Hfst 6

Question 1

180 graden feedback

Answer 1

multisourcefeedback met drie beoordelaars, namelijk de focale persoon, de leidinggevende en de collega’s.

Question 2

360 graden feedback

Answer 2

multisourcefeedback waarbij zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerkers, collega’s, klanten en leidinggevende worden opgenomen. Op die manier wordt de focale persoon (de beoordeelde) beoordeeld door iedereen rondom hem.

Question 3

540 graden feedback

Answer 3

multisourcefeedback waarbij ook leveranciers en partners van joint ventures deelnemen aan het feedbacksysteem.

Question 4

720 graden feedback

Answer 4

multisourcefeedback waarbij de familie van de focale persoon (vrouw, broers, zussen) ook wordt ingeschakeld.

Question 5

accomplishment statements

Answer 5

kort, maar gedragsmatig hun belangrijkste prestaties en realisaties noteren. Met andere woorden: werknemers geven gedocumenteerde informatie over hoe zij hun prestatieniveau percipiëren. (Onder Zelfbeoordeling).

Question 6

appreciative inquiry

Answer 6

bouw en verander een organisatie op grond van datgene wat werkt en niet op grond van oplapwerk van zaken die niet goed draaien. Er ligt dus een sterk accent op positieve aspecten, op het creëren van een vertrouwensband tussen leidinggevenden en medewerkers en van een psychologische veilige omgeving voor informatie-uitwisseling, zodat beide partijen bereid zijn om hun ideeën over elkaar te herzien. Die dialoog dient zo veranderingen te faciliteren. Dit is een principe dat gebruikt wordt bij het feedforwardgesprek.

Question 7

Beoordelingsgesprek

Answer 7

heeft betrekking op prestatiebeoordeling (resultaatsgebieden) met repercussies voor beheerachtige HR-toepassingen zoals beloning en promotie. Zulke gesprekken worden slechts eenmaal per jaar gevoerd en worden schriftelijk vastgelegd. De leidinggevende heeft duidelijk de rol van beoordelaar.

Question 8

beoordelingsinstrumenten

Answer 8

instrumenten ter beoordeling van de werknemers. We kunnen beoordelingsinstrumenten op diverse manieren indelen, zoals een rangschikking (ranking), een schaling (rating) of een narratieve beschrijving.

Question 9

binnen-criteriumconstructrangschikking

Answer 9

bij rangschikkingsmethodes wordt een persoon vergeleken met een andere persoon. Binnen-criteriumconstructenrangschikking is 1 soort van rangschikking en vraagt aan beoordelaars om medewerkers niet op grond van een globaal criterium te rangschikken, maar op grond van onderscheiden kenmerken (criteriumconstructen). Men wordt bijvoorbeeld gerangschikt binnen rubrieken zoals ‘leiderschap’ of ‘initiatief’.

Question 10

blinde vlek

Answer 10

competenties waarbij er een grote discrepantie bestaat tussen het eigen oordeel en het oordeel van anderen.

Question 11

bottom-upfeedback

Answer 11

opgaande beoordeling en feedback waarbij medewerkers de interpersoonlijke stijl van de managers en leiddinggevenden beoordelen.

Question 12

centrale tendentie

Answer 12

de neiging van sommige beoordelaars om systematisch extreem positieve en/of negatieve oordelen te vermijden en dus alleen het centrale punt (het midden) van de beoordelingsschaal te gebruiken.

Question 13

contrasteffect

Answer 13

neiging van beoordelaars om zich systematisch te laten beïnvloeden door voorheen beoordeelde medewerkers. Stel bijvoorbeeld dat de beoordelaar net twee slechte medewerkers heeft geëvalueerd. Als hij dan een gemiddelde medewerker beoordeelt, zal zijn beoordeling onevenredig positief uitvallen omdat hij zijn beoordeling contrasteert met eerdere ervaringen. Het omgekeerde kan ook optreden. In dat geval komt de laatste medewerker er onevenredig slecht vanaf.

Question 14

contextueel gedrag

Answer 14

‘job performance’ wordt opgedeed in drie gedragsgebieden, waaronder dus contextueel gedrag. Ook taak-gedrag en antiproductief gedrag horen onder ‘job performance’. Contextueel gedrag draagt niet bij tot de technische kernprocessen van de organisatie, maar bevordert het sociale klimaat en de psychologische sfeer van een organisatie. Het is een recentere benaming voor extra-rolgedrag (gedrag dat verder gaat dan de formele functievereisten, maar niet altijd expliciet wordt beloond). Synoniem: counterproductive performance.

Question 15

Electronic performance monitoring

Answer 15

doordat veel personeelsleden nu elektronisch werk aanleveren, krijgt de manager informatie over de hoe-veelheid gecomputeriseerde gegevens die een medewerker per dag verwerkt. Op die manier wordt de prestatie van medewerkers elektronisch ‘gevolgd’.

Question 16

essaybenadering

Answer 16

een methode van beoordeling waarbij de beoordelaar het gedrag van de beoordeelde schriftelijk vastlegt. Het kan gaan om een globale ongestructureerde beschrijving (‘Omschrijf het gedrag van de medewerker en bespreek het’). Het is echter ook mogelijk om binnen aangegeven, gestructureerde rubrieken het gedrag van de beoordeelde te beschrijven. Synoniem: narratieve beoordeling.

Question 17

Feedbackcultuur

Answer 17

als organisaties aanbevelingen om het feedbackproces te verbeteren opvolgen, ontstaat er een gunstige omgeving voor medewerkers om feedback te zoeken (direct en indirect): een feedbackcultuur

Question 18

Feedbackzoekend gedrag

Answer 18

gedrag bij medewerkers waarmee hij op zoek gaat naar feedback. We kunnen een onderscheid maken tus-sen 2 strategieën van feedbackzoekend gedrag: monitoring (medewerker observeert zijn omgeving en ge-dragingen van anderen om aanwijzingen te vinden die dienst kunnen doen als feedback) en inquiry (mede-werker vraagt feedback aan collega’s of manager).

Question 19

Feedforwardgesprek

Answer 19

er wordt gepoogd om het traditionele feedbackgesprek te laten vallen en te investeren in een feedforwardgesprek. In een dergelijk gesprek is de medewerker het meeste aan het woord. Er wordt hem gevraagd om gebeurtenissen te vertellen van concrete successen waarin hij op zijn best was. De nadruk ligt daarbij niet op het bereikte resultaat, maar op het gevoel (positieve emoties en flow) dat medewerkers hadden toen ze de activiteit uitvoerden. Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat medewerkers vertellen over hun beste dag(en) op het werk het voorbije jaar. Op die manier worden de bredere omstandigheden geïdentificeerd waarin medewerkers in de toekomst het beste zouden kunnen werken. Zie ook ‘Appreciative inquiry’.

Question 20

functioneringsgepsrek

Answer 20

terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en zijn medewerker dat systematisch en intentioneel gepland en uitgevoerd wordt om na te gaan in welke mate de overeengekomen doelstellingen, naar gedrag en resultaat (prestatie), werden bereikt en hoe ze op korte en lange termijn kunnen worden bijgesteld, met als doel een optimaler functioneren te realiseren.

Question 21

gedragsgerichte prestatiebeoordeling

Answer 21

er zijn twee benaderingen om te kiezen wat we gaan beoordelen, en de gedragsgerichte prestatiebeoordeling is daar 1 van. Bij de gedragsgerichte benadering worden werknemers beoordeeld op grond van hun gedragingen en de geleverde inspanningen. Subjectieve criteria zoals beoordelingsschalen brengen het gedrag en de inspanningen in kaart. De gedragsgerichte benadering is geschikt voor gedetailleerde feedback over het gedrag van de werknemers om toekomstgerichte verbeteringen uit te stippelen. Ook wordt de gedragsgerichte benadering dikwijls toegepast als de resultaatgerichte benadering niet mogelijk is omdat te veel factoren waar werknemers geen greep op hebben de resultaten kunnen beïnvloeden, of als de resultaten pas in een verre toekomst duidelijk worden.

Question 22

gedragobservatieschalen

Answer 22

behavior observation scales ofwel BOS. Er wordt geen evaluatie van de beoordelaar gevraagd. De beoordelaar moet alleen aangeven hoe frequent specifieke gedragingen zich voordoen gedurende de tijd waarop de beoordeling betrekking heeft. Hij zegt dus alleen of bepaalde feiten zich al dan niet voordoen.

Question 23

gedragsverankerde beoordelingsschalen

Answer 23

behaviorally anchored ratingscales ofwel BARS. Karakteristiek is dat ze gedragsvoorbeelden bevatten voor de verschillende prestatieniveaus. Op die manier worden de competenties zowel als de prestatieniveaus gedefinieerd in duidelijke gedragsgerichte termen

Question 24

gemengde standaardschaal

Answer 24

mixed standard scales. Deze schaal bevat ook gedragsvoorbeelden. Kenmerkend is dat deze schalen altijd diverse constructen meten. In het voorbeeld gaat het over de constructen ‘beantwoorden van vragen’ (items 1, 4 en 5) en ‘spreekstijl’ (items 2, 3 en 6). Opvallend is verder dat voor elk construct een item betrekking heeft op uitstekende prestaties, een op middelmatige prestaties en een op slechte prestaties. De beoordelaar geeft dan aan in welke mate het gedrag van medewerkers beter, slechter of gelijk is aan het gedrag dat in het item beschreven is.

Question 25

Globale rangschikking

Answer 25

een globale rangschikking van medewerkers is ongetwijfeld de oudste en eenvoudigste methode. Het is ook een vrij betrouwbare methode: leidinggevenden onderling komen tamelijk goed overeen bij hun rangschikkingen. Een ander voordeel is dat leidinggevenden positie moeten innemen. Ze moeten aangeven wie de eerste, de tweede, de derde, de vierde enzovoort is en kunnen zich dus niet verschuilen achter cijfers.

Question 26

grafische beoordelingsschaal

Answer 26

bij deze methode wordt aan de beoordelaar gevraagd om op een schaal een punt aan te kruisen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker. Sommige grafische beoordelingsschalen hebben noch numerieke, noch verbale ankers bij de schaalpunten (zie voorbeeld 1). Die schalen komen tegemoet aan de aversie tegen cijfers die je bij sommige beoordelaars ervaart. Als je zo’n systeem toepast, fungeert een grafische aanduiding als middel om de medewerker aan te geven waar hij staat en als startpunt voor een discussie tussen de leidinggevende en zijn medewerker.

Question 27

guidancegesprek

Answer 27

combinatie van het tell-and-listengesprek en het problemsolvinggesprek (zie verder). Het loopt in het begin volledig parallel aan het tell-and-listengesprek. De beoordelaar geeft tactvol en oprecht zijn visie op de prestaties van de medewerker. Positieve en negatieve punten komen aan bod. De medewerker onderbreekt de leidinggevende niet. Vervolgens mag de medewerker zijn visie geven, eveneens zonder dat hij wordt onderbroken. Net zoals in het tell-and-listengesprek kan wel gevraagd worden om verduidelijking. In tegenstelling tot in een tell-and-listengesprek eindigt het guidancegesprek echter niet met een synthese door de leidinggevende. Nadat beide partijen hun visie geuit hebben, zoeken ze samen naar oplossingen voor de problemen. Die fase komt dus overeen met het problemsolvinggesprek. De medewerker neemt daarbij de leiding als woordvoerder. De beoordelaar moedigt hem aan om zo veel en zo goed mogelijke oplossingen voor te stellen. Daarbij is het vooral zijn taak ‘het denkwerk in goede banen te leiden’ (guidance). Zo wordt het gesprek een gulden middenweg tussen een directieve en non-directieve benadering.

Question 28

impressiemanagement

Answer 28

een probleem bij topdownfeedback (zie verder). Medewerkers doen zich dikwijls anders en beter voor.

Question 29

informele evaluatie

Answer 29

wordt continu gegeven aan medewerkers. De kenmerken ervan kunnen we het best als volgt beschrijven. Managers geven zo vaak mogelijk (dagelijks) hun verwachtingen te kennen en geven direct en informeel feedback. De nadruk bij de feedback ligt telkens op de toekomst en op de verdere ontwikkeling van medewerkers. Er worden geen schriftelijke aantekeningen gemaakt of bijgehouden.

Question 30

kritische incidententechniek voor beoordelingen

Answer 30

het verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met het opvallend slagen of niet slagen van een persoon in een gegeven functie. Om te bepalen welke activiteiten al dan niet kritisch zijn, inventariseren we per job handelingen die rechtstreeks betekenisvol zijn voor succes of falen. Om gedrag ‘kritisch’ te noemen, gelden dezelfde voorwaarden als bij functiestudie. Zodra die gedragingen zijn verzameld, stipt de beoordelaar eenvoudigweg de gedragingen aan die zich werkelijk voorgedaan hebben gedurende de periode waarop de beoordeling betrekking heeft (bijvoorbeeld zes maanden of een jaar). Op die manier beschikt de beoordelaar na het einde van de periode over een lijst met kritische gedragingen over de persoon in kwestie.

Question 31

Management by Objectives

Answer 31

een methode om doelstellingen te definiëren. Ze bouwt verder op de theorie van goal setting (Locke) en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatiemanagement. De methode is in deze context relevant omdat een personeelslid dat werkt in een systeem van MBO geëvalueerd wordt op grond van de doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd.

Question 32

mildheidstendens

Answer 32

‘leniency’, de neiging van sommige beoordelaars om systematisch te hoge beoordelingen te geven.

Question 33

multisourcefeedback

Answer 33

kernidee is dat de persoon via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht komt. Multisourcefeedback kunnen we definiëren als informatie over het werkgedrag van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze – aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.

Question 34

performance dimension training

Answer 34

type van beoordelaarstraining waarbij de nadruk ligt op het expliciteren van de te beoordelen criteriumconstructen. De trainees leren de definities van die criteriumconstructen (competenties) en de gedragsvoor-beelden. Op die manier hoopt men vooral het halo-effect te reduceren en de nauwkeurigheid bij het beoordelen van de criteriumconstructen te verhogen.

Question 35

prestatiebeoordeling

Answer 35

beoordeling van de prestatie. Elke leidinggevende evalueert constant. Hij doet dat hardop of in gedachten. Prestatiebeoordeling onderscheidt zich van zulke spontane evaluaties omdat het formeel, periodiek, systematisch, bewust en zo objectief mogelijk plaatsvindt.

Question 36

prestatiemanagement

Answer 36

naast het feit dat de prestaties van individuen en teams gemeten worden, wordt de prestatie hier ook expliciet afgestemd op de strategische doelen van de organisatie. Met andere woorden: het verschil tussen prestatiebeoordeling en prestatiemanagement is dat bij dit laatste ook de strategische doelstellingen van de organisatie worden meegenomen.

Question 37

problemsolving

Answer 37

een problemsolvinggesprek is extreem niet-directief. De probleemdiagnose wordt niet gepresenteerd, de oplossingsmogelijkheden evenmin. De beoordelaar houdt in de eerste plaats de ontwikkeling van de medewerker in het oog, met het volste vertrouwen in diens bekwaamheden tot zelfontplooiing en zelfbeslissing. Kortom, de beoordelaar (‘gesprekspartner’ is een beter begrip) evalueert niet meer, maar is bereid om te leren. Hij luistert en staat open voor de medewerker. De tweerichtingscommunicatie staat centraal.

Question 38

projectie (klooneffect)

Answer 38

de neiging van sommige beoordelaars om medewerkers systematisch beter te beoordelen naarmate ze in gedrag en persoonlijkheid meer overeenkomsten vertonen met de beoordelaar

Question 39

referentietraining

Answer 39

type van beoordelaarstraining waarvan de kerndoelstelling is om beoordelaars hetzelfde referentiekader aan te leren bij het beoordelen. Dat referentiekader is de prestatietheorie die binnen een specifieke organisatie bestaat. Een prestatietheorie expliciteert aan beoordelaars welke criteriumconstructen en gedragingen door een organisatie als echt waardevol worden gezien om de organisationele doelstellingen te bereiken. Er worden dus relevante prestatienormen aangeboden.

Question 40

relatieve percentielmethode

Answer 40

type van beoordelingsschaal. Het meest kenmerkende element van de methode is dat verschillende personen tegelijkertijd worden beoordeeld. Per competentie worden de personen met name relatief ten opzichte van elkaar en ten opzichte van een hypothetische standaard beoordeeld.

Question 41

resultaatgerichte prestatiebeoordeling

Answer 41

dit is naast de gedragsgerichte benadering (zie hierboven), de tweede benadering om te kiezen wat we gaan beoordelen. Bij een resultaatgerichte benadering ligt het accent meer op objectieve criteria (bijvoorbeeld geproduceerde output, wat betreft kwantiteit en kwaliteit) om prestaties te meten. Die benadering is vooral geschikt als er verschillende manieren zijn om de functie goed uit te voeren. Het te bereiken resultaat is dan essentieel, niet hoe werknemers precies tot dat resultaat komen.

Question 42

semantische differentiaal

Answer 42

aan de twee uiteinden van een schaal staan kenmerkende kwalificaties. De tussenruimte is in afstanden opgesplitst en de beoordeelde wordt gescoord door een kruisje ergens tussen de twee uiteinden te zetten (vb. slordig ———– nauwgezet).

Question 43

tell-and-listen

Answer 43

variant van tell-and-sellmethode (zie verder). Daarom wordt het tell-and-listengesprek als een vrij ambigue overgangsmethode naar het problemsolvinggesprek geïnterpreteerd. De beoordelaar start vrij directief. Hij geeft oprecht zijn visie op het werkgedrag van zijn medewerker. Sterke en zwakke punten van de medewerker passeren de revue. Hij verzoekt zijn medewerker om hem aanvankelijk niet te onderbreken en eventuele bedenkingen even op te schorten. In tweede instantie krijgt de medewerker de kans om zijn visie weer te geven en eventuele bezwaren en tegenargumenten op tafel te leggen. Het gesprek wordt dan duidelijk niet-directief, want nu zal de beoordelaar zich beperken tot actief luisteren. Hij onderbreekt de medewerker daarbij niet. Er bestaat wel de mogelijkheid tot verduidelijking. Dat kan via feedbackvragen (‘Begrijp ik je goed als je zegt …?’), verdiepende vragen (‘Wil je uitleggen wat je bedoelt met …?’) en synthesevragen (‘Kortom, je bedoelt dus eigenlijk dat …?’). Nadat de medewerker stoom heeft kunnen afblazen, vat de be-oordelaar de zaken samen. Hij heeft daarbij de mogelijkheid om de opmerkingen van de medewerker mee te nemen. Een belangrijk verschil met de tell-and-sellmethode is dat de medewerker bij de tell-and-listenmethode zijn verzet en bezwaren mag uiten zonder dat dat beoordeeld en veroordeeld wordt. Daar-door zal de medewerker in eerste instantie een gunstiger visie op en een groter vertrouwen in zijn leidinggevende ontwikkelen.

Question 44

Tell-and-sell

Answer 44

een tell-and-sellgesprek kunnen we kenmerken als extreem directief. De beoordelaar – in de letterlijke zin van het woord – leidt het gesprek en adviseert de medewerker welke acties hij moet ondernemen om te slagen. Hij heeft van tevoren in zijn eentje een foutendiagnose gesteld en proberen zijn oordeel en oplossing via overreding te ‘verkopen’. Het is eenrichtingscommunicatie, in neergaande beweging. Een dergelijk gesprek lokt extrinsieke motivatie uit, aangezien beloningen en sancties als lokmiddel of waarschuwing gepresenteerd worden.

Question 45

zelfbeoordeling

Answer 45

self assessment. De beoordeelde heeft het recht om zijn mening te uiten, aangezien toch mag worden ver-wacht dat hij vrij goed op de hoogte is van zijn eigen taak- en interpersoonlijk gedrag. Het grootste struikelblok bij zelfbeoordelingen, zo toont wetenschappelijk onderzoek overvloedig aan, is dat mensen zichzelf te hoog beoordelen.