Product Owner
Scrum Master
Entwicklungsteam

Answer 222

A

Das Entwicklungsteam

Answer 223

A

Sprint
Sprint Planning
Daily Scrum
Sprint Review
Sprint Retrospektive

Answer 224

A

Product Backlog
Sprint Backlog
Inkrement

Answer 225

A

Zieldefinition
Kommunikation
Planung
Topmanagement
Controlling
Projektleiterbefugnisse
Know-how Projektteam, Motivation Projektteam
Know-how Projektleiter
Planungs- und Steuerungsinstrumente
Partizipation

Answer 226

A

SMART (konventionell)

S = Spezifisch
M = Measurable
A = Achievable
R = Realistic
T = Timeable

INVEST (agil)

I = Independant
N = Negotiable
V = Valuable
E = Estimable
S = Small
T = Testable

Answer 227

A

Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie müssen klar formuliert und kommuniziert sein.

Die Projektziele müssen im Einklang mit den übergeordneten Zielen stehen. Die Unterstützung des Top Managements muss sichergestellt sein.

Maßnahmen zur Realisierung von Strategien können sein:

Strategiekonforme Projekte initiieren
Nicht strategiekonforme Projekte abbrechen
Laufende Projekte strategiekonform modifizieren
Übergeordnete Überwachung und Steuerung

Answer 228

A

Das Innovationsmodel Big Picture macht das komplexe Thema Innovationsmanagement mit seiner Strategieeinbindung, den möglichen Innovationsklassen und den operativen Phasen und Entscheidungsschritten quasi auf einen Blick begreifbar.

Ein Big Picture ist eine stark reduzierte, visuell dargestellte Beschreibung einer angestrebten Situation oder eines angestrebten Zustandes.

Answer 229

A

Project Canvas (engl. Leinwand) ist ein vorstrukturiertes Plakat, mit dessen Hilfe Teams die wichtigsten Inhalte eines Projektauftrags definieren und dokumentieren.

Project Canvas ist eine Methode zur

Initiierung
Vorbereitung
Planung

von Projekten. Elemente eine Canvas sind typischerweise:

Ziele, Nutzen, Projektgegenstand, Qualität, Team, Stakeholder, Kommunikation, Zeit/Meilensteine, Budget/Kosten, Ressourcen, Risiken, Prozesse/Methoden

Answer 230

A

Priorisierungsmethoden:

Top-Ten-Technik
Ein-Kriterium-Klassifikation
Ranking
Punktekleben
paarweiser Vergleich
Subjektive -AdHoc- Priorisierung
Eisenhower
Covey

Answer 231

A

Definition of Done (DoD) bezeichnet in SCRUM die verbindlich vereinbarten Abnahmekriterien für die Umsetzung eines Backlog-Items (User Story) oder eines Inkrements.

Answer 232

A

Komplexität bezeichnet die Eigenschaft eines Systems nicht deterministisch (ableitbar) vorhersagbar auf Änderungen innerer oder äußerer Parameter zu reagieren.

Komplziertheit ist ein Maß für die Ungewissheit eines Beobachters und bezieht sich auf die einzelnen Teile eines Systems bzw. deren logische Verknüpfung.

Komplexität ist im Unterschied zu Kompliziertheit die Anzahl der Einflüsse auf das Vorhaben.

Answer 233

A

Schnürsenkel sind keine komplexen Gebilde, das Erlernen des Schnürsenkelbindens ist kompliziert.

Einen Rechner ist ein technisch komplexes Gebilde, für ältere Menschen ist es kompliziert sie zu bedienen.

Die Reparatur einer mechanischen Uhr ist für einen Uhrmacher nicht kompliziert, der Mechanismus ist jedoch komplex,

Komplexität bezeichnet die Eigenschaft eines Systems nicht deterministisch vorhersagbar auf Änderungen innerer und äußerer Parameter zu reagieren.

Kompliziertheit ist ein Maß für die Ungewissheit eines Beorbachters und bezieht sich auf die einzelnen Teile eines systems bzw. deren logische Verknüpfung.

Answer 234

A

Indikatoren bezogen auf die technischen Fähigkeiten
Indikatoren bezogen auf den Kontext
Indikatoren bezogen auf Management und Führung

Die Indikatoren werden beim Clustern von Projekten in Projektportfolios oder beim Clustern von Projekten zur idealen Besetzung bzgl PM-Erfahrung des PL genutzt.

Answer 235

A

Hohe Anzahl an Beteiligten
Vielzahl von benötigten Technologien
Internationalität
Themen, die von Risiko und Unsicherheit geprägt sind

Answer 236

A

Schematische Abbildung des Gesamtablaufs
Darlegung der Einzelaufgaben (Phasen/Prozesse)
Vorgabe von Meilensteinen und Anforderungen an MS-Ergebnisse
Festlegung von Rollen und notwendigen Qualifikationen der Beteiligten
Detillierte Arbeitsanweisungen für die einzelnen Prozesschritte

Answer 237

A

dynamische und flexible Prozessgestaltung
Arbeiten in kurzen Iterationszyklen
die Koordination durch Selbstbestimmung

Answer 238

A

Das Stage-Gate-Vorgehensmodel wird vorwiegend in F&E Projekten angewand. Es basiert auf einem standartisierten Projektablauf mit definierten Projektphasen/-prozessen und Meilensteinen.

Answer 239

A

Quality Gates sind spezielle Projektmeilensteine im Ablauf eines Entwicklungsprojektes, bei denen anhand von im Voraus eindeutig bestimmten Qualitätskriterien über die Freigabe des nächsten Projektschrittes entschieden wird.

-> Kontrollpunkte beim Übergang von einer Projektphase in die nächste.

Answer 240

A

Die Critical Chain Methode ist die enpassorienteirte Form der Ablauf- und Terminplanung auf Basis der kritischen Kette.

Das Ziel ist es die Projektlaufzeit zu verkürzen und die Termintreue zu erhöhen.

Answer 241

A

Identifizierung der am meißten belasteten Ressource
Planung der Arbeit nach dieser Ressource und Berücksichtigung der begrenzten Kapazität
Planung der Tätigkeiten, sodass diese Ressource nicht im gleichen Zeitraum an unterschiedlichen Arbeitspaketen arbeitet.
Planung aller Arbeistpakete um die Ressource herum
Einplanung eines Puffers am Ende der kritischen Kette

Answer 242

A

Folgende Kriterien sind zur Messung des Projektfortschritts bei CCM wichtig:

Periodisch gemeldete tatsächlich oder vorausgesagte Endtermine der Arbeitspakete
Zeitdauer des Puffers ist bekannt
Zeitdauer der Arbeitspakete auf der kritischen Kette sind bekannt

Answer 243

A

Prozentsatz bereits abgearbeiteter Arbeitspakete auf der kritischen Kette
Prozentsatz des bereits konsumierten Projektpuffers
Verhältnis von abgearbeiteter Kritischer Kette zu konsumiertem Projektpuffer
Rate, in der die Konsumtion des Projektpuffers voranschreitet

Answer 244

A

Fast Tracking - Parallelisieren von Arbeitspaketen
Crashing - Ressourceneinsatz erhöhen
Reserven auflösen
Leistungsumfang reduzieren
Sourcing - Zukauf von Leistung
Prozessinnovation und -automation

Answer 245

A

Beide Begriffe gehören in den Bereich Ablauf- und Terminplanung und haben das Ziel die Projektdauer zu verkürzen.

Crashing beschreibt die Reduzierung von Vorgangsdauern und Erhöhung von Einsatzmitteln für Projektaufgaben zur Verkürzung der Projektdauer.

Fast Tracking beschreibt das “Überlappen” von Projektphasen, Projektprozessen oder Projektaufgaben bei der Ablauf- und Terminplanung zur Verkürzung der Projektdauer.

Answer 246

A

Kritische Kette: der eingerechnete Puffer wird hinten angehängt bevor die Arbeitspakete im Hinblick auf die Ausnutzung der Ressourcen optimiert werden.

Der kritische Pfad ergibt sich aufgrund der festgelegten Reihenfolge der Arbeitspakete und dem GP/FP = 0.

Answer 247

A

Ein Anforderungskatalog ist eine systematische, strukturierte und ggf. priorisierte Liste von Anforderungen an eine zu erbringende Leistung. Beispiele:

Lastenheft
Abnahmevereinbarung
Product Backlog
Spezifikation
Produktbeschreibung

Answer 248

A

Konfigurieren = formen, gestalten

Konfiguration beschreibt die funktionellen und physischen Merkmale eines Produktes oder einer Leistung, wie sie in den zugehörigen Dokumenten beschrieben und im Produkt verwirklicht wird.

Konfigurationsmanagement ist die Managementdisziplin, die über die gesamte Lebensduer eines Erzeugnisses Transparenz und Überwachung seiner funktionellen und physischen Merkmale sicherstellt. Es lässt sich anwenden bei Produkten und Prozessen

Answer 249

A

Sinnvolle und schrittweise Strukturierung des Produktes und Definition der Erzeugnis-Struktur
Auswahl der Konfigurationseinheiten (einschließlich Benummerung, Dokumenten-Kennzeichnung etc.)
Erarbeitung und Festlegung einer Referenzkonfiguration

Answer 250

A

Erfassung und Dokumentation von Anlass und Begründung der Änderung
Beurteilung der Auswirkungen
Genehmigung oder Ablehnung inkl. Begründung
Schnittstellenanpassung aus Sicht von Daten und Formen

Answer 251

A

Sicherstellung der Rückverfolgbarkeit (z.B. bei notwendiger Behördenzertifizierungen)
Überschneidung mit Dokumentenmanagement)

Answer 252

A

Audits können funktionsbezogen oder physisch durchgeführt werden.

Funktionsbezogen ist die Überprüfung der Funktion der Konfigurationseinheiten, und der in den Konfigurationsdokumenten festgelegten Leistungen und funktionale Merkmale (z.B. Abnahmeprotokoll über nachgewiesene Leistungen
Physisch ist die Überprüfung von Vorhandensein der Konfigurationseinheiten und die Darstellung dieser in den Konfigurationsdokumenten (z.B. Ausführungszeichnungen mit dem Status “as built”)

Answer 253

A

Baselining ist

die Konfiguration des Erstproduktes/Projektergebnisses, das mit technischen Daten und Funktionsdaten beschrieben ist.

die festgelegt Konfiguration eines Produktes oder einer Dienstleistung, die nur über einen Änderungsantrag verändert werden darf.

Answer 254

A

Scope Creep bezeichnet

den schleichenden (Funktions-) Zuwachs von Inhalt und Umfang eines Projektes
sowie die fehlende Prüfung von Auswirkungen der vorgenommenen Änderungen auf Kosten, Qualität und Zeit

Answer 255

A

Änderungsmanagement kann sein:

Change Management = Folgen einer Änderung bezogen auf das Produkt/Leistung

Management of Change = Folgen einer Änderungen bezogen auf die Auswirkungen des Ergebnisses auf das Produktumfeld.

Merkmale von Änderungen sind:

Abweichungen von der Referenzkonfiguration
durch Anlass ausgelöst (Fehler etc.)
müssen einen Zweck haben (größerer Nutzen)
betreffen inhaltliche Projektziele (Zusatzleistungen)
betreffen i.d.R. auch die Vorgehensziele (Budget)

Ursachen von Änderungen sind:

Eigenverschulden, Fremdverschulden, Kundenwunsch, Auflagen, technische Neuerungen

Answer 256

A

Das Änderungsmanagement ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung von Änderungen am Produkt/Dienstleistung in den Schritten:

Identifikation
Beschreibung
Klassifikation
Bewertung
Genehmigung
Durchführung
Verifikation

Answer 257

A

Indikatoren: bezogen auf technische Fähigkeiten
Indikatoren: bezogen auf den Kontext
Indikatoren: bezogen auf Management und Führung
Anwendung: Zum Clustern von Projekten in Portfolios, Anwendung: Zur Besetzung eines Projektes mit der idealer Projektleitung

Answer 258

A

Ergebnisorientierung bedeutet:

die Aufmerksamkeit des Teams auf Schlüsselziele lenken
alle maßgeblichen interessierten Parteien zufriedenstellen
das Managen von vereinbarten Änderungen
alle Chancen nutzen, um zusätzliche Erfolge zu generieren
ethische sowie gesetzliche Anforderungen beachten
Umweltanforderungen berücksichtigen
das Team leiten, motivieren und seine Erwartungen berücksichtigen

Answer 259

A

Kritische Erfolgsfaktoren sind die wenigen Dinge, die richtig laufen müssen, um den Projekterfolg zu sichern. Sie repräsentieren Managementbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.

Erfolgsfaktoren sind:

Zieldefinition
Kommunikation
Planung
Unterstützung des Topmanagement
Controlling
Projektleiterbefugnisse
Know-how Projektteam
Motivation Projektteam
Know-how Projektleiter
Planungs- und Steuerungsinstrumente
Partizipation

Answer 260

A

Klare, erreichbare Ziele setzen
Ziele quantifizieren
Ziele deutlich kommunizieren und dokumentieren
Win-Win-Situation für die wesentlichen Projektbeteiligten und -betroffenen herbeiführen
Betroffene zu Beteiligten machen
Team organisiert führen
Akzeptanz und Identifikation möglichst aller Beteiligten und Betroffenen herbeiführen
Projektkultur entwickeln
Projektteam soll insgesamt mitplanen
Kultur des Fehlermachens vorleben
Interesse an Problemen der Mitarbeiter zeigen
Interessenlagen und mögliche Konflikte frühzeitig erkennen
Konsequentes Änderungsmanagement, Vertrags- und Claimmanagement sowie Risikomanagement verfolgen
Standardisierte Berichterstattung (Projekt-Informationssystem) einführen
Systematische und strukturierte Vorgehensweise einhalten

Answer 261

A

Während in klassischen Projektmanagement die zu erbringende Leistung fixiert ist, legt eine Time Box die Dauer der Arbeit fest.

Zeitlich klar definierte und kurze Intervalle erhöhen die Planungssicherheit, weil Voraussagen und Schätzungen für überschaubare Zeitabschnitte mit höherer Genauigkeit möglich sind als für ein komplettes Projekt.

Answer 262

A

Die Schritte der Ablauf und Terminplanung sind:

Vorgangsliste erstellen
Anordnungsbeziehungen definieren
Ablaufplan erstellen und Netzplan rechnen
Terminplan erstellen durch Kalendrierung
Plan optimieren

Answer 263

A

Produktentwicklung
Herstellung
Einführung
Wachstum
Reife
Rückgang

Answer 264

A

Programmmanagement ist die zeitlich befristete Managementaufgabe, welche die gestaltende Planung, übergreifende Leitung und das Controlling einer definierten Menge zusammengehöriger Projekte umfasst, die einem gemeinsamen übergreifenden Ziel dienen.

Portfoliomanagement ist die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines Teilbereichs der Organisation.

Multiprojektmangement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten.

Answer 265

A

Aufbau und Erhaltung von Vertrauen
Anerkennung von Diversity und Gender
Organisation von Treffen
Fortschritte und Erfolge transparent machen und feiern
Wahrnehmbarkeit nach außen erhöhen
Leistung belohnen
Teams zusammenhalten (Kohäsion)
Teams vorwärts bringen (Lokomotion)

Answer 266

A

Eine Anforderung (engl. Requirement) ist die Beschaffenheit, Fähigkeit oder Leistung, die ein Produkt, Prozess oder die am Prozess beteiligte Person erfüllen oder besitzen muss, um einen Vertrag, eine Norm, eine Spezifikation oder andere formell vorgegebene Dokumente zu erfüllen.

Answer 267

A

Ein Anforderungskatalog (engl. Requirements Catalogue) ist die Gesamtübersicht über die Projektziele und die Anforderungen an die zu erbringenden Lieferungen und Leistungen in einem Projekt oder einem Projektteilbereich. Darin können explizit auch Anforderungen an das Projektpersonal enthalten sein. Der Anforderungskatalog für ein Projekt schließt grundsätzlich auch Anforderungen der Gesellschaft mit ein.

Answer 268

A

MuSCoW-Prinzip:

MU = Must have zwingend notwendig

S = Should have wichtig, Projektgegenstand

Co = Could have

W = Won’t have