Hfst 6 Flashcards

Question

Globale rangschikking

Answer 1

een globale rangschikking van medewerkers is ongetwijfeld de oudste en eenvoudigste methode. Het is ook een vrij betrouwbare methode: leidinggevenden onderling komen tamelijk goed overeen bij hun rangschikkingen. Een ander voordeel is dat leidinggevenden positie moeten innemen. Ze moeten aangeven wie de eerste, de tweede, de derde, de vierde enzovoort is en kunnen zich dus niet verschuilen achter cijfers.

Answer 2

bij deze methode wordt aan de beoordelaar gevraagd om op een schaal een punt aan te kruisen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker. Sommige grafische beoordelingsschalen hebben noch numerieke, noch verbale ankers bij de schaalpunten (zie voorbeeld 1). Die schalen komen tegemoet aan de aversie tegen cijfers die je bij sommige beoordelaars ervaart. Als je zo’n systeem toepast, fungeert een grafische aanduiding als middel om de medewerker aan te geven waar hij staat en als startpunt voor een discussie tussen de leidinggevende en zijn medewerker.

Answer 3

combinatie van het tell-and-listengesprek en het problemsolvinggesprek (zie verder). Het loopt in het begin volledig parallel aan het tell-and-listengesprek. De beoordelaar geeft tactvol en oprecht zijn visie op de prestaties van de medewerker. Positieve en negatieve punten komen aan bod. De medewerker onderbreekt de leidinggevende niet. Vervolgens mag de medewerker zijn visie geven, eveneens zonder dat hij wordt onderbroken. Net zoals in het tell-and-listengesprek kan wel gevraagd worden om verduidelijking. In tegenstelling tot in een tell-and-listengesprek eindigt het guidancegesprek echter niet met een synthese door de leidinggevende. Nadat beide partijen hun visie geuit hebben, zoeken ze samen naar oplossingen voor de problemen. Die fase komt dus overeen met het problemsolvinggesprek. De medewerker neemt daarbij de leiding als woordvoerder. De beoordelaar moedigt hem aan om zo veel en zo goed mogelijke oplossingen voor te stellen. Daarbij is het vooral zijn taak ‘het denkwerk in goede banen te leiden’ (guidance). Zo wordt het gesprek een gulden middenweg tussen een directieve en non-directieve benadering.

Answer 4

een probleem bij topdownfeedback (zie verder). Medewerkers doen zich dikwijls anders en beter voor.

Answer 5

wordt continu gegeven aan medewerkers. De kenmerken ervan kunnen we het best als volgt beschrijven. Managers geven zo vaak mogelijk (dagelijks) hun verwachtingen te kennen en geven direct en informeel feedback. De nadruk bij de feedback ligt telkens op de toekomst en op de verdere ontwikkeling van medewerkers. Er worden geen schriftelijke aantekeningen gemaakt of bijgehouden.

Answer 6

het verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met het opvallend slagen of niet slagen van een persoon in een gegeven functie. Om te bepalen welke activiteiten al dan niet kritisch zijn, inventariseren we per job handelingen die rechtstreeks betekenisvol zijn voor succes of falen. Om gedrag ‘kritisch’ te noemen, gelden dezelfde voorwaarden als bij functiestudie. Zodra die gedragingen zijn verzameld, stipt de beoordelaar eenvoudigweg de gedragingen aan die zich werkelijk voorgedaan hebben gedurende de periode waarop de beoordeling betrekking heeft (bijvoorbeeld zes maanden of een jaar). Op die manier beschikt de beoordelaar na het einde van de periode over een lijst met kritische gedragingen over de persoon in kwestie.

Answer 7

een methode om doelstellingen te definiëren. Ze bouwt verder op de theorie van goal setting (Locke) en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatiemanagement. De methode is in deze context relevant omdat een personeelslid dat werkt in een systeem van MBO geëvalueerd wordt op grond van de doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd.

Answer 8

‘leniency’, de neiging van sommige beoordelaars om systematisch te hoge beoordelingen te geven.

Answer 9

kernidee is dat de persoon via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht komt. Multisourcefeedback kunnen we definiëren als informatie over het werkgedrag van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze – aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.

Answer 10

type van beoordelaarstraining waarbij de nadruk ligt op het expliciteren van de te beoordelen criteriumconstructen. De trainees leren de definities van die criteriumconstructen (competenties) en de gedragsvoor-beelden. Op die manier hoopt men vooral het halo-effect te reduceren en de nauwkeurigheid bij het beoordelen van de criteriumconstructen te verhogen.

Answer 11

beoordeling van de prestatie. Elke leidinggevende evalueert constant. Hij doet dat hardop of in gedachten. Prestatiebeoordeling onderscheidt zich van zulke spontane evaluaties omdat het formeel, periodiek, systematisch, bewust en zo objectief mogelijk plaatsvindt.

Answer 12

naast het feit dat de prestaties van individuen en teams gemeten worden, wordt de prestatie hier ook expliciet afgestemd op de strategische doelen van de organisatie. Met andere woorden: het verschil tussen prestatiebeoordeling en prestatiemanagement is dat bij dit laatste ook de strategische doelstellingen van de organisatie worden meegenomen.

Answer 13

een problemsolvinggesprek is extreem niet-directief. De probleemdiagnose wordt niet gepresenteerd, de oplossingsmogelijkheden evenmin. De beoordelaar houdt in de eerste plaats de ontwikkeling van de medewerker in het oog, met het volste vertrouwen in diens bekwaamheden tot zelfontplooiing en zelfbeslissing. Kortom, de beoordelaar (‘gesprekspartner’ is een beter begrip) evalueert niet meer, maar is bereid om te leren. Hij luistert en staat open voor de medewerker. De tweerichtingscommunicatie staat centraal.

Answer 14

de neiging van sommige beoordelaars om medewerkers systematisch beter te beoordelen naarmate ze in gedrag en persoonlijkheid meer overeenkomsten vertonen met de beoordelaar

Answer 15

type van beoordelaarstraining waarvan de kerndoelstelling is om beoordelaars hetzelfde referentiekader aan te leren bij het beoordelen. Dat referentiekader is de prestatietheorie die binnen een specifieke organisatie bestaat. Een prestatietheorie expliciteert aan beoordelaars welke criteriumconstructen en gedragingen door een organisatie als echt waardevol worden gezien om de organisationele doelstellingen te bereiken. Er worden dus relevante prestatienormen aangeboden.

Answer 16

type van beoordelingsschaal. Het meest kenmerkende element van de methode is dat verschillende personen tegelijkertijd worden beoordeeld. Per competentie worden de personen met name relatief ten opzichte van elkaar en ten opzichte van een hypothetische standaard beoordeeld.

Answer 17

dit is naast de gedragsgerichte benadering (zie hierboven), de tweede benadering om te kiezen wat we gaan beoordelen. Bij een resultaatgerichte benadering ligt het accent meer op objectieve criteria (bijvoorbeeld geproduceerde output, wat betreft kwantiteit en kwaliteit) om prestaties te meten. Die benadering is vooral geschikt als er verschillende manieren zijn om de functie goed uit te voeren. Het te bereiken resultaat is dan essentieel, niet hoe werknemers precies tot dat resultaat komen.

Answer 18

aan de twee uiteinden van een schaal staan kenmerkende kwalificaties. De tussenruimte is in afstanden opgesplitst en de beoordeelde wordt gescoord door een kruisje ergens tussen de twee uiteinden te zetten (vb. slordig ----------- nauwgezet).

Answer 19

variant van tell-and-sellmethode (zie verder). Daarom wordt het tell-and-listengesprek als een vrij ambigue overgangsmethode naar het problemsolvinggesprek geïnterpreteerd. De beoordelaar start vrij directief. Hij geeft oprecht zijn visie op het werkgedrag van zijn medewerker. Sterke en zwakke punten van de medewerker passeren de revue. Hij verzoekt zijn medewerker om hem aanvankelijk niet te onderbreken en eventuele bedenkingen even op te schorten. In tweede instantie krijgt de medewerker de kans om zijn visie weer te geven en eventuele bezwaren en tegenargumenten op tafel te leggen. Het gesprek wordt dan duidelijk niet-directief, want nu zal de beoordelaar zich beperken tot actief luisteren. Hij onderbreekt de medewerker daarbij niet. Er bestaat wel de mogelijkheid tot verduidelijking. Dat kan via feedbackvragen (‘Begrijp ik je goed als je zegt ...?’), verdiepende vragen (‘Wil je uitleggen wat je bedoelt met ...?’) en synthesevragen (‘Kortom, je bedoelt dus eigenlijk dat ...?’). Nadat de medewerker stoom heeft kunnen afblazen, vat de be-oordelaar de zaken samen. Hij heeft daarbij de mogelijkheid om de opmerkingen van de medewerker mee te nemen. Een belangrijk verschil met de tell-and-sellmethode is dat de medewerker bij de tell-and-listenmethode zijn verzet en bezwaren mag uiten zonder dat dat beoordeeld en veroordeeld wordt. Daar-door zal de medewerker in eerste instantie een gunstiger visie op en een groter vertrouwen in zijn leidinggevende ontwikkelen.

Answer 20

een tell-and-sellgesprek kunnen we kenmerken als extreem directief. De beoordelaar – in de letterlijke zin van het woord – leidt het gesprek en adviseert de medewerker welke acties hij moet ondernemen om te slagen. Hij heeft van tevoren in zijn eentje een foutendiagnose gesteld en proberen zijn oordeel en oplossing via overreding te ‘verkopen’. Het is eenrichtingscommunicatie, in neergaande beweging. Een dergelijk gesprek lokt extrinsieke motivatie uit, aangezien beloningen en sancties als lokmiddel of waarschuwing gepresenteerd worden.

Answer 21

self assessment. De beoordeelde heeft het recht om zijn mening te uiten, aangezien toch mag worden ver-wacht dat hij vrij goed op de hoogte is van zijn eigen taak- en interpersoonlijk gedrag. Het grootste struikelblok bij zelfbeoordelingen, zo toont wetenschappelijk onderzoek overvloedig aan, is dat mensen zichzelf te hoog beoordelen.